Odlomak

Uvod

Čovek je srž svakog posla i najvažniji faktor generisanja nove dodatne vrednosti. Stoga je menadžment ljudskih resursa od presudnog značaja za razvoj svake organizacije i preduzeća. Menadžment ljudskih resursa predstavlja upravljanje ljudima koji individualno i timski doprinose ostvarenju biznis ciljeva organizacije. Tu je da vam omogući da date svoj puni potencijal i da u kompaniji pravi čovek bude na pravom mestu.
Da bi organizacija odgovorila zahtevima modernog doba, neophodno je vršiti kvalitetnu i efikasnu regrutaciju i selekciju, odabrati prave ljude za posao i efikasno koristiti ljudske potencijale, motivisati radnike, eliminisati odsustva, uvesti pravedno nagrađivanje, sisteme napredovanja i donositi odluke na osnovu trenutnih informacija. Stručna selekcija i orjentacija zaposlenih omogućuje da zaposleni budu dobro raspoređeni, i to na osnovu svojih sposobnosti, sklonosti i motivisanosti za rad. Sve ovo je posao menadžera ljudskih resursa i ovo je način razmišljanja jedne savremene organizacije.
Cilj svake organizacije je da njeni zaposleni optimalno obavljaju posao, i da imaju visok stepen zadovoljstva. Ovo je moguće postići ukoliko se uspostavi idelna klima u organizaciji i to je upravo zadatak menadžera za ljudske resurse. Kompetencija u upravljanju klimom na poslu jednako je važna kao i tehnološko znanje o poboljšanju produktivnosti i zadovoljstva poslom.
Takođe, zaposleni u ljudskim resurisma imaju zadatak promovisanja koncepta stalnog usavršavanja (popularni “lifelong learning”) i tu su da koncept konkretno podrže valjanim i pravovremenim odabirom i organizacijom edukacije i treninga za zaposlene. Zaposleni koji vode računa o tome nazivaju se najčešće specijalisti za edukaciju ili Education Specialists.
Menadžeri ljudskih resursa su poznavaoci osnova psihologije rada, pravnih propisa s područja rada i radnih odnosa, zdravstvenog osiguranja i zdravstvene zaštite, socijalne zaštite i zaštite na radu. Moraju poznavati zakone i zakonske propise, interne propise preduzeća ili organizacije u kojoj su zaposleni (statut, pravilnike, ugovore, kolektivne ugovore). Zaduženi su za kreiranje kadrovske dokumentacije, obračun plate zaposlenih i izveštaje po zadatim kriterijumima za veliki broj zaposlenih.

 

 

 

 
Istorija upravljanja ljudskim resursima i nagrađivanja

Stari grčki sofist Neokrat smatrao je da ljude pokreću tri želje: želja za bogaćenjem, zadovoljstvom i čašću. Hobs je smatrao da su glavni pokretači ljudi, njihove želje za takmičenjem i za slavom. Opšte poznata je Frojdova klasifikacija potreba i motiva, koja počiva na dijalektičkoj dihotomiji nagona za održanjem i nagona za uništenjem. From naglašava važnost socijalnih faktora u javljanju i razvoju motivacije. Humanistička psihologija u središte stavlja ličnost i motivacioni karakter pripisuje dispozijama kao što su preferencije, stavovi, vrednosti i interesovanja.
Robert Oven kao jedan od reformatora u menadžmentu je radnicima u svojoj fabrici smanjio broj radnih sati, uveo je humanije uslove rada, tražio je od rukovodioca da nađu vremena i razumevanja za radnike i druge beneficije. Iako je bio motivisan iskljucivo povecanjem produktivnosti, prvi put je dokazano da je odnos prema ljudima direktno povezan sa boljim proizvodnim rezultatima.
Čarls Bebidž je došao do zaključka da interesi radne snage i poslodavaca ne moraju uvek biti u konfliktnim odnosima.
Mičigenska škola je od 1947. godine bila posvećena ponašanju rukovodilaca. Njima je rukovodio profesor psihologije i sociologije Rensis Likert. U mičigenskim studijama je rukovodilačko ponašanje svedeno na “usmerenost na zaposlene” i na “usmerenost na posao”. Metod utvrđivanja ovih usmerenja rukovodilačkog ponašanja je bio drugačiji, jer su na osnovu objektivnih kriterijuma, najpre razvrstane sve posmatrane organizacije u pogledu uspešnosti, a zatim su intervjuima ispitivani metodi rukovođenja, posebno u uspešnim i posebno u neuspešnim firmama. Rangiranjem po finansijskim rezultatima sve posmatrane filijale su mogle biti lako razvrstane na uspešne, osrednje uspešne i neuspešne. Posle toga su intervjuisali posebno rukovodioce uspešnih i posebno rukovodioce neuspešnih organizacija u pogledu njihovog rukovodilačkog ponašanja. Na taj način su identifikovani metodi karakteristični za uspešne i metodi karakteristični za neuspešne rukovodioce.
Na pitanja o tome kako rukovode, tj. šta čine da bi njihovi saradnici uspešno izvršavali zadatke, tipičan odgovor neuspešnih rukovodilaca je bio od prilike ovakav: “… Najpre dam zadatak, tj. kažem šta treba da se uradi, kada i kako. Zatim pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja, a posle toga ja se povlačim jer to više nije moj već njihov posao. Oni znaju da zadatak moraju izvršiti oni, a ne ja. Moja uloga je tada da pratim da li se zadatak izvršava kvalitetno i na vreme. Staram se da onaj ko izvršava zadatke bude nagrađen, a da onaj ko ne izvršava zadatke ne prođe dobro…“
S druge strane šefovi uspešnih firmi su davali suprotan odgovor: “Kad dam zadatak, tj. kažem šta treba da se uradi, kada i kako, pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja, a posle toga dolazi ono najvažnije u mom rukovođenju. Interesujem se za njihove probleme u poslu i zajedno sa njima tražim rešenje i pomažem im.
Imam sluha za njihove dobre ideje i pružam im podršku. Ljudi to pamte i kasnije uzvraćaju maksimalnim zalaganjem. Imam poverenja u svoje saradnike, ali naravno, kontrolišem šta je na kraju urađeno, a šta nije”.

No votes yet.
Please wait…

Prijavi se

Detalji dokumenta

Više u Menadžment

Više u Psihologija

Više u Seminarski radovi

Više u Skripte

Komentari