Menadžment poslovnih informacionih sistema
1
PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON
FAKULTET POSLOVNE INFORMATIKE
Vanredne studije
Smer
„
IT menadžment
”
Predmet
Menadžment poslovnih i informacionih sistema
„HUMAN RESOURCE MENAGEMENT”
„MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA“
(seminarski rad)
Predmetni nastavnik
Doc. Dr. Gordana Radić
Student
Ognjen Blagojević
Index br.15-10/VPI
nekvalifikovan ili nedovoljnos sposoban kadar za obavljanje poslova izbora
kandidata za određen posao to će nas koštati velikih finansijskih gubitaka, a
nekad možda budemo u situaciji da dogovoreni posao završimo u dogovorenom
poslu, što će ugroziti dalje poslovanje a možda izgubimo i mušterije, klijente. U
svakoj firmi tj. organizaciji pravilnom organizovanjem raspodjelom vremmena,
poštenim realnim načinom nagrađivanja zaposlenih da li to bilo koji drugi način
(slobodan dan, putovanje, izlet, vaučer za kupovinu) ne dozvoljavamo odlazak
nabolji kandiadata, što i jeste uloga i značaj menadžmenta ljudski resursa. Takođe
menadžment ljudski resursa zaposlenima treba da omogući svakodnevno
usavršavanje i napredak, zadovoljan radnik= uspješna oragnizacija
Menadžment ljjudskih resursa ima mnogo zadataka koji su ključni za uspješno
poslovanje organizacije ukoliko jedan od tih zadataka kao što je izbor cilja,
utvrđivanje politike, planiranje koordinacija zaposlenih, nije kvalitetno odrađeno,
u tom slučaju je pozicija top menadžera ugožena jer organizacija svojim
poslovanjem nije dostigla teoretski učinak svog poslovanja. Zato je menadžment
ljudskih resursa podsistem funkconisanja organizacije.
Novotarija ili ne?
Proučavanjem istorijata psihologije rada nalazimo podatke koji dokazuju da
pitanja, koja se danas postavljaju i rješavaju u okvirima menadžmenta ljudskih
resursa, nisu ni najmanje nova. Još od šesnaestog vijeka pojavljuju se radovi koji
se bave problemima profesionalne orijentacije, tipičnih bolesti rudara i zanatlija,
studije zamora, proučavanja pokreta, prirode umora itd. Osnivačem psihologije
rada smatra se čuveni Hugo Minsterberg
1
i njegovo pionirsko djelo Psihologija i
industrijska efikasnost (1913). Ova grana psihologije konačno se utemeljuje kao
nezavisna disciplina, sa proširenjem polja svog interesovanja na psihološke
probleme čovjeka u svakoj radnoj situaciji.
2.0 EVOLUCIJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
Kada govorimo o upravljanju ljudima kao pojmu, razlikujemo dvije osnovne
paradigme: personalni menadžment i menadžment ljudskih resursa..
Sedamdesetih godina dvadesetog vijeka ustanovila se ideja personalnog
menadžmenta . Ovaj menadžment zasniva se na tome da su poslodavci godinama
pokušavali da poboljšaju uslove rada svojih radnika. Ovakava aktivnost
poslodavaca garantovala je minimum plate svojim radnicima. Dnevnim
zadatacima rukovodio je personalni specijalista, bez učestvovanja linijskih
1
Hugo Minsterberg ( Jun1, 1863- Decembar 19, 1916) Njemačko – Američki
psiholog (
http://en.wikipedia.org/wiki/Hugo_M%C3%BCnsterberg
)
3
menadžera. Dakle, ovako postavljena funkcija upravljanja radnicima, svodila se
na obavljanje administrativnih poslova i zadataka, manje više na administativni i
birokratski način. Ovakva vrsta menadžmenta zastupa kratkoročno planiranje,
poslušnost, nizak stepen povjerenja.
Personalana funkica odnosi se na jednu u nizu funkcijonalnih oblasti u preduzeću,
kao npr. marketing, proizvodnja i sl. i kao takva ona je usmjerena na stvaranje
organizacionih struktura koje će dovesti do poboljšanja efikasnosti i fleksibilnosti.
Nastanak menadžmenta ljudskih resursa predstavlja značajan prekid sa
paradigmom personalnog menadžmenta. Ova vrsta menadžmanta nastala je u
kasnim 70-tim i ranim80-tim godinama 20 vijeka u SAD. Ovaj način menadžerskog
razmišljanja nastao je pod uticajem niza faktora, od gubitka vjere u tradicionalnu
masovnu proizvodnju, pa do uticaja novih tehnologija na radne procese. Sa
razvojem tehnike i tehnologije, doslo je i do organizacionih promjena. Sve vise se
javlja potreba za ucenjem i usavršavanjem kadra, tj zaposlenih. To je i opet
zahtjevalo da i poslodavci imaju sposobnost da procjene potrebe za obukama
svojih zaposlenih i da ulažu potrebna u unapređenje svojih, ali i vještina svojih
zaposlenih. Sve navedeno je dovelo do jačanja veza između poslodavca i
zaposlenih. Došlo je do promjene ne samo posla, radnika, nego i poslodavca.
Radna snaga je bila bolje edukovana. Ovakava vrsta menadžmenta zastupala je
dugoročno planiranje , bavljenje dnevnim problemima ali proaktivno i
integrisano sa drugim menadžment funkcijama. Visok stepen povjerenja, ali i
maksimalna iskorištenost ljudskih resursa na duži rok je jedna od odlika ovog
menadžmenta. Ljudski resursi predstavljaju osnovu konkurentsku prednost, te da
bi se ispunila očekivanja neophodno je da sa tim resursima upravlja poraktivno i
strateški. Upravo u tome leži put ka ostvarenju osnovnog cilja organizacije.
Sada možemo da postvimo pitanje u čemu se ogledaju osnovne razlike
izmedju personalnog i menadžmenta ljudskih resursa? Iako neki autori ove dvije
vrste resursa smatraju kao sinonime, izmedju njih postoji znatana razlika. Pristup
menadžmentu ljudskih resursa je nesto sto se kvalitativno razlikuje od pristupa
personalnom menadžmentu. Razlika izmedju ove dvije vrste menadžmenta
sagledana je kroz: strategiju, psihološki ugovor, dizajn posla, organizacionu
strukturu, nagradjivanje, obuku i razvoj zaposlenih, odnos medju zaposlenim,
funkcionalnu organizovanost kao i socijalna pitanja.
Strategija.
Dok je personalni menadžment usmjeren na dnevne
aktivnosti, tj. na dnevne probleme, i ad hoc rjesavanje za kratak rok,
menadžment ljudskih resursa bavi se rjesavanjem dnevnih problema
ali proaktivno i integrisan, imajuci strategijski pogled na duži
vremenski rok
4
onoliko novca koliko su vremena radili, dok se uspjeh i trud ne
priznaje. Pristup menadžmenta ljudskih resursa nagrađivanju polazi
od doprinosa, kako individualnog tako i timskog rada. Sto veci
doprinos, veca su i nagradjivanja radnicima.
Regrutovanje.
Sofisticirane tehnike regrutovanja, kao što su
psihometrijski testovi i centri za procjenu korišteni su i u okviru
personalnog menadžmenta ali samo za menadžere seniore, dok su se
znatno jeftinije i jednostavnije metode koristile za nemenadžere. U
menadžmentu ljudskih resursa, ove ozbiljne i sofisticirane metode su
se koristile za sve zaposlene ili bar za ključne zaposlene u
organizaciji.
Obuka i razvoj zaposlenih.
U personalnom menadžmentu obuku i
razvoj imali su samo menadžeri, a rijetko kada i nemenadžeri.
Zaposleni se posmatraju kao trosak, te se smatra da obukom
zaposlenih organizaciju izlažu većim troškovima, koji nisu potrebni..
U menadžmentu ljudskih resursa prisutna je kultura kontinuiranog
razvoja svih ključnih zaposlenih koji se posmatraju kao osnov
konkurentske prednosti organizacije. Razvoj i obuka obuhvata sve
zaposlene, uključujući i nemenadžere.
Odnosi među zaposlenima.
Personalni menadžment karakteriše nizak
nivo povjerenja, pluralizam, kolektivizam. Podržava se predpostavka
da se društvo sastoji od različitih grupa koje imaju svoje sopstvene
interese. Kod ovoga menadžmenta smatra se da interesi zaposlenih i
vlasnika nisu usaglašeni. Upravo zbog toga javljaju se česti konflikti i
nesuglasice, a zaposleni ne žele da pronadju načina kako da ih
izbjegnu, vec pronalaze način kako da njima vladaju. U
menadžmentu ljudskih resursa vlada individualizam, unitarizam i
medjusobno povjerenje. Ovdje se uspjeh organizacije smatra kao
uspjeh cjele zajednice . Ukoliko dodje do konflikta, nastoji se prevazici
i pronaći adekvatno rješenje za probleme.
Funkcionalna organizovanost
. U modelu personalnog menadžmenta
sama funkcija
koja se odnosi na pitanja i položaj zaposlenih, odvojena je od linijskih
menadžera, što dovodi do formiranja velikih, glomaznih, najčešće
birokratizovanih departmana za personalna pitanja. Model
menadžmenta ljudskih resursa polazi od toga da pitanja koja se
odnose na zaposlene treba da budu povezana sa ostalim zadacima
menadžera, poštujući perspektivu svakodnevnog obavljanja
aktivnosti. Karakteriše ga uključenje linijskih menadžera u probleme.
Oni su dužni implementirati većinu politika ljudskih resursa, tražeći
pomoć specijalista za ljudske resurse u posebno teškim situacijama.
6
