Značaj i implikacije primene koncepta CRM na upravljanje lancem snabdevanja u turizmu

1. Umesto uvoda- strateški zaokret u upravljanju lancem snabdevanja u turizmu
Tokom poslednje tri decnije došlo je do značajnog intenziviranja konkurencije unutar turističke
industrije. 80-ih godina XX veka industrija turizma bila je uglavnom koordinirana od strane
turističke ponude. U tom periodu nastao je bum u sektoru hotelijerstva širom sveta, prvenstveno
usled postojanja pogodnog finansijskog ambijenta- globalne valute su beležile depresijaciju, dok
je pristup bankarskim kreditima u Severnoj Americi i Evropi značajno olakšan (Vogel, 2006, str.
98). U to vreme, fokus marketinških strategija turističkih preduzeća bio je na privlačenju što
većeg broja klijenata, koji bi kupili proizvod ili uslugu, putem tradicionalnih prodajnih taktika,
kao što su transakcione predprodajne aktivnosti.
Ekonomski prosperitet tokom 90-ih godina XX veka doprineo je daljem razvoju turističke
industirije, naročito usled porasta broja ljudi koji mogu da putuju u inostranstvo. Ovakva
situacija rezultat je prevashodno dva događaja. Kao prvo, dolazi do deregulacije u oblasti avio
industrije, a kao drugo naglo ekspandiraju nisko-tarifni avio prevoznici (engl. Low-cost
aircarriers). Ova dva događaja učinila su da troškovi putovanja značajno budu sniženi (Božić,
2011, str. 245). Rezultanta ovih faktora dovela je do toga da marketinške, ali i integralne
strategije lanca snabdevanja budu preokrenute sa taktičke na stratešku dimenziju, koja koristi
veći broj modernih koncepata i alata unutar sebe, uključujući i koncept CRM (engl. customer
relationship management ili skraćeno CRM, kako će biti korišćeno u ostatku teksta). Ideja
koncepta, kao što ćemo imati priliku da detaljnije istaknemo u drugom delu rada, odnosi se ne
samo na privlačenje dodatnih kupaca, već i na dugoročnu retenciju postojećih. Globalizacija i
razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija u XXI veku naterao je poslove u sferi turizma
da posvete veću pažnju konceptima poput CRM-a u cilju ostvarenja svojih planova.
U svojim radovima vodeći mislilac u sferi menadžmenta u SAD, Michael Porter (1985),
predlaže dve strategije koje vode ka realizaciji konkurentske prednosti: troškovno liderstvo i
proizvodnu diferencijaciju. Obe ove strategije, međutim, postalo je teško ostvariti u turističkoj
industriji, budući da je većina, ako ne svi, akteri u ovoj sferi turističkog lanca snabdevanja
suočena sa istim tržišnim uslovima i poseduje sličnu informacionu tehnologiju. Stoga, oni su u
mogućnosti da promene svoje troškovne strategije i da se prilagode novim tehnologijama veoma
brzo, ukoliko otkriju da neki drugi biznisi ostvaruju konkurentsku prednost, bilo po osnovu
troškova ili diferencijacije. Porterove dve strategije suštinski je teško održati dugoročno. Ove
strategije su inače poznate kao takmičarski-fokusirane strategije za postizanje konkurentske
prednosti (Day i Wensley, 1988)
Usled istaknutih manjkavosti prethodne kategorije strategija u sferi turizma, strateško
refokusiranje koje sve više prožima turističke lance snabdevanja poslednjih godina odnosi se
potrošački-fokusirane strategije. Kao primer možemo navesti Šangri-la hotele i odmarališta.
Njihova poslovna deviza ističe «ljubaznost koju isporučuju brižni ljudi», što je aposlutno u
skladu sa posvećenošću ovog ugostitelja ka pružanju prepoznatljive azijske gostoljubivosti.