Kvalitet i ostale funkcije u preduzeću

UVOD 
U japanskoj, just in time (JIT), proizvodnji prihvaćen je Taguchi pristup u upravljanju procesima: za svaki proces, ključnu karakteristiku, definisana je nominalna, željena vrednost. Odstupanje ključne karakteristike procesa od nominalne vrednosti je gubitak ili trošak nekvaliteta. Pošto je Taguchi pristup dao odličnerezultate, njegova osnovna ideja predstavlja osnovu u upravljanju procesima masovne, višefazne proizvodnje  TQM-šest sigma. Suština šest sigma filozofije je da se, primenom statističkih, inženjerskih i menadžerskih metoda, kompleksni, moderni, višefazni procesi u preduzeću projektuju, mere, analiziraju i poboljšavaju kako bi se stvorio “perfect quality levels.” U radu se ideja upravljanja procesima u TQM primenjuje i razvija na proces marketinga u preduzeću. Da bi se, iterativnim postupkom, smanjili troškove (ne)kvaliteta(Trk) mora se definisati i dokumentovati proces i njegovi potprocesi; tačno pozicionirati proces u vremenu, upravljati istim, moraju se tačno izmeriti Trk i upravljati istim, moraju se odrediti performanse procesa, preventivne i korektivne mere i na kraju mora se utvrditi poboljšanje procesa (PDCA-krug). Navedeno su koraci u sprovođenju predloženog postupka kontinuiranog poboljšanja procesa

METODOLOGIJA PRAĆENJA I UNAPREĐENJA
PERFORMANSI PROCESA MARKETING
Uvod
Različite su statističke, inžinjerske i menadžerske metode (SIM) koje se koriste u upravljanju procesima u TQM. Jedna od korišćenih metoda je Taguchi metod (Taguchi et al.,1989). Karakteristike japanske proizvodnje (JIT proizvodnje) su sledeće: proizvodnja po narudžbini, u malim serijama, za poznatog kupca, sa nula grešaka, sa najkraćim ciklusom proizvodnje, bez skladišta i bez zaliha. U tako definisanoj proizvodnji, uz savršen kvalitet preduzeća, visok nivo tehnološkog razvoja i visok nivo odgovornosti ikompetentnosti zaposlenih razvio se Taguchi pristup. Ideja Taguchi metode može se iskazati na sledeći način: cilj globalnog sistema kvaliteta, on-line i off-line kontrole kvaliteta, je dizajniranje procesa i proizvoda otpornih na dejstvo slučajnih faktora, tako da se minimizira gubitak prouzrokovan devijacijama u funkcionalnim karakteristikama proizvoda od njihove nominalne, propisane vrednosti. Inžinjering kvaliteta, off line kontrola kvaliteta, procesa i proizvoda odvija se u tri faze projektovanja: projektovanje sistema, projektovanje parametara i projektovanje tolerancije (Više o Taguchi pristupu u odeljku ). Mada se kritikuje statistički pristup problemu, njegova osnovna ideja predstavlja osnovu u upravljanju procesima masovne, višefazne proizvodnje TQM-šest sigma. Suština šest sigma filozofije (metod se razvio u Motoroli/) je da se primenom SIM metoda kompleksni, moderni, višefazni procesi (10 i više faza) projektuju, mere, analiziraju i poboljšavaju kako bi se stvorio “perfect quality levels”. Sam naziv potiče od standardne devijacije, koja pokazuje varijacije vrednosti obeležja od prosečne vrednosti. U poslovnom savršenstvu cilj je da se, u masovnoj, višefaznoj proizvodnji, uz primenu 6σ filozofije, na milion proizvedenih jedinica ostvari samo 3,4 neusaglašene jedinice, dok je u desetofaznom procesu masovne, klasične proizvodnje, na kraju procesa proizvodnje, ukupan broj neusaglašenih jedinica 26674 na milion proizvedenih jedinica (Pyzdek,2003:61). Primenom posebne
poslovne filozofije: timskog rada, SIM metoda u merenju, analizi, poboljšanju procesa, cost-benefit i tehnoekonomske analize u poslovnom odlučivanju, itd. u svakoj fazi procesa broj neusaglašenih proizvoda se smanjuje na napred navedeni nivo. Poboljšanje procesa odvija se u nekoliko uzastopnih koraka: definisanje, merenje, analiziranje, poboljšanje, kontrola. U svakom koraku predlažu se se SIM metode koje se mogu koristiti (Pyzdek,2003) (Juran Institute,2002). Koncept daje odlične rezultate. Međutim, mora da se konstatuje da su sva preduzeća pre primene 6σ filozofije dobila jednu od svetskih nagrada za kvalitet i da su u postupku dobijanja nagrade sledila i ispunila kriterijume i potkriterijume nagrada za kvalitet (preko šezdeset.). Na osnovu Taguchi metodologije i metodologije 6 σ , može se predložiti i razviti metodologija upravljanja i poboljšanja procesima u onim preduzećima koja su uvela i upravljaju sistemom menadžmenta kvalitetom iFormatted: Serbian (Latin, Serbia and Montenegro (Former)) Deleted: koje je definisalo svoje procese i upravlja njima.
Deleted: pomoću statističkih, inžinjerskih i menadžerskih metoda(SIM) u definisanim sukcesivnim vremenskim periodimakoja žele da kontinuirano poboljšavaju sveukupne performanse, efektivnost i efikasnost sistema/procesa/proizvoda/zaposlenog osoblja. Na osnovu empirijskih istraživanja u brojnim preduzećima mogu se izvesti sledeći zaključci:

• U preduzećima nije prihvaćen marketing koncept, tako da nisu specificirani svi bitni potprocesi marketing procesa. U brojnim preduzećima postoji sektor komercijale i u okviru njega su funkcija nabavke i prodaje.
• Preduzeća ne koriste ni osnovne metode statističke deskripcije i statističke analize,
• Iako su brojna preduzeća sertifikovala svoj SMK (preko 1000) nisu specificirali i ne upravljaju finansijskim pokazateljima SMK.
• Mere performansi su definisane za procese prodaje i nabavke, a ostali potprocesi marketing procesa nisu definisani. Mere performanse su često neprecizne i ostavljaju veliku slobodu manipulacije odgovornim licima.
• Koristi se samo jedna performansa, pa je nemoguće na pravi način kontrolisati proces poboljšanja i pratiti isto i porediti u vremenu.

Definisanje procesa u marketingu
Već je istaknuto u prvom i drugom poglavlju da narasli problemi na relaciji isporučilac-kupac i efektivna i efikasna proizvodnja japanskih preduzeća, koja je pretila da ugrozi opstanak na tržištu evropskih preduzeća, postavila je zahtev pred evropska preduzeća za unifikacijom i standardizacijom poslovanja. Standardi ISO 9000:1994 nastali su kao rezultat generalizacije poslovanja najuspešnijih japaskih preduzeća. Međutim,krajem devedesetih godina ISO organizacija je dobijala primedbe i kritike na sistem standarda. Šestogodišni proces ispitivanja, prikupljanja i analiziranja primedbi, sugestija i predloga rezultirao je objavljivanjem radne verzije revidiranog standarda, a zatim i njegovim usvajanjem decembra 2000.god. Prva promena odnosila se na sam naziv standarda. Umesto menadžmenta kvalitetom i obezbeđenje kvalitetom usvojen je naziv standarda: »Sistem menadžmenta kvalitetom« (SMK). To odražava činjenicu da se menja sam koncept standarda i da njegovi zahtevi za SMK, uz obezbeđenje kvaliteta proizvoda, imaju za cilj povećanje zadovoljenja korisnika proizvoda/usluga preduzeća [ISO 9001:4]. Usvajanjem osnovnih principa standarda, novog koncepta i Demingove filozofije kontinuiranog poboljšanja SMK, procesa i kompetentnosti zaposlenog osoblja, menja se filozofija poslovanja preduzeća, povećava se efikasnost SMK u ispunjenju zahteva korisnika i u centar poslovanja preduzeća stavlja se definisanje i ispunjenje zahteva korisnika.
Tačka 5. Odgovornost rukovodstva ovog standarda vezuje se za najviše rukovodstvo, koje mora da obezbedi adekvatne i odgovarajuće resurse za postizanje ciljeva. Rukovodstvo mora konstantno da radi na ispunjenju zahteva korisnika i to je specificirano klauzulom 5.1.-Obaveze i delovanje rukovodstva. “Najviše rukovodstvo mora imati dokaze o svom angažovanju na razvoju i primeni SMK i na stalnom poboljšanju njegove efikasnosti time što: informiše organizaciju o važnosti ispunjenja zahteva korisnika, kao i zahteva iz propisa i drugih normativnih dokumenata; uspostavlja politiku kvaliteta; osigurava da se utvrđeni ciljevi kvaliteta, sprovodi preispitivanja i osigurava raspoloživost resursa. “(ISO 9001:) Klauzula 5.2 čini menadžment odgovornim za glavne aktivnosti procesa merenja satisfakcije. Najviše rukovodstvo mora da osigura da se utvrđuju i ispunjavaju zahtevi korisnika i poveća njegovo zadovoljenje. Ove aktivnosti su razvijene u tačkama 7 i 8. Glavne reference relevantnosti merenja satisfakcije u skladu sa standardima ISO 9001 sumirani su u tabeli 4. 1