Ocenjivanje menadzera

1. UVOD

Menadžeri su ljudi koji upravljaju orgnizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostvarivanju postavljenih ciljeva. Reč je o osobama u okviru organizacija koje su odgovorne za organizacione rezultate. Otuda oni definišu ciljeve, načine za njihovo ostvarivanje i utiču na podređene kako bi ih ostvarili. Oni daju dušu biznisu (1).
Menadžeri su subjekti koji planiraju, organizuju, vode i kontrolišu aktivnosti svih članova organizacije. Međutim, menadžerski posao je specifičan posao koji se razlikuje od drugih, kakvi su naprimer (posao ekonomiste, inženjera, lekara, pravnika, advokata, knjigovođe i slično).To je posao koji se svodi na rad sa ljudima.
Menadžerski posao je veoma složen, a da bi menadžeri bili uspešni trebalo bi da raspolažu sa visokim nivoom znanja, različitim veštinama ali i određenim karakternim osobinama. Najčešće se smatra da menadžeri treba da budu:
– Vredni i radni – da marljivim radom predstavljaju uzor za druge menadžere i sve ostale članove organizacije. Oni moraju dugo da rade, da obraćaju pažnju na gomilu sitnih detalja i više različitih poslova istovremeno.
– Pametni – u smislu da poseduju određene intelektualne sposobnosti, pa često i visok stepen inteligencije. Bez ove osobine menadžer ne bih mogao biti u stanju da brzo uči i prilagođava se promenama.
– Pošteni – na taj način menadžeri stiču autoritet kod svojih saradnika. Poštenje je tesno povezano i sa osobinom pravičnosti u smislu da se menadžeri pravično odnose prema ljudima sa kojima rade.
– Energični i ambiciozni – menadžerski posao je ponekad izuzetno težak. Zahteva dosta truda, energije, hrabrosti, energičnosti, kao i sposobnosti istrajavanja u teškoćama, i odlučnosti u ostvarivanju zacrtanih stavova.
– Fleksibilni – podrazumeva sposobnost brzog prilagođavanja novonastalim okolnostima u okruženju.
– Kreativni – da bi mogli organizaciju da vuku napred menadžeri moraju biti otvoreni ka novim idejama. Oni moraju podsticati kreativnu energiju i duh, kako u okviru organizacije, tako i kod svojih saradnika. Ukoliko je uz to, sam menadžer maštovit i istrajan, tada će biti sposoban da iznenadi konkurenciju i uvek ponudi nešto novo.
– Pozitivne ličnosti – menadžeri moraju imati pozitivan stav prema ljudima, stvarima i generalno životu. Pozitivnom energijom koja zrači oni mogu da privlače druge ljude. Pozitivne ličnosti uvek imaju lepe reči za svoje saradnike i zaposlene. sa njima je uvek mnogo lepše i lakše raditi. Oni stvaraju dobru atmosferu na poslu, što je preduslov efikasnijeg rada i ostvarenja ciljeva.
– Jake, hrabre i stabilne ličnosti – jer kao i u svakodnevnom životu i organizacije se u toku svog postojanja suočavaju sa velikim brojem problema, kriza, bolesti, opasnosti. Jaka, hrabra i stabilna ličnost menadžera može u velikoj meri pomoći u savladavanju ovih problema. Menadžer ne sme ničega da se plaši, odnosno ne sme to ispoljavati. On mora imati veru u sebe, svoje ljude, odluke i akcije koje preduzimaju.
– Komunikativni – jer veliki deo svog radnog vremena menadžeri provode u komuniciranju – sastanci, telefoni, intervjui, u novije vreme internet i elektronska pošta. Upravo sposobnost uspešnog komuniciranja se vrlo često apostrofira kao jedan od izuzetno bitnih zahteva dobrog menadžera.
Lične osobine menadžera su dosta bitne za sam menadžerski posao. One itekako utiču na oblikovanje stavova, vrednosti, mišljenja, opažanje, dijagnozu problema, pa samim tim određuju i način donošenja odluka i preduzimanja akcija.

Veoma interesantno mogu delovati rezultati jedne ankete koja je sprovedena u Srbiji sredinom 90-ih (grupa autora : Potrebe za menadžerima u Srbiji, 1994.) (1) gde su domaći menadžeri isticali šta su po njima najvažnije lične osobine koje oni treba da poseduju. Iako su između menadžera postojale znatne razlike u stavovima, generalno posmatrano najizraženije osobine po njima su: samopouzdanje, pregovaračke sposobnosti, doslednost, komunikativnost, samostalnost, sposobnost brzog delovanja, strpljivost, itd.
Pomno, ali nenametljivo praćenje rada svakog zposlenog, sa pružanjem pomoći, zaloga je njegovog kvalitetnog ponašanja i uspešnog razvoja, što je korisno za pojedinca i za preduzeće. S obzirom da su menadžeri najviše zainteresovani za adekvatno aktiviranje ljudskih potencijala, njihova je obaveza da neposredno učestvuju davanjem informacija za bazu podataka o svakom podređenom menadžeru odnosno izvršiocu u njegovoj nadležnosti.
Kadrovska služba treba da kreira sistem praćenja radnog angažovanja svakog zaposlenog sa neophodnim uvažavanjem specifičnosti pojedinih kategorija.
Sistem praćenja treba da obuhvata sledeće:
– prisustvovanje na poslu sa strukturom uzroka i trajanja po pojedinim vrstama odsustvovanja;
– radne rezultate;
– promene posla i unapređenja;
– posebna zalaganja;
– pohvale i nagrade;
– disciplinske prekršaje;
– pohađanje posebnih vidova obučavanja;
– korišćenje stručne literature i časopisa;
– posete raznih stručnih i poslovnih manifestacija;
– ocene menadžera.

Većina od navedenih elemenata praćenja zaposlenih su prisutni u tekućoj evidenciji raznih službi preduzeća. Kadrovska služba treba da obezbedi da se odgovarajući podaci preko terminalskih punktova unesu u bazu podataka.
Ocenjivanje od strane nadležnih menadžera nije prisutna praksa, a ima i nedoumica u pogledu pristupa ocenjivanju, naročito kada je u pitanju ocenjivanje rada upravo podređenih menadžera.
Prijavna dokumentacija sa svim podacima o rezultatima ispitivanja tokom izbornog postupka sačinjava već najavljeni dosije zaposlenog, koji se ažurno dopunjava podacima iz prikazanog sistema praćenja.
Tajnost podataka u bazama podataka mora biti u potpunosti zaštićena, izuzev za službene potrebe po posebno utvrđenoj proceduri.

2. OCENJIVANJE I NAGRAĐIVANJE MENADŽERA

Opravdanost sistematskog praćenja rada zaposlenih svih kategorija, dolazi do izražaja ukoliko se obezbedi korišćenje memorisanih podataka u svrhe :
– ocenjivanja rada, zalaganja i doprinosa svakog pojedinca;
– određivanje visine plata i drugih vidova materijalnog i nematerijalnog nagrađivanaj;
– planiranja razvoja zaposlenih.
Ocenjivanje rada i zalaganje svakog pojedinca je interesantno i značajno kao potvrda ili negacija njegovih ocena o kvalitetu raspoloživog potencijala.
Problematika ocenjivanja, kao i razvijene metode ocenjivanja, bitno se razlikuje za izvršioce svih kategorija od onih za menadžere.
Sa porastom proporcionalne zastupljenosti izvršilaca van direktne proizvodnje, te menadžera, srazmerno se povećava interes za kvalitete metoda ocenjivanja. Pri tom, ključna uloga menadžera u aktiviranju kadrovskih potencijala svih kategorija, s jedne, i kompleksnost njegove uloge, sa druge strane, postaju svojevrstan izazov.
Ocenjivanje izvršilaca van direktne proizvodnje, u pogledu pristupa, prevazišlo je tradicionalni prilaz koji je fokusirao : Ko je i kakva ličnost izvršioca ? Prešlo se na ocenjivanje onoga šta i kako izvršilac radi i koliko doprinosi zajedničkom rezultatu.

Između poznatih i primenjivanih metoda ocenjivanja, izdvajaju se sledeće :
1. Metoda rangiranja;
2. Metoda stepenovanja
3. Analitička metoda.

2.1. Metoda rangiranja

Je najstarija i najjednostavnija metoda prema kojoj se svaki izvršilac poredi sa drugim, posmatrajući ih u celini njihovog ponašanja. Pri tom se ocenjuje koji je bolji. Za celu grupu sprovodi se poređenje dvoje po dvoje, ali tako da se ponavlja, da bi svaki sa svakim bio poređen.
Na kraju se formira rang – lista, tako što se prvo mesto dodeljuje onom izvršiocu koji je najviše puta bio bolji u poređenju parova izvršilaca.
Sledeći se nižu po opadajućem broju, kada su ocenjeni kao bolji.

2.2. Metoda stepenovanja

Po ovoj metodi, najpre treba utvrditi skalu vrednosti, sa detaljnim definisanjem šta koji stepen podrazumeva. Poređenje se, takođe, vrši posmatrajući jedinku u celini. Moguće su varijante u pogledu broja stepeni.
Za tri stepena, to su : odličan, zadovoljava i nezadovoljava. Moguće je i diferencirati na pet stepeni i to : najboli, vrlo dobar, dobar, slab i vrlo slab.
Radi sprečavanja ujednačavanja ocena, daju se preporuke u pogledu proporcija pojedinih stepeni. Tako odličan može biti 10 %, vrlo dobrih 20%, dobrih 40%, slabih 20% i vrlo slabih 10%.
Međutim , ova vrsta preporuke nije održiva za manje grupe izvršilaca.

2.3. Analitička metoda

Za razliku od metode stepenovanja, a u cilju smanjivanja subjektivnosti ocene, sugerira se analitička metoda. Suština ove metode je da se kao podloga za ocenu koriste sledeći kriterijumi :
– Kvalitet obavljenih poslova (poređenje sa propisanim, očekivanim kvalitetom);
– Kvantitet obavljenih poslova ( poređenje sa propisanim, očekivanim kvalitetom);
– Odnos prema poslu (zalaganje, spremnost za unapređenje i sl.), zavisno od vrste posla ovi se kriterijumi mogu upotpunjavati, kao na primer komunikativnost za osoblje u marketingu.
Za svaki od kriterijuma, moguće je uvođenje pondera – težine značaja, u skladu sa procenom važnosti ishoda u sklopu celine preduzeća, njegovih prioriteta,ciljeva. Prilikom ocenjivanja moguće je stepenovanje sa tri, odnosno pet, stupnjeva. Za svaki od stupnjeva dodeljuje se određeni broj bodova,opadajući počev od najboljeg.
Sabiranjem dobijenih bodova za svakog izvršioca, moguće je uspostaviti relativne odnose između pojedinaca, i prema istim uskladiti iznose plate u celini ili promenljivog dela, zavisno od usvojenog sistema plaćanja.
Detaljnije o ovim, kao i odrugim napomenutim metodama, može se naći u literaturi koja obrađuje materiju poznatu kao Personnel Management(2).
Ocenjivanje obavlja menadžer. Periodičnost ocenjivanja može biti usvojena prema potrebama. U koliko se želi postići neposrednija sprega između radnog ponašanja, doprinosa, sa platom, onda se ocenjivanje vrši mesečno.
Međutim, to može imati suprotan efekat, jer je u tom slučaju visina plate promeljiva iz meseca u mesec, pa se stvara osećaj nesigurnosti.