Uvođenje promena

Odgovor:

Upravljanje promenama predstavlja izuzetno složen proces čije sprovođenje zahteva kreiranje sveobuhvatne strategije na svim organizacionim nivoima i u svim delovima organizacije. Pristup kreiranja jedinstvenog okvira sprovođenja promena se pokazao kao veoma neefikasan.
Strategija upravljanja promenama ima za zadatak da definiše pristup koji je najpogodniji za upravljanje konkretnim promenama u skladu sa jedinstvenim karakteristikama projekta ili inicijative koji dovode do promena.

Prilikom kreiranja strategije upravljanja promenama na umu se moraju imati tri vrlo značajna elementa:

• upoznatost sa činjeničnim stanjem – razumevanje promene i definisanje svih delova organizacije i njenih članova na koje će promena uticati,
• strukture podrške – struktura timova koji će sprovoditi upravljanje promenama i
• analiza strategije – rizici, otpori promenama i specijalne taktike za njihovo prevazilaženje.

Najvažnije je da svi zaposleni u organizaciji veoma dobro razumeju promene. Da možete da im jasno demonstrirate tako da razumeju kako se te promene odnose na njihove lične interese, kao i na interese njihove organizacije.
Promene su u suštini svode na promenu ljudi (njihovog stanja svesti), a menjate ih tako što menjate njihova ponašanja i stavove. Takođe, promene se proizvode komunikacijom. Komunikacija nije samo deo procesa promena, ona je celokupnost procesa promena. Promene ne mogu biti diktirane, one moraju biti interpretirane ljudima na pravi način, tako da im budu potpuno jasne, da ih razumeju u potpunosti. Oni moraju razumeti razlog promena, posebno sa svog ličnog stanovišta (svoje tačke gledišta). Da znaju šta oni lično dobijaju tim promenama.
Sledeći korak u kreiranju stategije upravljanja promenama je lociranje pojedinaca i grupa na koje će promene uticati. Organizacioni atributi su povezani sa istorijom i kulturom organizacije i oni opisuju razloge zbog koga se određena promena uvodi. Sam napredak proizvodnje zahteva I uvođenje novih tehnologija, u protivnom konkurentnost preduzeća opada. Zaposlenima bi trebalo na jasan I konkretan način objasniti važnost tih uvođenja promena
Uvođenje nove računarske tehnike u proizvodni proces podrazumeva I posebne treninge koji obuhvataju osim podrške I obavezne obuke na novim tehnologijama. U početnom koraku je neophodno odrediti I grupe na koje će promene najviše uticati. Pošto se uvođenjem nove računarske opreme podrazumeva I novi način izveštavanja promene će biti najznačajnije onima koji svakodnevno obavljaju poslove izveštavanja, može se čak desiti i da njihov svakodnevni način rada bude u potpunosti izmenjem. Definisanje grupa na koje će promene u najvećoj meri uticati i prikazivanje načina na koji će one na njih uticati omogućava izradu konkretnih i prilagođenih planova tokom sledećih faza procesa upravljanja promenama.
Nakon upoznavanja sa činjeničnim stanjem potrebno je odrediti strukture tima za upravljanje promenama čime se definišu osobe koje će obavljati poslove upravljanja promenama. Ova struktura prikazuje odnose između projektnog tima i tima za upravljanje promenama. U ovom slučaju bi se odredio jedan član projektnog tima koji bi u saradnji sa timom koji upravlja promenama došao do objektivnih odluka zasnovanih na svim raspoloživim informacijama.
Onaj ko finansira i odobrava uvođenje promena (sponzor) i definisani lideri i rukovodioci,  čije je učešće neophodno kako bi se proces sprovođenja promena realizovao na najbolji mogući način, sačinjavaju koaliciju za podršku promenama. Takođe ovaj model podrazumeva i određivanje lidera grupa na koje će promene najviše uticati. Svaki član koalicije  ima odgovornost da izgradi podršku i da iskomunicira promenu prema osobama na koje ima uticaj.
Analiza strategije obuhvata: procenu rizika, očekivane rizike I specijalne taktike.
Promene koje su „dramatičnije” i u većoj meri utiču na rad organizacije, imaju i veći stepen rizika od pojavljivanja otpora. Procesu upravljanja promenama imanentni su različiti otpori. Razlozi otpora su brojni, kao i načini njihovog prevazilaženja. Otpor je, pre svega, rezultat straha od nepoznatog i doživljavanja promene kao pretnje i mogućeg izvora nesigurnosti i ličnog neuspeha.
Od zaposlenih se traži da veruju menadžmentu da su promene u interesu preduzeća i njih samih, i da treba da primenjuju nova ponašanja.  Po pravilu, veliki broj ljudi se opire promenama.  Mark Tven je jednom rekao: “Jedini koji se zaista vesele promenama su bebe – kada im promenite pelene”. Ljudi, naviknuti na svoj svakodnevni i standardni način života i rada, rutinske i uhodane poslove, nisu spremni da se na lak način odreknu svojih navika.
Američki psiholog Levinson, govoreći o otporu promenama kaže da svaka promena u sebi sadrži gubitak onoga što je bilo do tada, i da svaki gubitak košta u psihološkom smislu reči. Ako menadžer ne uspe da nadoknadi taj gubitak, ili ako pokuša da ga izbegne ili omalovaži, ljudi će se po prirodi stvari opirati promenama, novim ciljevima i planovima. Zato je zadatak menadžera da negativnu energiju nastalu iz otpora prema promenama, svojim znanjima, kompetencijama i upotrebom poznatih strategija i taktika za prevazilaženje otpora promenama, pretvori u snagu koja će voditi rešenju problema u preduzeću. Vrlo je bitno da pre uvođenja promena menadžer prethodno razmisli o ciljevima promena, mogućim implikacijama i alternativama željenih promena, kao i da detaljno isplanira sve aktivnosti.
U slučaju uvođenja nove računarske opreme u proizvodni proces dolazimo do velike količine otpora kod zaposlenih, jer te prmene se usko povezane sa strahom od nepoznatog i od neizvesnosti, da li će i za koje vreme zaposleni uspeti da savladaju obuku rada na novoj tehnologiji, bez obzira što su svesni da će upravo ona doprineti boljem razvoju proizvodnje. U tim trenucima pružanja otpora zaposlenih ključna uloga je menadžmenta da pravilno sprovede obuku, treninge kao i samu podršku kako bi stepen neizvesnosti bio smanjen na minimum, a zaposleni što lakše pretrpeli novonastalu situaciju.