3. MEHANIZMI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
Korporativno upravljanje se u jednoj od prezentacija prof.dr.sci. Darka Tipurića definiše
na način kako to definiše veliki američki mirovinski fond TIAA-CREF (suvlasnik u velikom
broju američkih korporacija), kao „
skup mehanizama koji osiguravaju odgovarajuću ravnotežu
između prava dioničara… i potreba odbora i menadžmenta za usmjeravanje i upravljanje
poslovima korporacije.“
Korporativno upravljanje se vrši putem savremenih mehanizama koji
imaju za cilj da osiguraju da uprave upravljaju korporacijom za dobrobit jednog ili više principla
(svakako dioničara ali i drugih konkretno svih zainteresiranih tj., stakeholdera).
Mehanizmi osiguravaju vlasnicima korporacije striktnu kontrolu poslovanja korporacije i učinka
uspješnosti rada njenih menadžera. U isto vrijeme spriječavaju devijativno ponašanje menadžera
korporacije, njihovo djelovanje u njoj isključivo u svom interesu i za svoj račun.
1
Mehanizmi koji osiguravaju efikasno upravljanje mogu biti raznovrsni te obuhvataju:
kontrolu od strane velikih dioničara i kreditora,
mehanizme unutarnje kontrole,
vanjske revizore i
zakonske okvire u kojima korporacije posluju.
Sva literatura u ovom trenutku prepoznaje dvije vrste mehanizama korporativnog upravljanja:
2
1) interni mehanizmi i
2) eksterni mehanizmi korporativnog upravljanja
3.1.
Interni mehanizmi korporativnog upravljanja
Interne mehanizme čine: odvajanje menadžmenta od vlasništva, profesionalizacija
menadžerske funkcije i menadžerskih organa u poduzeću, standardi (norme) učinka
menadžera, mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu menadžera, sistem nagrađivanja
menadžera, koncentracija vlasništva, nadzorni organi akcionara, vlasnika korporacije,
1
Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M.,
Korporativno upravljanje
–
principi i mehanizmi
, Revicon, Sarajevo,
2008. godine.
2
Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M., ibidem, str. 68.
odnos s interesno-uticajnim skupinama i finansijska transparentsnost i adekavatno
objavljivanje relevantnih informacija.
3
Navedeno identificiranje internih mehanizama ima svoju zanimljivost utoliko što pored
standardnih internih mehanizama na svojevrstan način uvodi još tri interna mehanizma pored
uobičajenih: odbor(i), naknade menadžmentu, koncentracija vlasništva, odnosi sa interesno-
utjecajnim skupinama, financijska transparentnost i objavljivanje relevantnih informacija
(korporativno izvještavanje).
4
Odvajanje menadžmenta od vlasništva:
Odvajanje menadžmenta od vlasništva je jedan od najvažnijih, pa time i nezaobilaznih
internih mehanizama sustava korporativnog upravljanja.
5
Prof. dr. Manojlo Babić naglašava da se u većini zemalja bivše SFRJ to još uvijek ne shvata i što
se stoga u njihovim korporatizovanim poduzećima skoro redovno uspostavlja kvazi sistem
korporativnog upravljanja: sistem u kome država, bolje reći, vladajuća partija kao „vlasnik“
upravlja ovim poduzećem skupa sa svojim povjerenicima, njihovim menadžerima.
6
Očigledno je
da u praksi stvari izgledaju onako kako ih opisuje prof. Babić.
Međutim, formalno pravna slika u kontekstu „državnih poduzeća“ je ipak drugačija. Država, iako
vlasnik ili većinski vlasnik nadzorne odbore u svojim korporacijama bira na temelju javnog
natječaja i pravnog okvira koji reguliše tu materiju. Nadzorni odbori biraju predsjednike Uprava
(Generalnog direktora) na temelju javnog natječaja, a svoje izvršne direktore isti predlaže, a
ndzorni odbor imenuje, ali nema zabrane da se do prijedloga za izvršne direktore dođe putem
javnog natječaja. Članovi odbora za reviziju se biraju putem javnog natječaja. Očigledno je da je
cilj javnog natječaja da se izaberu neovisni i stručno govoreći najbolji kandidati. Prema
navedenom, a kad uzmemo u obzir činjenicu da javni natječaj ne sadrži obvezu da kandidat ima
bilo kakvu vrstu pripadnosti (stranačku, vjersku, nacionalnu i sl.), osim što je obvezan provoditi
svoje aktivnosti u okviru zakonski mu određenih nadležnosti očigledno je da se u korporacijama
sa većinskim državnim vlasništvom formalno pravno koristi, provodi i primjenjuje interni
mehanizam odvajanje menadžmenta od vlasništva. Da li je prethodno navedena procedura
„kvazi“ i da li u praksi postoji drugačija slika definitivno nije predmet ovog rada. Sigurno je da je
3
Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M., ibidem, str. 68-69.
4
Tipurić, D., Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006. godina.
5
Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M., ibidem, str. 69.
6
Šire vidjeti u Korporativno upravljanje – principi i mehanizmi, Revicon, Sarajevo, 2008. godine. str.69-70.
Standardi su očekivani rezultati poslovanja u određenom razdoblju. Standardima se menadžerima
jasno i konkretno pokazuju obaveze, a vlasnicima pružaju informacije o uspješnosti menadžera.
Očigledno je da i za vlasnike i za menadžere standardi učinka imaju ogromu važnost. Vlasnici
sukladno tome lakše kontroliraju rad uprava, jer uprave, prihvaćanjem obveza, stiču prava ali i
odgovornosti, a vlasnici dobijaju povratne informacije. Menadžeri dobijanjem standarda skraćuju
put prepoznavanja vlasničkih želja i ideja, te prihvaćanjem obveza, stvaraju određena prava za
sebe. Mogli bi ovdje reći da su standardi u uzročno-posljedičnoj vezi u odnosu vlasnici-
menadžeri odnosno menadžeri-vlasnici. U slučaju nepostojanja standarda učinka menadžeri ni za
što ne odgovaraju. Najčešće postavljeni standardi učinka menadžerima su: planirani ukupni
prihod, planirana dobit, planirana realizacija, planirani prinos na kapital, planirano tržišno učešće,
planirani obim proizvodnje ili usluga, planirani troškovi poslovanja, planirani kvalitet
proizvodnje, odnosno usluge i dr.
10
U literaturi bi se gore navedeni standardi učinka definisani kao kratkoročni standardi učinka.
Nasuprot krakoročnim postavljaju se i dugoročni standardi učinka: planirani rast vrijednosnih
akcija korporacije na dugi rok, planirani prinos na investicije na dugi rok, planirani rast dobiti
korporacije na dugi rok i planirana vrijednost inovacije proizvodnje (u%).
11
U osvrtu na gore navedeno može se konstatovati da je cilj ovog mehanizma pokušaj podizanja
sposobnosti korporacije da stvara bogastvo odnosno da podiže svoju vrijednost. Također, je ovaj
mehanizam bitan jer stvara vezu na relaciji vlasnik – menadžeri.
Mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu menadžera:
Interni mehanizam korporativnog upravljanja je i mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u
radu menadžera. Sam po sebi je logičan i bez obzira na činjenicu da li postoji ili ne svaki
odgovoran vlasnik će na svaki mogući način težiti ka tomu da izmjeri i ocjeni uspješnost
menadžera kojeg je postavio da vodi korporaciju. Na drugu stranu, svaki ozbiljni menadžer, treba
očekivati i težiti ka tome da njegova uspješnost bude izmjerena i ocijenjena s ciljem poboljšanja
vlastitih performanci kao i performanci korporacije koju vodi.
Iako se može puno više napisati o metodama mjerenja i ocjenjivanja suština je u tomu da se
permanentno prate i ocjenjuju uspješnost rada menadžera poređenjem ostvarenih i programiranih
10
Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M., ibidem, str. 74.
11
Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M., ibidem, str. 74-75.
učinaka, po više različitih, po poslovni uspjeh korporacije, važnih osnova. Ovdje je bitno
napomenuti da se mjerenja i ocjene u mnogim korporacijam vrše često, redovno ili rijetko, ali
definitivno jedanput godišnje. Naravno, pored gore navedenih koriste se i druge metode mjerenja
i ocjenjivanja.
Odbor(i):
Čitanjem raznih definicija bilo stranih ili domaćih kao najjednostavnija, a ujedno
sadržajna definicija, što je to odbor, je sljedeća:
„Organizacijski instrument putem kojeg
dioničari utječu na ponašanje menadžera kako bi osigurali da sa poduzećem upravljaju u
njihovu interesu.“
12
Prof. Babić vrlo konstruktivno definiše odbore kao nadzorne organe koji se različito nazivaju u
različitim djelovima svijeta. Osnovni cilj odbora je, bez obzira kako se nazivaju, osiguranje veze
između dioničara, vlasnika korporacije i menažera korporacije i uticanje na ponašanje menadžera
sukladno gore navedenoj definiciji.
Također se može naći definicija Odbora kao grupa ljudi koji imaju nadzornu, upravljačku ili
savjetničku moć. Odbori u poduzeću imaju ključnu ulogu u korporativnom upravljanju. U praksi
susrećemo dva modela odbora:
Monistički (jednorazinski)
- Jednorazinski model korporativnog upravljanja (engl. one-tier) je
taj koji se bazira na jedinstvenom odboru direktora. Taj odbor istovremeno izvršava i nadzor i
upravljanje. Postoje vanjski, neizvršni direktori koji nemaju operativne ovlasti, te unutarnju,
izvršni direktori, koji imaju operativne poslovne ovlasti. U svrhu poboljšanja korporativnog
upravljanja javlja se nastojanje da se poveća broj neizvršnih direktora, kako bi se izbjegao
prevelik utjecaj izvršnih direktora. Također odbor direktora traži i bira glavnog izvršnog
direktora (engl. CEO – Chief Executive Officer), koji može ali i ne mora biti predsjednik odbora
direktora. U Americi u većini slučajeva, radi se o istoj osobi, dok je u Europi najčešće na svakom
od tih položaja druga osoba. Prednost jednorazinskog modela je bolja informiranost članova
odbora i sukladno tome lakše i brže donošenje odluka. Poznat je i kao angloamerički model.
12
Tipurić, D., Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006. godina.
