Glava 10
Alati i tehnike u inženjeringu
10.1.
Uvod
U poslednjih pola veka interes poslovnog upravljanja i operacionih istraživanja usmeren
je ka razvijanju pragmatičnih tehnika i alata koji se koriste za rešavanje posebne klase
problema uspostavljenje upravljanjem složenim projektima i sistemima. Ovi projekti i
sistemi su određeni zahtevima i ciljevima koje je moguće ostvariti jedino ako se rasčlane
na elementarne aktivnosti koje su funkcionalno povezane i uslovljene. Ovako razbijanje
projekata i sistema na elementarne delove, te njihovo ponovo sistemsko grupisanje, da bi
se mogli pratiti preko različitih parametara kao što su performanse, vreme, troškovi i sl.,
moguće je samo uz primenu posebnih tehnika i alata za kvalitet, inženjering i menadžment.
Pored ovoga u procesima inženjeringa koriste se razne metode, tehnike i alati i to u opsegu
od onih koje su dobro poznate do onih koje su specijalno razvijene za neki deo ili proces.
Alati koje se koriste u definisanju strategije, utvrđivanju ciljeva inženjeringa, definisanju
zahteva za razvoj novih sistema, za kreiranje procesa, za utvrđivanje uzroka problema, za
statističku obradu podataka, za upravljanje projektima itd., mogu da se podele u sledeće
grupe:
• alati za strateški menadžment,
• alati za menadžment inženjeringa i
• alati za menadžment procesa.
10.2.
Alati za strateški menadžment
10.2.1.
SWOT analiza
Uspeh zavisi od mnogo činilaca, na neke od njih inženjer može da utiče, na neke ne, a
puno puta se umeša i sreća. Međutim, jedna od velikih, ako ne i najveća, prednost je
poznavanje svojih mogućnosti. Ako inženjer zna koliko može i koliko je spreman i dokle
može da ide, onda ima prednost ne samo na privatnom, nego i na poslovnom planu.
2
Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
Upoznavanje samog sebe i svoje ličnosti nije lak posao, ali sa puno samoanalize, razmišlja-
nja i iskustva inženjer može da zna ko je i kako reaguje u datoj situaciji. Međutim, posao
i/ili kompaniju možda ne poznaje uvek toliko, niti je toliko vremena proveo upoznajući je,
a osim toga postoje razni spoljni faktori koji utiču na njen potencijal. Ipak, znati prednosti
i mane svoje kompanije, svog radnog sektora ili svog projekta može da bude presudno za
uspeh. I šta više, čak i kada se dobro poznaje svoje poslovanje, uvek treba periodično
izanalizirati postojeće stanje i staviti stvari na papir, jer se tako mnogo blje razumeju, ne
zaboravljaju, a u pisanom obliku su dostupne i drugim saradnicima. Za tu svrhu postoji
tzv.
SWOT
analiza.
Šta je SWOT analiza? SWOT analiza je alat za upoznavanje situacije u kompaniji ili
odeljenju. Pomoću nje može da se utvrdi gde je kompanija najjača, tj. koje su joj vrline;
gde je najslabija i koje su joj mane; koji potencijal ima tj. gde postoji slobodan prostor za
rast i razvitak i koje joj opasnosti prete i u kojoj tački je najslabija. Na ovaj način inženjer
može bolje da razume i svoju okolinu. Podatke koje dobije ovom analizom može da koristi
za odluke koje su strateški važne, za formulisanje misije i vizije preduzeća, utvrđivanje
prioritetnih akcija u daljem periodu i slično.
SWOT analizu je uvek dobro da radi više ljudi iz firme/sektora za koji se radi analiza
i za nju treba izdvojiti dovoljno vremena, jer analiza zahteva razmišljanje i više ljudi će
obično biti pametniji od jednog. Takođe, neophodno je da inženjer u ovoj analizi bude
uvek objektivan - nemoguće je da bilo koja firma nema mane ili opasnosti na koje treba
da obrati pažnju.
SWOT analiza predstavlja akronim engleskih reči:
•
S - snaga
(eng.
Strengths
) - U zavisnosti od polja koja su podvrgnuta analizi,
označava snagu i potencijal tog polja. Na primer, ako se SWOT analiza radi za
odeljenje marketinga, ovde se unose karakteristike tog odeljenja u kojima je ono
jako, stabilno i stavke koje ono radi dobro. Generalno gledano, ovo polje se odnosi
na sv ono u čemu je odeljenje (kompanija) dobro i sve ono što radi dobro. Ovom
stavkom se ukazuje na prednosti koje postoje u odnosu na druge ili na konkurenciju.
Podaci koji se dobiju značiće odeljenju (kompaniji) samo ako su izvršioci realni i
ako teže da ostanu realni. Inženjer bi trebalo da se stavi u poziciju kupca ili nekog
klijenta, jer će mu to biti od pomoći.
•
W - slabosti
(eng.
Weaknesses
) - Ove karakteristike mogu da ukažu na sve ono
što se ne radi dobro, na lošu produktivnost, loš timski rad ili bilo koji drugi aspekt
posla koji nije u rangu prihvatljivog. Upozorenje da se bude realan i ovde važi, kao i
prednosti koje se mogu dobiti postavljajući se iz ugla partnera, klijenta ili saradnika.
Treba izbegavati situacije "nije tako strašno", a zapravo jeste. Treba popisati greške
i treba ih pretvoriti u planove na kojima će inženjeri raditi i postepeno smanjivati
njihov broj (ispravljajući ih).
•
O - prilike
(eng.
Opportunities
) - Analiza spoljnih faktora (okoline) može da ukaže
na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita preduzeća. To može da
bude bilo šta, povoljna situacija na tržištu, novi proizvod, naprednija tehnologija,
pa čak i neki novi radnik koji može da pokrene stvari. Treba obraćati pažnju na
4
Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu
u svetu analiza podataka i poslovne analize. Bitno je da se identifikuju kritični faktori
uspeha ili nekoliko ključnih faktora na koje bi organizacija trebala da se fokusira kako bi bila
uspešna. Po definiciji, kritični faktori uspeha odnose se na "ograničeni broj oblasti u kojima
će se obezbediti zadovoljavajući rezultati i omogućiti uspešne konkurentne performanse
za pojedinca, odeljenja ili organizacije".
Postoje četiri osnovna tipa CSF-a i to su:
1.
Industrijski CSF
proizlazi iz specifičnih karakteristika industrija,
2.
Strategijski CSF
proizlazi iz odabranih konkurentnih poslovnih strategija,
3.
CSF okruženja
proizlazi iz ekonomskih i tehnoloških promena, i
4.
Vremenski CSF
proizlazi iz unutrašnjih potreba i organizacionih promena.
Stvari koje su merene dešavaju se češće od stvari koje se ne mere. Svaki CSF treba biti
merljiv i povezan sa željenim ciljem. Menadžeru ne trebaju tačne mere da bi upravljao.
Primarne mere koje treba da budu navedene uključuju kritične nivoa uspeha (kao što je
broj transakcija po mesecu) ili, u određenim slučajevima kada su merenja teža, opšti ciljevi
treba da budu navedeni (kao što je korisnički servis anketa u industriji).
Postoji pet ključnih izvora CSF-a. Osnovni aspekti kritičnih faktora uspeha i njihovo ko-
rišćenje u analizi CSF-a su prilagođeni posebnim situacijama unutar firme ili za menadžere,
kao i različitim situacijama i mogu dovesti do različitih kritičnih faktora uspeha.
Rockart
i
Bullen
predstavili su pet ključnih izvora CSF-a:
•
Industrija
. Postoje neki faktori koji su zajednički za sve firme koje rade u istoj
industriji. Različite industrije će imati specifične faktore. Različite industrije će tako
imati različite faktore, na primer istraživanje CSF-a za
Call
centar, proizvodnja, ma-
loprodaja, poslovne usluge, zdravstvo i obrazovanje. U stvarnosti svaka organizacija
ima svoj sopstveni jedinstveni.
•
Konkurentna strategija i pozicija (položaj) industrije
.
Prirodni položaj na
tržištu ili usvojena strategija za sticanje udela na tržištu rađa CSF faktore različite
strategije i pozicije imaju različite CSF faktore. Neće sve firme u industriji imati isti
CSF u određenoj grani industriji. Trenutnu poziciju u industriji (gde je u odnosu
na druge konkurente u industriji, kao i lider na tržištu), svoju strategiju, resursi i
sposobnosti će definisati CSF faktore same organizacije.
•
Okolinski faktori (faktori okruženja, promene okoline)
. Ekonomske, političke,
regulatorne i demografske promene stvaraju CSF za organizaciju. Oni su u određe-
nim odnosima sa ekološkim faktorima koji nisu pod kontrolom organizacije, ali koje
organizacija mora da razmotri u razvoju CSF-a.
•
Vremenski faktori
. Oni se odnose na kratkoročne situacije, često krize. Ovi CSF
faktori mogu biti važni, ali obično su kratkog veka.
Alati i tehnike u inženjeringu
5
•
Menadžerske pozicije
(ako se posmatraju iz individualne tačke gledišta). Pojedi-
načne uloge mogu da generišu CSF faktore kao performance u određenim menadžer-
skim oblastima i mogu se smatrati kritičnim za uspeh organizacije. Upravljanje po-
ložajima. To je važno ako CSF faktori posmatraju iz individualne tačke gledišta.
Na primer, menadžeri proizvodnje koji obično imaju sledeće CSF faktore: kvalitet
proizvoda, kontrolu inventara i kontrolisanje novca. U organizacijama sa odeljenji-
ma odnos je fokusiran na klijenta, a CSF za menadžere u tim odeljenjima može biti
upravljanje odnosa sa kupcima.
Kako napisati dobar CSF faktor? U pokušaju da se napiše dobar CSF, nekoliko principa
bi moglo pomoći kao vodič. Ovi principi su:
•
Obezbediti dobro razumevanje okoline, industrije i preduzeća
. To je pokazalo
da CSF ima pet primarnih izvora, a tu je važno imati dobro razumevanje okoline,
industrije i kompanije u cilju njihovog dobrog opisivanja. Ovi faktori su prilagođeni
za preduzeća i pojedince i prilagođavanje rezultata jedinstvenosti organizacije.
•
Unapređenje znanja takmaca u industriji
. Iako ovaj princip može biti obuhvaćen
u prethodnom, on je vredan naglašavajući kako je posebno kritično imati dobro
razumevanje konkurenata, kao i pri utvrđivanju CSF faktora organizacije. Znajući
gde su takmaci pozicionirani, koji su im resursi i sposobnosti, mogu imati uticaja
na organizacione strategije i rezultirajući CSF.
•
Razviti CSF koji rezultira primetnom razlikom
. Ključni podsticaj za razvoj
CSF-a bio je pojam da je verovatno da će pre biti postignut mereni faktor, naspram
faktora koji se ne meri. Dakle, važno je da se definiše CSF koji je primetno merljiv
ili eventualno u nekim aspektima, tako da bi bilo lakše fokusirati se na te faktore.
•
Razviti CSF-ove koji imaju veliki uticaj na organizaciju rada
. Po definiciji,
CSF-ovi su "većina kritičnih" faktora za organizacije ili pojedince. Kako bi se za-
ista imao uticaj zamišljen kao CSF kada su razvijeni, vrlo je važno da se na taj
način identifikuju stvarni CSF-ovi, tj. oni koji bi imali najveći uticaj na uspešnost
organizacije (ili pojedinca).
10.2.3.
Scenario
Scenario se definiše kao hipoteričan redosled događaja konstruisan u svrhu stavljanja u
fokus pažnje uzročnih procesa i tačke odlučivanja. Odgovara na dve vrste pitanja:
1. Kako precizno dolazi do neke hipotetičke situacije korak po korak?
2. Koje alternative postoje za svakog učesnika, na svakom koraku da spreči, preusmeri
ili održi proces?
U poslovnoj ekonomiji se na scenario gleda kao na rezultat sistematskog napora da se
stvori kompetentan stav o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenario
je dobrim delom šematska deskripcija data sa svrhom da korisnik sagleda konsekvence i
akcije kada slede iz određene situacije. Metod pokazuje opisno korelativni odnos različitih
Alati i tehnike u inženjeringu
7
Scenario stimulira strategijsko razmišljanje u preduzeću i poboljšava njegovu sposobnost
reagovanja na promene u sredini. Scenario kao deskripcija buduće situacije i kursa do-
gađaja omogućava preduzeću da se kreće od postojeće do buduće situacije. Postoje dva
osnovna tipa scenarija:
•
eksploratorni
koji počinje od prošlosti i sadašnjosti i vodi u verovatnu budućnost i
•
anticipativni ili normativni
koji se stvara na osnovu različitih vizija budućnosti.
Za sada ne postoji opšte prihvaćena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija i
njihovo korišćenje u procesu strategijskog planiranja. Iako se govori o poželjnosti izrade
scenarija za period od deset i više godina u preduzećima se koriste i za period od pet
godina. Ocenjuje se da je manja upotreba metoda kod preduzeća kada rade u stabilnim i
predvidivim sredinama.
Praksa je pokazala da se scenario može koristiti kao informaciona osnova u proveri al-
ternativnih strategijskih opcija. To je od posebnog značaja u situacijama kada postojeće
metode predviđanja nisu adekvatne svrsi. To je u situaciji kada je prisutna povelika neiz-
vesnost u sredini a promene su strukturnog karaktera.
Izrada alternativnih scenarija daju preduzeću šire mogućnosti za testiranje strategijskih
opcija. Oni daju širu viziju altemativnih događaja, sagledavaju se bolje stvari koje treba
podržati ili izbeći. Preduzeće se bavi detaljima i interakcijama snaga u sredini koje bi se
previdele u slučaju pravljenja samo jedne projekcije budućeg toka događaja. Kod menadž-
menta se stimulira razmišljanje o budućim događajima na način da se bolje identifikuju
mogućnosti i opasnosti za preduzeće koje se često teško predviđaju.
Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. kontigentni planovi) se pouzdanije rade ako preduzeće
koristi metod scenarija. To su planovi kojima se preduzeće priprema da preduzme speci-
fičnu akciju ako se događaji ili uslovi koji su dati u formalnim planovima ne dešavaju na
planirani način. Svrha je da se preduzeće nađe u boljoj poziciji kada se suoči sa neočeki-
vanim događajem nego što bi to bilo ako se događaj dočeka nespreman. Ukoliko se takve
situacije ne predvide preduzeće neće moci brzo da reaguje kao što je to potrebno u kri-
tičnim situacijama. Ako postoji unapred pripremljen plan preduzeće reaguje ne samo brže
i sa manje štete po svoju strategijsku poziciju u privredi već i racionalnije. U odsustvu
ove vrste planova mora se ići na inprovizacije. Kritičnost i verovatnoća događaja moraju
se sagledati. To je upravo područje gde se metod scenarija pokazao kao vrlo koristan u
privrednoj praksi.
Metod scenarija omogućava da se formulišu ne samo prilagodljivi planovi već i prilagodljive
strategije. To se radi na način što se konstruišu scenariji za najverovatniju, optimističku
i pesimističku budućnost. Kada se odluči u prilog strategije za najverovatniju budućnost
onda se ono testira u optimističkom i pesimističkom scenariju. Sagledava se da li flek-
sibilnost može da se ugradi u strategiju da se omogući preduzeću da ostvari formulisane
ciljeve u najverovatnijem slučaju, a da bude relativno efektivna i u pesimističkom i u op-
timističkom slučaju.
Ukoliko je preduzeće stvorila dva scenarija (optimistički i pesimistički) potrebno je raz-
motriti oba moguća ishoda "najbolji slučaj" i "najgori slučaj" (slika 10.2.3-1).
