SADRZAJ:
1. UVOD…………………………………………………………………………………….3
2. Promene kao uzrok komflita………………………………………………………………4
3. Odgovornost,autoritet,moc I uticaj……….………………………………………………8
4. Razliciti stilovi upravljanja i poslovanja mogu da dovedu do nerazumevanje sagovornika…….11
5. Uzajamno poverenje I postovanje………………………………………………………..12
6. Timski rad………………………………………………………………………………..15
7. Zakljucak…………………………………………………………………………………16
8. Literatura…………………………………………………………………………………17
Uvod
Promene su jedina stalna kategorija u prirodi i u zajednici ljudi. Od atmosferskih do politickih, od malih
do upecatljivih i sustinskih, sastavni su deo svake organizacije i zahtevaju stalno prilagodavanje
zaposlenih i resursa poslovanja. Prilagodavanje samo po sebi nije dovoljno da bi organizacija isla u
zeljenom pravcu razvoja i uspeha, zato sto svaka promena ne mora biti, i obicno nije sama po sebi
promena na bolje.
Potrebno je inicirati konstruktivne promene i znati upravljati njima, ovo zahteva proaktivan pristup rada i
razmisljanja koji podrazumeva predvidanje buducih dogadaja, stvaranja potrebne klime za promene, i
odgovarajuce okruzenje koje moze da omoguci da se promene odvijaju u zeljenom pravcu. Sve su to
zahtevi koji se stavljaju pred menadzment organizacije. Medutim karakteristika modernog poslovanja
ukazuje na cinjenicu da samo delovanje menadzmenta ma kako uspesan bio nije dovoljno u velikom broju
uocenih promena. Sposobnost menadzmenta neke organizacije ogleda se u mogucnosti prenosa pozitivne
energije prema promenama na sve strukture zaposlenih i podrske koju tom prilikom dobijaju.
Uspeh kroz ostvarivanje promena sadrzi ogromnu ulozenu energiju zaposlenih fokusiranu na pronalazenje
i ostvarivanje najboljeg nacina da se na promene utice i da se od njih izvede sto veca korist za
organizaciju.
Ovaj zadatak nije ni malo lak. Poznata je cinjenica da su ljudi u opstem smislu rezervisani prema velikom
broju promena a narocito prema onima ciji im je cilj nepoznat, nejasan ili najblaze receno sumnjiv i
opasan po egzistenciju.
1
Otpor prema promenama raste i sa godinama staza kao i sa rastom birokratizacije
odnosno sa staroscu organizacije.
Odgovornost menadzera za pravilan prikaz ideja i vizija time je veca i zahteva od ove kategorije ljudi
visoke eticke i intelektualne sposobnosti, zahteva kompletno zaokruzenu zrelu licnost koja zna sta hoce,
moze i sme; puno postovanje prema saradnicima, vestinu komuniciranja i stvaranje klime poverenja medu
zaposlenima, korisnicima i stejkholderima.
Dr Isak Adizes, u knjizi " Upravljanje promenama", kroz sokratovski voden dijalog sa jednim
ambicioznim i znatizeljnim ucenikom, na izuzetno duhovit i jednostavan nacin iznosi duboko utemeljeno
i na cinjenicama osnovano znanje, metodologiju i nauku upravljanja promenama u poslu i drustvu kao i u
privatnom i porodicnom zivotu.
Jednostavnost u objasnjavanju osnovnih ideja i njihove primene u svakodnevnim situacijama samo su
rezultat dugotrajnog plodonosnog i napornog rada na proucavanju organizacionih i psiholoskih aspekata
uspesnog upravljanja promenama.
1
Prof. Dr. Vujadin Vesovic, " Menadzment u saobracaju" , Univerzitet u Beogradu Saobracajni
fakultet, 1996. god
Uloge odlucivanja nazvane
(PAEI),
proces njihove transformacije i postignuti rezultati dati su u okviru
tabele:
input
proces
transformacije
output
uloge
odlucivanja:
cini organizaciju:
organizacija
biva:
(P
)ostizanje
potrebnih usluga
funkcionalnom
kratkorocno
efektivna
(A
)dministriranje
sistematizovanom
kratkorocno
efikasna
Pr
(E
)duzetnistvo
proaktivnom
dugorocno
efektivna
(I
)ntegracija
organskom
dugorocno
efikasna
KRATKOROCNA I DUGOROCNA DODATNA VREDNOST = PROFIT( na primer)
Da bi bila kratkorocno efektivna, organizacija mora da obezbedi zadovoljenje potreba klijenata
(P).
Uloga
(P)ruzanje usluga
je izmerljiva.
Kratkorocna efikasnost podrazumeva najmanju mogucu upotrebu sredstava, ukljucujuci tu i menadzersko
vreme, da bi se nesto postiglo. Zato organizacija treba da bude
(A)dministirana,
sistematizovana i
organizovana. Za postizanje kratkorocne efikasnosti neophodna je disciplina.
Za postizanje dugorocne efektivnosti organizaciji je potrebno
pr(E)duzetnistvo,
proaktivnost. To zahteva
da se predvide buduce potrebe klijenata kao i da se izvrse pripreme za njihovo zadovoljavanje i u
buducnosti. Menadzment mora biti kreativan i sposoban za preuzimanje rizika.
Da bi bila i dugorocno efikasna, organizacija mora biti
(I)ntegrisana
tako sto ce se stvoriti klima saradnje
izmedu svih stejkholdera da bi se zadovoljile potrebe klijenata. Ako svi stejkholderi saraduju i niko nije
nezamenljiv, organizacija postaje dugorocno efikasna. Za to je potrebno da organizacija ustanovi koje su
potrebe klijenata i stejkholdera i prati ih, da bi uspostavila sistem ili klimu koja uzajamno zadovoljava te
potrebe.
3
Osnovni problem prilikom donosenja kvalitetnih odluka pod pritiskom promena ogleda se u nesaglasnosti
(PAEI)
uloga. Dakle nije samo neophodno prisustvo sve cetiri uloge odlucivanja vec je sinteza svih ovih
uloga problem za sebe. Svaka kombinacija parova ovih uloga je inkompatibilna i potencijalni je uzrok
konfliktnih situacija.
3
Burnes, B. (1996) Managing change. London, itd: Pitman
Veoma je tesko istovremeno
(P
)ostici zadovoljenje neke potrebe i
(I
)ntegraciju.
(P
)roizvodenje i
pr
(E
)duzetnistvo su takode u neskladu -
(P)
dovodi
(E)
u opasnost. Uloga
(A)
i uloga
(E)
su u
dramaticnom raskoraku. Pravila i institucionalizovano ponasanje koce promene i obrnuto, previse
promena koci sistematizaciju, rutinizaciju i poredak.
Neslaganje odluka
(P)
i
(I)
ogleda se u cinjenici da, dok se nastoji na sto vecoj
(P
)rodaji ili zadovoljenju
(P
)otreba klijenata gotovo sigurno se moraju zrtvovati potrebe nekih stejkholdera. To steti
(I
)ntegraciji.
Neslaganje uloga
(A)
i
(I)
se ogleda u obrnutoj proporcionalnosti ucesca u odlucivanju ili unutar
organizacije. Sto je veci stepen integracije ima manje potrebe za administriranjem i obrnuto. Posebno je
vazno istaci da je uloga
(I
)ntegracije izuzetno znacajna i nikako se ne sme zameniti i umanjiti na racun
lako izvodljive
(A)
uloge koja podrazumeva listu pravila kojih se treba pridrzavati i to je sve.
(I)
se
izrazava kroz negovanje kulture i sistema vrednosti, kao i obrazovanja.
Adizes tvrdi da "Bez svesti o potrebama; bez duhovne svesti o meduzavisnosti, o skladu i jedinstvu; bez
brige o klijentima kao o nama samima, mi zadovoljavamo samo pseudo potrebe. Mozda cemo zadovoljiti
klijenta sa pseudo-potrebama i tom prilikom zaraditi novac, ali na taj nacin cemo izvrsiti sabotazu citavog
sistema kome pripadamo i na kraju ce nam se to vratiti kao bumerang. To se obavezno osveti onome ko
tako cini.
4
"
Nedostatak bilo koje od cetiri navedene uloge odlucivanja narusava kvalitet odluke i cini je manjkavom.
Stilovi upravljanja se takode mogu odrediti u svetlu uloga odlucivanja prema tome koja je od osobina
dominantna u donosenju odluka i u samoj licnosti menadzera.
Izdvojeni su i takozvani ekstremni stilovi loseg upravljanja kod kojih postoji samo jedan od navedenih
"vitamina".U sledecoj tabeli dat je prikaz dominantnih stilova upravljanja, kao i stilovi loseg upravljanja
sa adekvatnim nazivima.
(Paei) = Proizvodac
(P— ) = Usamljeni jahac
(pAei) = Administrator
(-A- -) = Birokrata
(paEi) = Preduzetnik
(- -E -) = Palikuca
(paeI) = Integrator
(------1) = Super sledbenik
Posebno je opasan tip menadzera (- - - -) nazvan Nekorisna osoba. Losi menadzeri koji pripadaju ovoj
kategoriji nisu zainteresovani ni za jedan od aspekata odlucivanja STA, KAKO, ZASTO, ili KO, vec
jedino da opstanu. Karakterise ih spor menadzerski metabolizam i nizak nivo energije. Dok je osnovna
karakteristika losih menadzera da se po pravilu opiru promenama, Nekorisna osoba nikad ne pokazuje
otpor prema promenama. Kod njih ne postoji nikakvo protivljenje spolja, uvek se slazu sa novinom, nikad
se ne zale ni na sta i ne rade apsolutno nista u tom ili bilo kojem drugom pravcu uz povremena opravdanja
na objektivne okolnosti visu silu i tome slicno. Beskorisnost je zarazna, ona se siri kao bolest i opasna je
4
Grupa autora (2002) Practicing leadership: Principles and applications. New York, itd: Wiley
