MASTER RAD
Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model
kanvas
Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas
5
Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas
Drugi zadatak ovog rada bio je da kroz model životnog ciklusa predstavi i
opiše razvoj startap kompanije uključujući i detaljnu analizu, kreiranje i predstavljanje
svakog pojedinačnog segmenta biznis model kanvasa, kako u teoriji tako i na
sopstvenom poslovnom modelu.
Predmet istraživanja
su internet kompanije koje svoj proizvod prave i
prodaju na Internetu. Drugim rečima, koje su u stalnoj težnji da pronađu održiv biznis
model.
U prvom poglavlju
rada analiziran je razvoj tehnološkog preduzetništva,
izneta je njegova definicija, a poseban akcenat je stavljen na pojam startapa i
startap kompanija. U okviru ovog poglavlja predstavljeni su najveći svetski startap
centri, predstavljeni primeri dobre prakse i opisani osnovni mehanizmi podrške
startapima u svetu i kod nas.
Drugo poglavlje
detaljno opisuje najčešći model životnog ciklusa jednog
startapa, od perioda razvoja ideje, formiranja tima, do perioda inkubacije, razvoja
minimalno održivog proizvoda, traženja investicije i sklairanja biznisa.
U trećem poglavlju
predstavljen je i analiziran nov način kreiranja
poslovnog plana kroz detaljnu analizu svakog pojedinačnog segmenta. Sledeće
poglavlje pruža praktičnu primenu biznis model kanvasa na sopstvenom poslovnom
modelu, ukazujući na potencijal ideje.
7
Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas
STARTAP
Tehnološko preduzetništvo i “high-tech” startapi
Lako dostupni resursi, brža komunikacija i sve naprednije tehnologije
omogućile su da ljudi na mnogo lakši i jeftiniji način započnu sopstveni biznis.
Okruženi smo tehnologijom na svakom koraku, na poslu, kod kuće, dok se bavimo
sportom, idemo kod doktora ili kupujemo namirnice u radnji. Sve je više uređaja koji
u svom imenu imaju reč “pametni” (mobilnih telefona, tablet račuanara i slično), a
koje svakodnevno koristimo. Razvoj ovih proizvoda, upravo je omogućila lako
dostupna i pojednostavljena tehnologija, ali i razumevanje krajnjih potreba korisnika.
Upravo ove dve stvari su uticale na činjenicu da svako sa malo većom dozom
kreativnosti i znanja može da se upusti u kreiranje svoje poslovne ideje i da se nada
globalnom uspehu. Današnji tehnološki preduzetnici, vođeni razvojem internet i
mobilnih tehnologija, su razvili jednu sasvim novu granu poslovanja, poznatu pod
nazivom “tehnološko preduzetništvo i menadžment”.
Preduzetništvo
se najčešće definiše kao delatnost usmerena na
pokretanje, organizovanje i inoviranje poslovanja preduzeća uz preuzimanje rizika,
korišćenje kreativnih potencijala i proaktivan odnos prema problemu, sa osnovnim
ciljem stvaranja novog tržišta i ostvarivanja dobiti.
Pojam tehnološkog preduzetništva se sve češće koristi kako u industriji tako i
u akademskom životu, posebno u školama i univerzitetima koji se bave
informacionim tehnologijama i menadžmentom.
Tehnološko preduzetništvo
možemo definisati kao uočavanje, otkrivanje i kreiranje preduzetničkih prilika i
mogućnosti kroz razvoj novih tehnologija [1]. Za pojam tehnološkog preduzetništva
vezujemo pojmove tehnologije, preduzetnika, kompanija i proizvoda, i svi ti pojmovi
čine jednu celinu koja za cilj ima da dodatno promeni neko tržište i načine
poslovanja na njemu, ili da u potpunosti kreira novo tržište, kako bi na njemu
plasirala svoj proizvod (uslugu).
8
Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas
Definicija startapa
Startapi su postali pojam sa kojim se sve češće susrećemo u svetu biznisa.
Milionske investicije, najbolji svetski stručnjaci, a i velike korporacije se vezuju za
pojam startapa. Iako ima mnogo definicija koje opisiju ovaj pojam u ovom radu pod
terminom startap će se podrazumevati kompanija ili trenutna organizacija kreirana
da traga za tržišno održivim i skalabilnim biznis modelom i rešenjem [3]. Ovakve,
uglavnom tek kreirane kompanije, su u konstantom razvoju i potragom za novim
tržištem na kojem bi testirali svoj proizvod ili uslugu.
Erik Rajs, u svojoj knjizi “
The Lean Startup”,
kaže da je cilj svakog startapa da
pronađe šta je to što treba da se napravi, što bi zadovoljilo potrošače i za šta bi oni
platili što pre [4]. Definiciju startapa možemo opisati na sledeći način: “
Startap
predstavlja tehnološki proizvod ili uslugu stvorenu da zadovolji potrebe ili
promeni dotadašnji način funkcionisanja tržišta uz pomoć skalabilnog i
održivog biznis modela
”.
Startap kompanije mogu predstavljati bilo koje preduzeće i baviti se bilo
kojom delatnošću, ali u današnjem vremenu ih najčešće povezujemo sa
informaciono-komunikacionim i bio-tehnologijama, trendom brzog razvoja i
inovativnom idejom koja ima za cilj da promeni već postojeće tržište ili pak da kreira
novo.
Istorijski gledano, startap preduzeća su krenula sa razvojem interneta i
kompanija koje posluju na njemu. Ekspanizija otvaranja startap kompanija se
dogodila u periodu između 1997. i 2000. godine za vreme „dot-com“
4
buma kada je
zabeležen neverovatan rast novo otvorenih internet kompanija.
Kultura startapa rodila se u Kaliforniji, u Silikonskoj dolini u gradu San
Francisku. Kao svetski centar za razvoj i istraživanje San Francisko je omogućio
4
dot-com bum – predstavlja period između 1997. i 2000. godine kada se javila ekspanizija internet
komapnija u industrijski razvijenim zemljama i brz razvoj internet sektora i poslovanja.
10
Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas
pristup najsavremnijim tehnologijama, privukao investitore i na taj način otvorio vrata
startapima širom sveta. Jedni od pionira razvoja ovakovog centra, jesu svakako
studenti i diplomci sa Stanforda, Univerziteta koji je iznedrio neke od najveći svetskih
stručnjaka današnjice. Jedan od glavnih pokretača bio je i dekan Univerizetata
Stanford, Prof. dr Frederik Terman [5] koji je među prvima motivisao studente da
pokrenu startap komapnije.
Danas se u Silikonskoj dolini nalaze kompanije poput Gugla, Fejsbuka,
Jahua, Ibeja, Epla i mnoge druge. Ovo podneblje danas, predstavlja jedinstveni hab
5
za rapidan razvoj svakog startapa, pre svega zbog razvijene tehnološke svesti
potencijalnih korisnika i spremnosti tržišta da izgura određeni proizvod na globalnom
nivou.
Slika 1 - Kombinacija faktora neophodnih za pokretanje "high-tech" startapa
5
Reč „hab“ potiče od engleske reči „hub“ što označava središte, glavnu tačku
11
Slika 2- Rangiranje svetskih startap centara
13
Silikonska dolina (USA)
- Silikonska dolina je najveća, najvažnija i najuticajnija
prestonica startap eko-sistema. Ona predstavlja uzor svim ostalim eko-sistemima,
koji grade principe na njoj. Većina svetski poznatih i uspešnih startapa je nastalo
upravo ovde i to je ono što izdvaja ovo mesto u odnosu na sve ostale. U poređenju
sa ostalim eko-sistemima, količina novca koje startapi prikupe tokom svog životnog
ciklusa je u proseku 32% veća u odnosu na ostale, stoji u gore navedenom izvoru. U
istom izvoru se navodi da kvalitet startapa proizilazi iz činjenice da je broj mentora u
odnosu na druge startap eko-sisteme 20% veći, a broj serijski preduzetnika
6
za čak
35%. Broj milionskih kompanija koje se nalaze u Silikonskoj dolini je rezultat
prisustva ogromne količine kapitala, velikog broja talentovanih inžinjera, ali i
prisustvo glavnih sedišta velikih korporacija poput Gugla, Fejsbuka, Intela i mnogih
drugih.
Slika 3 - Svetski startap centri [7]
Jedan od trenutno najpoznatijih startap kompanija koje su stvorene u Silikonskoj
dolini jeste “
Airbnb“.
Ovaj startap omogućava ljudima koji imaju viška životnog
prostora da ga iznajme onima kojima je smeštaj potreban. U potpunosti je uspeo da
zarotira hotelsku industriju, u tolikoj meri da je u državi Nju Jork, dobio sudsku
6
Serijski preduzetnici predstavljaju osobe koje uspešno započinju veći broj biznisa, uspešno ih vode i
nakon izvesnog vremena prepuštaju drugima.
14
Slika 4 – Onlajn američka berza
Nju Jork (SAD) –
Nju Jork se razvijao upravo kako bi ponudio i postao alternativa
Silikonskoj dolini, sa fokusom na startape koji su okrenuti ka e-trgovini, marketingu,
medijima i modi. Međutim još dugo vremena će proći da bi uopšte bio blizu
Silikonskoj dolini po broju startapa. Najinteresantnija činjenica vezana za ovaj eko-
sistem, jeste da on predstavlja sedište ženskog preduzetništva gde je od ukupnog
broja preduzetnika 18% ženske populacije [6]. U izveštaju navode da je čak 35%
startapa iz ovog ekosistema fokusirano na potrošače kao svoje krajnje korisnike, u
poređenju sa Silikonskom dolinom gde su mala i srednja preduzeća ta koja
zauzimaju dobar deo ciljanog tržišta. Sa malim brojem ozbiljnih biznis anđela, Nju
Jork predstavlja dobru lokaciju za sve investitore koji žele da ulože do 1.5 milion
dolara u početnim fazama razvoja startapa.
Startap koji je vredan pomena a vezan je za Nju Jork, je svakako
“Foursquare”
.
Jedan od pionira na polju mapiranja lokacije na kojoj se trenutno nalazite. Ovaj
16
servis omogućava korisnicima da u svakom trenutku mogu da saznaju gde se
nalaze njihovi prijatelji i da otkriju zanimljivosti oko njihove trenutne lokacije ili
omiljenog mesta. Ovaj startap je osnovan 2009. godine i do sada ima preko 40
miliona korisnka.
London (UK) –
Poslednjih godina, na scenu se pojavio London, i postao
najznačajniji startap centar u Evropi. Po broju startapa i dalje je daleko iza Silikonske
doline, proizvodeći 63% [6] manje startapa godišnje. Međutim, London je veoma
dobro strateški pozicioniran i predstavlja link između stratap eko-sistema u Americi i
Evropi, u kojoj mnogi Američki startapi otvaraju svoje kancelarije za Evropu. U
izveštaju se navodi da London ima 42% manje serijskih preduzetnika od Silikonske
doline, govori da prostora za napredak ima, pogotov što je istraživanje pokazalo
nedostatak mikro VC fondova i ozbiljnijih biznis anđela. Otuda i 81% manje
prikupljenih investicija u početnoj fazi razvoja u poređenju sa startapima iz
Silikonske doline.
Berlin (Nemačka) –
Nakon 1990. godine, Berlin je predstavio sebe kao pravi
kulturni centar Evrope. Poslednjih godina označen je kao novi startap centar Evrope.
Sam grad živi kao startap, konstantno se menjajući i koračajući napred i neprestano
se razvijajući. Berlin se može uporediti sa Nju Jorkom od pre par godina. Da bi
dostigao uspeh Nju Jorka ili Silikonske doline, Berlin mora da pruži podršku
preduzetnicima da grade globalno održive startape.
Globalno poznati startap koji je nastao 2007. godine u Berlinu jeste „
Soundcloud
“.
Ovaj startap je kreiraro platformu za deljenje muzičkih sadržaja, koja omogućava
korisnicima da postave, preuzimaju, snimaju ili dele sa drugima svoje audio
sadržaje. U januaru 2013. godine su dostigli 10 miliona korisnika [11] i svakog dana
se uvećava.
Akceleratori, inkubatori i ostali programi podrške razvoju startapa u svetu i
regionu
Svetski trendovi razvoja startap zajednica uslovili su i ekstremno brz razvoj
programa podrške mladim preduzetnicima, omogućavajući im da na što brži i
17
Neke od najosnovnijih razlika sid akceleratora u odnosu na poslovne
inkubatore su sledeća:
za sid akcelerator može da aplicira bilo ko, ali je konkurencija stoga mnogo velika.
U nekim najboljim svetskim akcelartorima kao što su “Y-Combinator”
9
ili
“TechStars”
10
prolaznost u program je svedena na 1-3%.
početne, sid investicije, se kreću u rasponu od $10.000 do $50.000 u zamenu za
vrednost udela u kompaniji od 6-12%.
fokus akceleratora je na manje timove, nikako na pojedince. Ponekad ovi programi i
sami naglašavaju da vrlo češće investiraju u timove, a ne u ideje.
svaki startap koji prolazi kroz program mora da “maturira” nakon perioda od tri
meseca. U akceleratoru se prolazi kroz intenzivan rad sa mentorima i prolazi se
skup ozbiljnih tehničkih ali i biznis treninga. Od startapa se očekuje što veći broj
iteracija, a po potrebi i pivotiranja kako bi došli do savršenog proizvoda. Kruna
svakog programa je “Demo Dan” (Damo day) gde se startapi predstavljaju
investitorima.
svaki akcelerator prima timove po grupama (generacijama) i uglavnom obezbeđuje
zajednički prostor za rad, kako bi i sami timovi sarađivali međusobno i primali što
kvalitetnije sugestije i ideje za unapređenje svojih ideja.
Verovatno glavni benefit odlaska u ovakav jedan program jeste činjenica da
osim finanisja, svaki startap za tri meseca prođe kroz faze koje neka regularna
kompanija možda ne bi prošla ni za godinu dana. Takođe, od krucijalne važnosti je i
činjenica da rad i umrežavanja sa ljudima iz industrije približava svaki startap na
korak od uspeha.
9
ycombinator.com
10
techstars.com
19
Jedan od najstarijih startap akceleratora jeste
“Y-Combinator”,
nastao u
Silikonskoj dolini 2005. godine. Nedugo zatim, osnivanje ovog pratili su i “TechStars”
2006. kao i “Seedcamp” 2007. godine. Danas postoji veliki trend razvoja ovakvih
programa u svim većim svetskim metropolama, a samo u Evropi i Americi ih je
zabeležno preko 200 u julu 2011. godine [12].
Forbs magazin je u aprilu 2012. godine objavio prvu kvantitativnu analizu
startap akceleratora u Americi [13] koju možete pogledati u tabeli. Ključni faktor za
ovu analizu predstavljala je vrednost kompanija koje su prošle kroz program, tačnije
njihova cena prilikom akvizicije ili njihova poslednja procena na osnovu udela.
Rang
Inkubator/Akcelerator
Grad
Komentar
1.
Y Combinator
Mauntin Vju,
Kalifornija
Osnovan 2005. godine. Airbnb i Dropbox
su dve najveće kompanije nastale u ovom
akcelratoru.
2.
TechStars
Bolder, Boston,
Nju Jork, Sijetl,
San Antonio
Osnovan 2007. godine u pet gradova.
Prepoznatljiv što pruža podršku ostalim
akcelratorima, sa veoma malim i pažljivo
odabranim brojem startapa koji prolaze
kroz program.
3.
DreamIt Ventures
Filadelfija, NJu
Jork, Izrael
Osnovan 2008. godine, kroz koji je prošlo
65 komapnija uključujući i
SCVNGR
i
LevelUp
.
4.
AngelPad
San Francisko
Osnovan 2010. godine od strane sedam
radnika Googla.
5.
Launchpad LA
Los Anđeles
Osnovan 2009. godine, kroz koji je prošlo
23 kompanije od kojih je 19 dobilo
investicije a čak 5 je otkupljeno.
6.
Excelerate Labs
Čikago
Osnovan 2010. godine kroz koji je prošlo
20 kompanija, a jedan od mentora je i
osnivač Grupona Bred Kejvel.
20
Razvoj srpskog startap ekosistema
Srpska startap scena gotovo da nije postoja sve do aprila meseca 2013.
godine kada je završetkom prve Startap Akademije
11
na srpsku scenu došlo još šest
novih startapa koji su podstakli dalji razvoj srpskog startap ekosistema. Bitno je
napomenuti suštinsku razliku između izgrađenog startap eko-sistema jedne zemlje i
sporadičnih primera, uspešnih ili manje uspešnih. Da bi se kreirao uspešan eko
sitem nije dovoljno da na scenu izbacite par startapa koji će da grade svoje
proizvode, traže investiciju i prave trakciju. Potrebno je daleko više od toga. Druga
generacija treba da “diplomira” krajem maja na događaju Startap Standap, u
organizaciji Udruženja SEE ICT
12
.
Prvo, veoma je bitno imati kvalitetne mlade ljude koji žude za preduzetničkom
karijerom. Drugo, potrebno je stvoriti i okupiti kvalitetnu mrežu ljudi, pre svega
mentora, koji su voljni da te mlade ljude izvedu na pravi put i pruže im neophodna
znanja kako bi gradili uspešnu preduzetničku karijeru. Treće, potrebna je i gotovo
krucijalna podrška države i njenih institucija koje treba da pruže sve neophodne
uslove mladima da ne smetano rade na svojim idejama i da ih finansijski
potpomognu u prvim koracima. Jedna od poslednjih tačaka, bez koje svaki eko-
sistem ne može da funkcioniše, jeste prisustvo stranih investitora i biznis anđela.
Sve navedene faze, Srbija je prošla u kratkom roku. Od organizovanja niza
skupova gde su mladi razmenjivali svoje poslovne ideje, organizovanja predavanja
inostranih iskusnih preduzetnika, organizovanje Startap akademije kao i
prezentovanje startapa inostranim investitorima, i neizostavna činjenica da je Srbija
konačno na pragu da uvede mere podrške startapima kroz program Ministarstva
finansija i ekonomije, govori da je srpska startap scena na pravom putu. Međutim,
zbog promene Vlade još uvek se ne zna da li će se predizborna obećanja ispuniti.
Naravno, ovo je tek početak, ali brzina kojom se iz dana u dan rađaju novi
startapi, brzina kako su neki od njih već dosegli velike visine, govori o potencijalu
koji se krije među mladima na ovim prostorima.
11
www.startapakademija.com
12
www.seeict.org
22
Podrška akceleratora, inkubatora i ostalih programa u Srbiji
Kako je srpska startap scena tek u razvoju, prethodnih godina nije bilo ni
mnogo aktivnosti vezanih za startap scenu Srbije, pa samim tim nije bilo ni reči o
mogućnostu otvaranja akceleratora i sličnih programa podrške startapima na ovom
području. Osim klasičnih inkubatora i klastera, koji su za cilj imali da udome već
razvijene kompanije, nije bilo inicijative za podršku samo “ideje” i biznisa koji su tek
u začetku.
Startap akademija
13
13
http://startapakademija.com/
23
Slika 8 – Startap akademija je projekat Udruzenja SEE ICT
Potrkovlje Hub
19
Potkrovlje Hub je takodje projekat Udruženja SEE ICT. Ideja o zajedničkom
mestu proizašla je zapravo iz Startap Akademije, kao mesto gde će akademci moći
da rade na svojim startapima pod istim krovom. Cilj nije iznajmljivanje stolova, kao
što je možda na sličnim mestima, već program koji timovi I pojedinci dobijaju u
razvoju tehnoloških proizvoda za globalno tržište. Vredna stvar je mentorstvo na
svim poljima- dizajneri, programeri, preduzetnici. Na ovaj način spojene su dve bitne
stvari – podrška I zajednica koja se nalazi pod istim krovom.
19
http://www.startit.rs/potkrovlje/
25
Slika 9 - Izgled jedne od prostorija u Potkrovlju Hub
Nova iskra
20
Dizajn inkubator “NOVA ISKRA” predstavlja savremeni vid modernog,
invoativnog inkubatora okrenuta ka profesionalnom razvoju maldih dizajnera i
umetnika. Prostor inkubatora ima za cilja da uveže mlade dizajnere, proizvođače i
krajnje kupce. Inkubator za cilj ima da pruži podršku mladim ljudima u plasmanu
njihovih proizvoda kako na lokalnom tako i na globalnom tržištu. Inkubator kroz svoje
programske aktivnosti članovima pruža logističku i edukativnu podršku koja pokriva
celokupan put od inicijalne ideje do realizacije pojedinog dizajna – razvoj ideje i
proizvoda, zaštita autorskih prava, pozicioniranje na tržištu, mnoge druge usluge.
Ovaj inkubator je pre svega namenjena mladim dizajnerima koji su na
početku svoje profesionalne karijere iz domena industrijskog dizajna, dizajna
nameštaja, arhitekture i dizajna enterijera, grafičkog dizajna i svega onoga što može
20
http://www.novaiskra.com
26
kreativni akcelerator opremljen svim neophodnim resursima koji će studentima i
mladim istraživačima nuditi programe obuke za preduzetništvo, mogućnost
umrežavanja i povezivanja sa kolegama komplemantarnih znanja i interesovanja,
mentorsko vođenje od strane iskusnih preduzetnika i predstavljanje ideja
potencijalnim investitorima. iDEA lab je zamišljena kao inkubator i akcelerator, u
kome će se generisati, pod mentorstvom razvijati i pripremati za komercijalizaciju
ideje mladih ljudi (studenata, diplomiranih i onih koji se još uvek školuju) u srcu
Univerziteta u Novom Sadu. Studenti će imati mogućnost da svoj kreativni potencijal
iskažu pokretanjem potpuno novog biznisa (start-up) ili da u saradnji sa
kompanijama zainteresovanim za njihove ideje rade na inoviranju postojećih
proizvoda i usluga (otvorene inovacije).
Slika 11 - Vizuelni identitet iDEALaba
Teslab
Teslab je pilot projekat i prvi “seed” investicioni fond u Srbiji, koji je osnovao
Bal Balađi, serijski preduzentik i investitor indijskog porekla. Fond tek treba da krene
da sa radom, a očekuju se i prve investicije, u neke od stratapa sa srpske startap
scene, pogotovo one koje su završili Startap akademiju, gde je on bio jedan od
mentora.
Primeri dobre prakse
Pre samo desetak godina bilo je gotovo nemoguće zamisliti da jedna
kompanija sa sedištem u Srbiji, može da postigne globalni uspeh i da posluje na
svetskom tržištu. Većina srpskih startapa je globalno orijentisana i traži korisnike po
celom svetu iz prostog razloga jer tržište Srbije nije dovoljno veliko kao i tehnološki
zrelo za testiranje novih softverskih rešenja. Danas se sa ponosom može reći da
takvih kompanija ima nekoliko u Srbiji.
Nordeus
21
– društvene video igre
21
http://www.nordeus.com/
28
Kompanija koja je osnovana u martu 2010.godine, sada broji preko 100
zaposlenih i preko 7.000.000 aktivnih korisnika svakog meseca. Sve ovo uspeli su
da ostvare sa svojim proizvodom, video igricom, koja predstavlja simulaciju
fudbalskog menadžera, pod nazivom
„Top Eleven“.
Ne tako davno njeni osnivači
napustili su svoje stalne poslove u Microsoftu i krenuli da rade na svom startapu. Uz
mnogo truda i energije i uz nešto ušteđevine uspeli su da za neverovatno kratak
period uđu na listu od 10 najboljih video igrica na popularnoj društvenoj mreži
Fejsbuk.
Slika 12 - Isečak veb stranice kompanije Nordeus [18]
29
Slika 14- Isečak veb stranice kompanije Limundo [19]
31
Seven Bridges Genomics –
zdravlje
Američko-srpski startap baziran u Bostonu i Beogradu nudi rešenja za
procesiranje genetskih informacija. Nastao je početkom 2010. godine i predstavlja
savršen primer kako za vođenje startapa ne postoje barijere kada je udaljenost
partnera i osnivača velika. Podelivši poslove istraživanja i razvoja ovaj startap je
uspeo da za samo dve godine rada prikupi skoro 2 miliona eura investicija. Još uvek
nije našao svoje mesto na tržištu zbog kompleksnosti samog rešenja ali gotovo
sigurno grabi ka tome, o čemu svedoči i broj zaposlenih koji se popeo na 20.
Slika 15 - Isečak veb stranice kompanije Seven Bridges Genomics [20]
32
VetCloud
– softver kao servis
Još jedan veoma mlad srpski startap, osnovan 2012.godine sa idejom da
razvije aplikaciju koja će veterinarima zanačajno olakšati vođenje svog posla i
uštedeti im vreme i novac. Validirajući tržište za svoju aplikaciju, otkrili su da samo u
Americi postoji više od 28.000 veterinarskih klinika i preko 27 milijardi godišnjih
prihoda. Svoju prvu investiciju dobili su od bugarskog akceleratora “Eleven” u visini
od 25.000 eura i učešća u četvoromesečnom mentorskom program u Bugarskoj
odakle će tražiti sledeću investiciju na američkom tržištu.
Slika 17 - Isečak veb stranice kompanije VetCloud [22]
34
Državni programi podsticaja za startape u Srbiji
Prateći razvoj informacionih tehnologija mnoge zemlje, kako one razvijene
tako i zemlje u razvoju, donele su određene mere za podsticaj podrške IT sektoru.
Neke od zemalja koje su veoma uspešno implementirale ove mere su Amerika,
zemlje EU, Južne Koreje, Argentine, Brazila, Čilea, Kina i Indija, zatim Gana,
Nigerija i mnoge druge.
Dugo godina u nazad država Srbija je imala siromašne programe podrške
preduzetnicima. Uglavnom, da bi se došlo do neke novčane pomoći mladi su
nailazili na problematičnu birokratiju, gomilu formulara i gotovo u istom trenutku i
odustajali od pokušaja da dođu do sredstava i pokrenu svoj biznis. Uslovi koje je
država dala nisu bili ni tako povoljni pa se zadnjih godina stvorio negativan stav
mladih ljudi prema programima podrške preduzetništvu.
Početkom 2013. godine Ministarstvo ekonomije i finansija je u saradnji sa
predstavnicima srpske IT scene (preduzetnici, startap kompanije, autsorsing
kompanije) predstavili
Program državne podrške IT sektoru.
22
Slika 18 - Industriја sоftvеrа i IТ uslugа bićе pоdstаknutа i pоdržаnа u čеtiri оsnоvnа sеgmеntа
Program predviđa podršku u sledećim oblastima:
1.Pоdrškа zа IТ prеduzеtništvо i stаrtаp prојеktе
2.Pоrеskе оlаkšicе zа sоftvеrskе kоmpаniје
3.Pоdrškа izvоznicimа sоftvеrskih prоizvоdа i rеšеnjа
22
http://startit.rs/predstavljen-drzavni-program-podrske-startapima-i-celoj-it-industriji-za-startape-do-
25-000e-grantovi/
35
troškovi dodatne obuke za timove unutar inkubatora, pokrivanje troškova poslovanja
i sl.
Međutim, ovo je još uvek samo potencijalna pomoć tehnološkim startapima, jer kao
što je već navedeno, zbog čestih promena Vlade, odnosno ministara, nijedan sistem
ne može da počne sa radom jer ne može da prođe dovoljno vremena da se bilo šta I
usvoji.
Podrška izvoznicima softvera
U sklopu ove mere podrške, država Srbija će pružati podršku u vidu
pokrivanja troškova nastupa na inostranim tržištima, davanju informacija o
inostranim tržištima, kao i podršku promociji i izvozu domaćih softverskih proizvoda i
rešenja. Ove mere će se mahom ostvarivati putem Agencije za strana ulaganja i
promociju izvoza (SIEPA). Najveća podrška odnosiće se na pokrivanje troškova
učešća na inostranim B2B (“business to business”) događajima, jačanju
marketinških kapaciteta, zaštiti industrijske svojine, sertifikaciji softvera, otvaranju
predstavništva na inostranim tržištima i sl.
Unapređenje zakonskog okvira
Cilј оvе mere prоgrаmа је stvаrаnjе zаkоnskih okvira zа rаzvој sеrvisа zа
еlеktrоnskа plаćаnjа (е-nоvаc, mоbilnа plаćаnjа itd), rаzmеnu еlеktrоnskih
rаčunоvоdstvеnih isprаvа i еlеktrоnsku kоmunikаciјu grаđаnа i privrеdе sа držаvnim
оrgаnimа. Ministarstvo privrede i finansija spremilo je predloge izmena i dopuna
zakona o platnim uslugama, računovodstvu, reviziji i republičkim administrativnim
taksama.
Ove izmene i dopune se odnose na upotrebu e-novca u platnom prometu,
upotrebu elektronskih računovodstvenih isprava, mogućnost dostavljanja završnog
izveštaja elektornskim putem i mogućnost plaćanja republičke administrative takes
platnim karticama i drugim elektronskim servisima.
37
Bitno je napomenuti da će u okviru ove mere, Poreska uprava obezbediti
podršku poreskih savetnika kојi ćе pružаti оdgоvоrе nа svе nеdоumicе u vеzi sа
pоslоvаnjеm u оblаsti IТ. Ovo će posebno uticati na poslovanje preduzetnika i
samozaposlenih (freelancers) i novi propisi će pospešiti njihov dalji rad.
Ovom merom, predviđeno je i dopunjavanje liste zemelja sa kojima Srbija
nema zaključen sporazum o izbegavanju dvostrukog oporezivanja.
Unapređenje obrazovanja
Cilj ove komponente jeste da se pospeši broj upisanih studenata na fakultete
koji obrazuju IT stručnjake. Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja u
saradnji sa predstavnicima IT industrije radiće na povećanju upisnih kvota na IT
smerovima kao i prilаgоđаvаnjе оbrаzоvnih prоgrаmа u srеdnjim i visоkоškоlskim
ustаnоvаmа pоtrеbаmа IT industrijе.
38
Formiranje ideje, tima i validacija tržišta
Tehnološki startapi obično nastaju kao želja preduzetnika da reši određen
problem ili predstavi novu potrebu koristeći tehnologiju. Ideja za pokretanje startapa
može nastati na različite načine. Možemo pretpostaviti da se osnivač susreo sa
određenim problemom koji namerava da reši i da time započne svoj biznis. Sa druge
strane ideja može da se javi tako što će se uočiti potreba tržišta za određenim
proizvodom ili da se da predlog za rešavanje određenog problema sa kojim se
tržište i njegovi korisnici susreću. Da bismo nešto okarakterisali kao tržište
neophodno je da utvrdimo prisutnost kupca i prodavca na istom mestu, u isto vreme,
a sve zbog interesovanja za istu stvar – određenog proizvoda. Ovo je veoma bitan
zadatak sa kojim se svaki osnivač mora suočiti na početku, u cilju prelaska na
sledeće korake u pokretanju startapa.
Otkrivanje potencijalnih korisnika
Najrizičnija stvar koju svaki osnivač može da napravi jeste da napravi
proizvod koji niko ne želi, te je stoga jako važno “izaći iz komforne zone” i krenuti u
potragu za potencijalnim mušterijama. U ovoj fazi, koja ne iziskuje veliku količinu
novčanih resursa, ključno je:
pričati sa potencijalnim mušterijama kako bi se utvrdili sa kojim
problemima se oni susreću
napraviti proizvod sa minimalnim setom funkcionalnosti
praviti veliki broj iteracija tokom razvoja proizvoda sve do onog trenutka
dok sa datim setom funkcionalnosti ne zadovoljava potrebe krajnjih
korisnika
Ono što je takođe veoma korisno pored intervjuisanja uživo sa potencijalnim
mušterijama, jeste i anketiranje putem nekog od alata koji su besplatno dostupni,
kao npr. Gugl forme [24].
40
Slika 21 – Prikaz Google forme [24]
U ovoj fazi nije potrebno trošiti resurse na razvoj velikog broja funkcionalnosti
proizvoda ili na dizajn proizvoda. Ti koraci dolaze kasnije i tek nakon što se sa
sigurnošću utvrdi kakav to proizvod krajnji korisnici žele. Da bi se ideja potvrdila na
startu, dovoljno je nekada i anketiranje malog kruga ljudi i prikupljanje povratnih
informacija od njih. Samo prikupljanje imejl adresa potencijalno zainteresovanih
korisnika nije put koji će preduzetniku omogućiti da uči i napreduje u razvoju svog
proizvoda. Sam proizvod nekog startapa nije vidljiv krajnjim korisnicima u samom
početku, i u tom trenutku poželjno je praviti što više grešaka iz kojih se mogu izvući
korisne pouke za dalji razvoj. Tek nakon ovih koraka startap bi trebao da pređe na
kreiranje početne stranice i prikupljanje novih korisnika. Spomenuti korak vodi ka
validaciji korisnika. Većina startapa nikada ne prođe ovaj segment razvoja, kako
zbog toga što ne pogađa pravu grupu korisnika, pa sve do toga da korisnici nisu
zainteresovani da plate za određeni proizvod i uslugu. Mnogo je prepreka ka
uspešnom biznis modelu, i jedna početna stranica i par desetina imejl adresa neće
završiti posao. Validirati tržište nije toliko komplikovano i uz malo truda, ukoliko se
dobro sprovede, može biti veoma korisno i uštedeti mnogo resursa. Potvrdu
hipoteze možemo utvrditi kroz nekoliko stvari: početnu, tzv. “landing” stranicu,
nekoliko funkcionalnosti i kroz različite vidove komunikacije sa krajnjim i
potencijalnim korisnicima. Međutim, ideju treba odbaciti na samom startu ukoliko
validacija tržišta pokaže i najmanju dozu odbojnosti ka njoj i ne treba ostati
41
1)
akvizicija korisnika - korisnici dolaze na vaš sajt sa različitih kanala
2)
aktivacija korisnika - korisnici su zadovoljni prvobitnim iskustvom
3)
zadržavanje korisnika - korisnici se vraćaju na vaš sajt nekoliko puta
4)
preporuke korisnika - korisnici dovoljno vole vaš sajt da ga preporučuju
drugima
5)
zarada - korisnici ostavljaju finansijski trag na vašem sajtu
Fokus na ove grupe bi morao da prvobitno bude na aktivaciji i zadržavanju
korisnika, potom na priliku da korisnici plaćaju određene usluge ili proizvod na
vašem sajtu, a zatim na akviziciju i preporuke.
Akvizicija korisnika podrazumeva dolazak saobraćaja na vaš veb sajt.
Korisnike možete privući na različite načine i to putem socijalnih mreža, imejlova,
blogova, SEO
23
optimizacijom, direktnim marketingom, TV reklamam, i sl. Bitno je
uočiti koji su kanali najveći, koji su najpovoljniji i najefikasniji po pitanju konverzije.
Da bi korisnici nakon akvizicije postali i aktivni, neophodno je da se uradi veliki broj
testiranja početnih stranica kako bi na što brži način ustanovili kako se korisnici
kreću na vašem sajtu i koje akcije preduzimaju. Opšte je poznato da se korisnici veb
sajtova na njima prilikom prve posete obično zadržavaju svega par desetina sekundi
i neophodno je da svojim sadržajem naterate korisnika da uradi ključnu akciju
(kupovina, ostavljanje imejl adrese, popunjavanje upita i sl.). Da bi ste videli srećne i
zadovoljne korisnike koji se vraćaju na vaš sajt neophodno je da sa njima
komunicirate. Najefiksniji način koji se pokazao u tome jesu automatski mejlovi.
Potrebno je da šaljete mejlove vašim korisnicima od momenta kada se registruju na
vašem sajtu i nakon toga nakon 3, 7 i 30 dana. Poželjno je da konstantno
obaveštavate korisnike o novim mogućnostima kao i o budućim događajima vezanim
za vaš proizvod ili uslugu.
23
SEO optimizacija je proces unapređenja veb sajta kako bi sajt bio bolje rangiran na pretraživa
ima i na taj nači bio brže pronađen preko istih.
43
Ono što je neophodno takođe meriti jeste potencijal da vaša ideja dobije
viralni karakter. Formula viralnog koeficijenta možete videti na slici 17:
Slika 22 - Formula za izračunavanje viralnog koeficijenta [25]
Da bi dobili viralni efekat, potrebno je da viralni koeficijent bude veći od 1.
Većina startapa živi u zabludi da se viralni efekat može postići ako se uloži velika
količina novca u marketing kampanju i strategije, međutim iskustvo pokazuje
drugačije rezultate. Potrebno je da u kreiranju virlanog efekta aktivno budu uključeni
i programeri koji će konstantnim promenama u vašem proizvodu ili aplikaciji testirati
ponašanje korisnika i pratiti konverzije korisnika i faktore koji su na to uticali. Obično
rezultati koje želimo da ostavrimo jesu da imamo zadovoljne korisnike, koji pozivaju
nove korisnike da koriste vaše usluge ili prozivod, zatim želimo zadovoljne korisnike
koji vrlo rado dele sadržaje o vašem proizvodu ili usluzi, i na kraju opšti cilj jeste
pribaviti korisnike koji će vremenski duže korisiti vaše usluge ili proizvode.
Kada je u pitanju viralni efekat veoma je bitno biti oprezan u kom trenutku
krenuti u viralnu kampanju. Važno je da je to proizvod koji ispunjava očekivanja
44
Potrebno je deifninsati i tkz.
vesting period
24
.
Vesting period predstavlja
period koji treba da protekne pre nego što zaposleni ili osnivači konačno i
bezuslovno uđu u posed svojih udela
. U praksi ovo znači da nakon inicijalnog
dogovora o udelima, osnivači raspolažu pravo na njih u načelu, ali neće moći da
vrše svojinska prava nad udelima (npr. da ih prodaju) pre nego što prođe ugovorom
određeni vesting period. Ovo je veoma bitno jer kao ko-osnivač ne želite da ko-
osnivači dođu u posed svojih udela odmah nakon što zaključite ugovore sa njima i
da u slučaju da u nekom trenutku požele da napuste vaš startap prodaju svoje
delove.
Prilikom formulisanja vesting perioda moguće su razne formulacije. Piter Til
[29] kaže da je standard da se udeli vežu na period od 4 godine, pri čemu
zaposleni/ko-osnivači na kraju prve godine ulaze u posed 1/4 svog ukupnog udela, a
nakon toga na kraju svakog narednog meseca “vestiraju” podjednake delove (tj.
ulaze u posed 1/48 ukupnog udela).
Za sam kraj, bitno je naglasiti da nije nužno odmah krenuti sa postupkom
registracije kompanije, čak se preporučuje da se kompanija otvori onog trenutka
kada se proizvod plasira na tržište i u kompaniju kreće da se sliva kapital od prodaje
proizvoda ili iznajmljivanja usluga.
Inkubacija i razvoj minimalno održivog proizvoda (MOP)
Nakon inicijalne faze razvoja ideje i formiranja tima, sledeći korak je
pristupanju razvoja proizvoda. U većini slučajeva ko-osnivači ne poseduju mnogo
osnivačkog kapitala koji su spremni da ulože u razvoj svoje ideje. Sve se svodi na
slobodno vreme i veru ko-osnivača da će proizvod biti uspešan.
Većina startapa se trudi da [30]
butstrepuje
25
proizvod. U slobodnom
prevodu ovo znači da se startap kompanija oslanja na svoje interne resurse kako bi
razvila svoj proizvod. Ti resursi mogu uključivati određene tehničke veštine,
24
vesting period – predstavlja vremenski period tokom kojeg investitor ili druga osoba nisu u
mogućnosti da iskoriste svoja prava dok jasno definisan vremenski period za to ne prođe.
46
poznanstva, a u nekim slučajevima i sopstveni novac (ušteđevina, pozajmica od
prijatelja i porodice i sl).
Učenje kroz validaciju
Takođe za sve startape u ovoj fazi je veoma bitno da prate lin
26
metodologiju.
Ova metodologija podrazumeva brz razvoj i testiranje biznis modela i proizvoda u
više iteracija na osnovu prikupljenih sugestija i kritika korisnika. Uz pomoć ove
metodologije gotovo je izvesno da svaki startap može (i mora) da ustanovi da li
razvija svoj proizvod u dobrom pravcu i da li tržište ima potrebu za istim. Ovo je
potrebno ustanoviti pre nego što ponestane resursa koji se ulaže u razvoj. U ovoj
fazi ključno je pomeriti fokus sa razvoja proizvoda i usmeriti sve aktivnosti na
prikupljanje potencijalnih korisnika.
Slika 23 - Lin metodologija
25
podrazumeva pokretanje biznisa sa veoma malim budžetom. Praktično ovo može značiti da ćete
outsource-ovati vaš dizajn i razvoj, iznajmiti vaše servere, nećete imati kancelariju i nećete imati platu.
Neposredno pred objavljivanje vašeg proizvoda ili usluge, možda jedina ozbiljnija investicija će biti u
pravno svatovanje i računovodstvo. Sve ostalo ćete morati da sami da odradite i da učite kako vreme
prolazi.
26
od engleske reči
lean
47
Na ovaj način, kompanija štedi i vreme i novac, a ujedno i testira tržište. Prvi
korisnici, rani usvajači, su upravo oni koji treba da usmeravaju razvoj proizvoda, te je
veoma bitno da se u ovoj fazi ostvari što veća komunikacija sa njima.
Slika 24 - Minimalno održiv proizvod [29]
Bitno je naglasiti da minimalno održiv proizvod može da bude bilo šta, od
obične prezetnacije, naslovne stranice sajta do oglasa na guglu i sl. Prema Eriku
Rajsu idealno, minimalno održivi proizvod predstavlja prototip sa minimalnim
skupom funkcionalnost koje zadovoljavaju potrebe korisnika, i koji je izrađen za ne
više od sedam dana.
Iteracije
Od velike je važnosti vršiti iteracije tokom razvoja startapa. Neophodno je
proći kroz ceo proces svaki put kada se radi prikupljanje podataka od interesnih
grupa ili ispituje tržište na bilo koji način.
49
Slika 25 - Erik Rajsov model, neophodnost iteracija
Pivotiranje
Pivotiranje označava termin koji govori o promeni biznis modela tokom
razvoja startapa, zasnovanog na konstantnoj validaciji i učenju. Tokom razvoja
startapa mnogi pivotiraju i do nekoliko puta ili pak samo jednom ili dva puta ali su u
tom slučaju promene korenite. Pivotiranje je sasvim normalo za startape koji se
razvijaju pomoću lin metodologije i najčešće se dešava u njegovoj ranoj fazi.
U daljem tekstu navešćemo primere nekih najpoznatijih pivotiranja startapa u
svetu.
Jutjub –
osnivači ovog, danas najpopularnijeg servisa za prikazivanje video
materijala na internet nisu prvobitno krenuli u realizaciju svog startapa sa tom
idejom. Naime, Jutjub je krenuo prvobitno kao onlajn servis za upoznavanje ljudi pod
nazivom “Tune In Hook Up”. Kada sajt nije zabeležio gotovo nikakav odziv, osnivači
su odlučili da odbace tu ideju i jednostavno postanu platform za deljenje video
materijala na interentu. Kupljeni su od strane Gugla za 1.65 milijardi američkih
dolara i svakog minuta se na Jutjubu postavi 35 sati video materijala.
50
Slika 27 - Najpopularniji onlajn servis za transfer novca www.paypal.com
Instagram –
trenutno jedan od najpoznatijih mobilnih aplikacija za fotografije,
nedavno kupljena od strane Fejsbuka za 1 milijardu dolara i sa trenutno preko 90
miliona mesečno aktivnih korisnika i 40 miliona denvno postavljenih fotografija.
Probitno Instagram je lansiran pod imenom “Burbon” i koristio je element današnjeg
Forskvera (aplikacije koja locira vašu trenutno lokaciju uz pomoć GPS-a i
omugućava da označite vašu poziciju na mapi i podelite to sa prijateljima) i nekada
veoma popularne igrice “Ratovi mafija”. Nedugo zatim osnivačima se nije svidela
ideja i odlučili su da naprave aplikaciju posvećenu samo jednoj stvari i da budu
zaistaa dobri u njoj. Proveli su sedam dana radeći na prototipu, međutim rezultat
rada je bio veoma loš, pa su se odlučili vraatiti Burbonu. Nije im dugro trebalo da
shvate da je Buron aplikacija sa previse mogućnosti i da treba da se posvete samo
aplikaciji za fotografisanje i tako je nasta današnji Instagram.
52
Slika 28 – Burbon aplikacija
Slika 29 – Instagram danas kao jedna od najpopularnijih aplikacija
Flickr –
predstavlja pravi primer kako jedna funkcionalnost može u stvari da
postane potpuno nov proizvod. Ovaj startap je prvobitno krenuo da razvija onlajn
multiplejr video igricu.
53
Prema Fredu Destinu [31], tokom rasta i razvoja ključno je da se prate tri
fundamentalne stvari:
1)
potraga za modelom koji će vršiti kontinuiranu akviziciju novih korisnika
2)
jačanje tima
3)
kreiranje plana za skaliranje (ljudi, procesi, sistemi)
Da bi se našao uspešan model neophodno je pratiti ponašanje korisnika koji
smo opisali u prethodnom poglavlju. Uzimajuću u obzir pretpostavku da je pronađen
odgovarajući model, to će neminovno inicirati i potrebu za jačanjem okosnice tima i
potrebu za novim veštinama i znanjima kako bi se rastući broj korisnika mogao
opslužiti. Da bi ojačali tim, neophodno je imati novac. Da bi se dobio novac od
investitora, potrebno je da pokazati zašto je baš vaš proizvod potencijalno novi
Fejsbuk ili Gugl, i ubediti investitore da ulože novac. Neophodno je biti veoma
oprezan i pažljiv pri odabiru ljudi koji će pojačati tim ali i ljudi od kojih se uzima
novac. Neminovno je da osnivači nakon određenog perioda ne budu u mogućnosti
da pružaju celodnevnu tehničku podršku i odgovaraju na pitanja korisnika tokom
celog dana. Takođe, vrlo verovatno je da neće biti u mogućnosti da se bave
socijalnim mrežama jer će im te aktivnosti oduzimati puno vremena. Ovo je trenutak,
kada obično tehnički deo tima prelazi u biznis stranu vođenja startapa i kada je
fokusiran na neke druge stvari a ne na sam razvoj proizvoda ili usluge. Može se
slobodno reći da je ovo jedan od najtežih trenutaka za svaki startap i trenutaka kada
se sudbina startapa rešava, ili ide dalje i skalira svoj biznis ili propada zauvek.
Investicija – dobra i loša strana razvoja
Da bi se došlo do početnog razvoja, startapi obično u početku tragaju za
prvobitnom investicijom. Postavlja se pitanje da li je ona zaista uvek i neophodna.
Dobri primeri iz prakse u Srbiji pokazuju i da nije uvek potrebna. Većina prethodno
opisanih startapa je razvijala svoje proizvode sa minimalnim ulaganjima i hrabro
izašla na globalno tržište što im je i omogućilo nesmetani rast i veoma brz razvoj.
55
Već opisane, sid investicije, sad sve većeg broja akceleratora i investicionih
fondova, su jedan od boljih mehanizama za rapidan rast i razvoj. Kroz programe
akceleratora (obično 3-6 meseci) startap komapnije prođu faze razvoja koje neke
druge komapnije prođu tek za period od minimum godinu dana. Na taj način se
startap priprema da u što kraćem roku prilagodi svoj prozivod potrebama globalnog
tržišta i svetskih korisnika. Investicija koju startapi dobijaju je sasvim dovoljna da
startap “preživi” buran period u kome se nalazi i prekorači onu magičnu granicu kada
treba da nastavi i dalje osvaja tržište.
Međutim nije uvek sve tako pozitivno kada su u pitanju investicije i brzi razvoj.
Naime stvari mogu itekako krenuti naopako kada novčano dobro potkrepljeni startapi
potroše sva dobijena sredstva u nezgodnom trenutku, tj. onda kada je to najmanje
potrebno. Uglavnom osnivači dobijaju otkaze, i menja se celokupni upravni odbor u
takvim kompanijam a sve inicirano od strane velikih ulagača i investitora kojima je
važan samo krajnji bilans uspeha i profit. Vreme koje su osnivači uložili u razvoj ideje
i proizvoda je u takvim trenucima od malog značaja za investitore. Stoga je veoma
bitno znati sa kakvim ambicijama, sa kojim ljudima i zašto uzimati novac. Takođe,
ključno je ustanoviti da li je on stvarno neophodan za dalji razvoj i da li će biti
dupliran u roku u kom investitori to očekuju.
Mentorstvo i kontakti
Možda jedan od ključnih stavki za uspešan rast i razvoj svakog startapa jeste
i mreža mentora koji su okupljeni oko startapa. To su danas, uglavnom ljudi koji daju
novac, te stoga imaju i neki viši interes u podučavanju i praćenju napretka. Mentori
mogu biti uspešni poslovni ljudi, ljudi iz industrije kojom se vaš startap bavi, prijatelji i
mnogi drugi. Veoma je važno imati jednu grupu mentora oko startapa. Oni nužno
mogu videti stvari koje tim tokom razvoja nije uočio, i mogu čak dovesti do
kompletnog pivotiranja ideje ukoliko vide dobar potencijal u njoj. Često se dešava da
mentori sami realizuju neku svoju ideju kroz tim koji prate a da oni to ni ne primete.
Neki investitori/mentori vole da kažu kako oni ni ne ulažu novac u ideju i njen
56
2)
troškovi u periodu skaliranja su znatno veći i pitanje je da li si osnivači u
mogućnosti da prikupe dovoljno novca od svojih mušterija pre toga kako bi
pokrili nadolazeće troškove
3)
gotovo je nemoguće pivotirati u trenutku kada kompanija broji 100 ljudi i
ima nekoliko menadžment struktura. U prethodnim situacijama je bilo lako
reagovati, u ovim trenucima su ruke gotovo.
Kada se dođe do kapitala za skaliranje, vrlo verovatno se i ponašanje
osnivača može promeniti i prilagoditi novonastalom stanju bankovnog računa, što
može dovesti do prevelike želje za skaliranjem što pre i što ranije. Ovo će
neminovno dovesti u nezgodnu situaciju.
Ali identično tome, javlja se i situacija da ako osnivač skalira isuviše kasno
može izgubiti priliku koja se ukazala na tržištu i da tu priliku preuzme direktni
konkurent.
Skaliranje podrazumeva sledeće stvari:
građenje odnosa sa klijentima, od kreiranja procesa prodaja, akvizicije korisnika,
podrške pa sve do uspostavljanja pravih CRM
27
sistema
građenje infrastrukturnog sistema kompanije, npr. uvođenje poslovno
informacionog rešenja (fakturisanje, knjigovodstvo i sl.), uvođenje automatizovanog
softvera za A/B testiranja i slično
obavezan deo skaliranja predstavlja i prikupljanje investicija koje će poslužiti da se
isprate novonastale aktivnosti na najbrži mogući način
formiranje i jačanje tima koji je u biznisu od samog početka
27
CRM – skraćenica od
customer relationship management,
predstavlja sistematizovan odnos i
podršku klijentima
58
Veoma je bitno da se zapamti da ukoliko se ne automatizuju procesi u
periodu kada se javlja veliki broj novih klijenata, sve više će biti teže kompaniji i
ljudima u njoj da se izbore sa nastalom situacijom i izađu iz ovog kruga u kome se
novac jako brzo i puno troši.
Biznis model kanvas
Biznis model opisuje način na koji neka organizacija kreira, isporučuje i za
uzvrat prikuplja vrednost [34]. Biznis model kanvas predstavlja revolucionarni način
kreiranja poslovnih modela koji su svima razumljivi, i prvobitno je predstavljen od
strane Aleksandra Ostervalda u knjizi pod nazivom “Business model generation”. U
poređenju sa odavno zastarelim kreiranjem biznis modela u vidu elaborata na više
desetina stranica, biznis model kanvas se sastoji iz devet različitih segmenata,
dizajniranih tako da su usko vezani jedni sa drugim i zajedno čine jednu celinu koja
bi na najjednostavniji način trebala da opiše vašu biznis ideju. Ti segmenti su
sledeći:
Ciljna grupa korisnika
Odnos sa klijentima
Kanali distribucije proizvoda
Prihodi
Proizvod/Usluga
Ključne aktivnosti
Ključni resursi
Ključni partneri
Struktura troškova
59
Ciljna grupa korisnika
Ovaj segment za cilj ima da definiše grupu ljudi ili organizacija do kojih
kompanija želi da dopre i koje želi da usluži [34, str. 20]. U okviru ovog segmenta
potrebno je izvršiti definisanje i segmentaciju potencijalnih korisnika i samog tržišta.
Svaki startap bi trebalo da prvobitno odredi kome želi da nameni svoj proizvod ili
uslugu pa da tek onda na osnovu jasno definisanog tržišta, kreira ostatak svog
biznis modela.
Korisnici se mogu razdvojiti u različite grupe ukoliko njihove potrebe
zahtevaju drugačiji pristup, ukoliko se do njih dolazi putem različitih distributivnih
kanala, ukoliko zahtevaju drugačiju vrstu odnosa, ukoliko donose različite prihode
biznisu ili ukoliko žele da plate za neke druge funkcionalnosti i aspekte proizvoda ili
usluge. Shodno tome potrebno je dobro sagledati sve potencijalne korisnike vašeg
proizvoda i izvršiti neophodnu segmentaciju.
Ovaj segment biznis model kanvasa pruža odgovore na sledeća pitanja:
Za koga kreirate proizvod?
Koji su vaši najznačajiniji kupci?
Proizvod/usluga
Ovaj segment kanvasa za cilj ima da opiše karakteristike koje vaš proizvod ili
uslugu čine “posebnom” i na koji način dodaju određenu vrednost krajnjem korisniku.
U ovom delu bi trebalo da se dobije odgovor zašto bi neko želeo da kupi taj proizvod
ili iznajmi uslugu. Taj proizvod u određenim slučajevima može biti potpuno nov ili
inovativan, dok u određenim slučajevima opisuje istu ili sličnu vrednost već
postojećih rešenja ali sa nekim dodatnim funkcionalnostima i osobinama.
Dodatna vrednost proizvoda se može ogledati na različite načine, kroz cenu,
brzinu isporuke, dizajn ili zadovoljstvo krajnjih korisnika celokupnom uslugom. Neke
od njih su:
61
Novina –
neki proizvodi zadovoljavaju skroz novi skup korisnikovih potreba
koje oni do tada nisu ni znali da imaju jer na tržištu nije postojao sličan proizvod ili
usluga koji bi tu vrednost kreirali.
Performanse
– poboljšavanje performansi ili usluga su tradicionalan način za
stvaranje dodatne vrednosti i nešto što bi nateralo krajnjeg kupca da plati određenu
sumu za proizvod ili uslugu. Međutim nije uvek tako, čega smo svedoci na tržištu
kućnih računara, koji pored neuporedivo boljih performansi ne mogu da se nadmeću
na tržištu računara sa tablet uređajima i pametnim telefonima, koji na mnogo
efikasniji način zadovoljavaju korisnikove potrebe.
Prilagođavanje
proizvoda sve više uzima maha i u današnjem turbulentnom
tržištu sve je veći fokus na prilagođavanju proizvoda i usluga krajnjim korisnicima i
njihovim potrebama.
Rešavanje problema
je
dodatna vrednost i može se kreirati veoma prostim
načinom, tačnije rešavanjem određenog problema korisniku.
Dizajn
je nekada i ključan segment kreiranja dodatne vrednosti proizvoda.
Američka kompanija Epl, dobar deo vremena tokom razvoja proizvoda posvetila je
upravo ovom delu, jer smatraju da vizuelni identitete proizvoda, kod većine kupaca,
upravo predstavlja ključni faktor prilikom odluke o kupovini tog proizvoda.
Brend –
neki korisnici se vode činjenicom da iza određenog porizvoda stoji
poznati brend i upravo je to razlog zašto se odlučuju za njega.
Cena
je poprilično uticajan faktor prilikom kreiranja dodatne vrednosti vašeg
proizvoda. Naime, u većini slučajeva, kada nudite vaš proizvod ili uslugu po
značajno sniženoj ceni u odnosu na konkurente, vi se u stvari fokusirate na kupce
kojima je cena bitan faktor i time zahvatate ozbiljan deo tog segmenta.
Sniženje troškova -
ukoliko vaš proizvod pomogne korisnicma da smanje
svoje troškove za rešavanje određenog problema, definitivno ćete uspeti da kreirate
dodatnu vrednost i privučete veliki broj korisnika.
62
Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:
Kroz koje kanale distribucije vaši korisnici žele da dođu do vašeg proizvoda?
Na koji način trenutno dolazite do korisnika?
Koji kanali najbolje funkcionišu?
Koji su najisplatljiviji?
Odnos sa klijentima
Ovaj blok biznis model kanvasa za cilj ima da opiše na koji način kompanija
gradi odnose sa određenom grupom klijenata. Sa različitom grupom korisnika je
potrebno različito komnuicirati. Sa nekima od njih to će se odvijati automatizovanim
procesom a sa nekima će se razgovor obavljati lično. Odnose sa klijentima prema
Ostervaldu [34, str. 28] treba graditi iz potrebe za pridobijanjem novih korisnika, za
povratak starih ili pak za unapređenje prodaje.
Postoji nekoliko načina na koji se mogu uspostaviti odnosi sa klijentima.
Podrška se može pružati lično, putem imejla, kontakt centra, tokom prodaje ili nakon
završetka prodaje. Postoji i napredna verzija za veoma bitne klijente gde može doći
do slučaja kada se odredi posebna osoba za komunikaciju sa određenim klijentima.
Ovakva vrsta usluga definitivno povećava vrednost vašeg proizvoda i sigurno
targetira određenu grupu korisnika kojima je ovaj segment značajan. Korisncie,
takođe, s druge strane mogu biti prepušteni sami sebi, sa detaljnim pisanim
objašnjenjima kako da koirste proizvod ili usluge, ili pak mogu da se obezbedei i
automatizovani servisi koji korisnicima pružaju neophodne informacije kako bi
uspešno rešile problem na koji naiđu tokom kupovine ili korišćenja proizvoda ili
usluga. Ne tako retko, veće komapnije pokušavaju da komunikaciju sa svojim
korisnicima prebace na socijalne mreže gde pospešuju komunikaciju i razmenu
znanja svojih korisnika. Takođe, veoma je popularan i metod pisanja komentara o
proizvodu ili uslugi od strane ljudi koji su imali priliku da ih koriste.
64
Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:
Kakvu vrstu odnosa svaka ciljna grupa korisnika želi da ostvari sa vama?
Sa kojim ciljnim grupama imate ostvarene odnose?
Koliko oni koštaju?
Prihodi
Ovaj blok biznis model kanvasa treba da da odgovore na pitanja koliko novca
kompanija generiše od svake grupe korisnika. Takođe, ključno je da svaka
kompanija u ovom delu biznis model kanvasa, mora da odgovori na pitanje za koju
specifičnu vrednost ili funkcionalnost proizvoda su korisnici zaista željni da plate.
Postoji nekoliko modela na tržištu koji opisuju na koji način kompanija može
ubirati prihode. Prema Ostervaldu [34, str. 31] to su:
direktna prodaja – u ovom slučaju kompanije prodaju vlasništvo nad određenim
proizvodom
naknada za korišćenje – ova vrsta prodaje podrazumeva naplatu korišćenja
određene usluge ili proizvoda
pretplata – podrazumeva kontinualno korišćenje određenog proizvoda ili usluge u
određenom vremenskom roku
iznajmljivanje – podrazumeva davanje eksluzivnog prava na korišćenje određenog
proizvoda ili usluge u tačno određenom vremenskom okviru
licenciranje – podrazumeva mogućnost da korisnici proizvoda dirketno mogu da
prikupljaju prihode od prodaje bez potrebe za proizvodnjom tog istog proizvoda
reklamiranje – prikupljanje prihoda putem reklama određenog proizvoda ili usluga
Formiranje cena za svaki od gore navedenih mehanizama može značajno
uticati na krerianje dodatne vrednosti proizvoda ali i na profit koji proizvod ostvaruje.
65
Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:
Koje “ključne resurse” su potrebne vašem proizvodu?
Koje “ključne resurse” zahtevaju vaši kanali distribucije?
Koji “ključni resursi” su neophodni za odnose sa klijentima?
Koji “ključni resursi” su neophodni da bi stvarali prihode?
Ključne aktivnosti
Ovaj blok biznis model kanvasa za cilj ima da opiše koje su to najvažnije
aktivnosti neophodne koje kompanija mora da preuzme da bi njen biznis model
funkcionisao. Kao i ključni resursi, i ključne aktivnosti su sastavni deo svakog biznis
modela. One su te koje moraju da kažu na koji način će kompanija praviti prihode,
na koji način će dopreti do ciljne grupe korisnika i tržišta, na koji način će graditi
odnose sa klijentima itd. Sve ove aktivvnosti naravno zavise i od tipa biznis modela.
Za kompaniju poput Majkrosofta ključne aktivnosti podrazumevaju razvijanje
softvera, dok za kompaniju koja proizvodi štampače ključna aktivnost je kreiranje
lanca distribucije. Prema Ostervaldu ključne aktivnosti se mogu grupisati u tri
kategorije:
1.
Proizvodnja –
ove aktivnosti podrazumevaju kreiranje, dizajniranje i isporuku
određenog proizvoda.
2.
Rešavanje problema
– pronalaženje novih rešenja za određene probleme sa
kojima se tržište i mušterije suočavaju.
3.
Platforma/Mreža -
održavanje specifične platforme ili mreže koja donosi prihode.
Klasičan primer ovog tipa mogu biti Fejsbuk, Ibej ili Amazon.
Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:
Koje “ključne aktivnosti” vaš proizvod ili usluga zahtevaju?
67
Koje “ključne aktivnosti” zahtevaju vaši kanali distribucije?
Koje “ključne aktivnosti” su neophodne za odnose sa klijentima?
Koje “ključne aktivnosti” su neophodne da bi stvarali prihode?
Ključni partneri
U sklopu ovog bloka biznis kanvasa, neophodno je opisati mrežu dobaljača i
partnera koji su neophodni da bi vaš biznis model bio uspešan. Kompanije su
prinuđene da prave partnerstva kako bi što duže opstali na nekom tržištu,
optimizovale svoj biznis model, smanjile rizik ili pak da bi pridobili određene resurse
(u svetu startapa to su najčešće ljudski resursi). Ostervald kaže [34, str. 38] da
posotji četiri različita tipa partnerstva:
1.strategijsko partnerstvo između dve kompanije koje nisu konkurenti jedno drugoj
2.strategijsko partnerstvo između dva konkurenta
3.udružene kompanije zarad razvoja novih biznis
4.kupac-dobavljač vrsta partnerstva
Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:
Ko su vaši ključni partneri?
Ko su vaši ključni dobavljači?
Koje “ključne resurse” uzimate od partnera?
Koje “ključne aktivnosti” obavlja partner?
Struktura troškova
Ovaj deo biznis modela kanvasa mora da obuhvati najvažnije troškove koji se
pojavljuju tokom rada na određenom biznis modelu. Često, je ovo deo biznis
68
Razvoj startapa “travelico”
U ovom poglavlju će biti reči o nastanku startapa “Travelico” ali I njegovom
gašenju. Biće jasno opisan put od uočavanja prilike i ideje, preko definisanog biznis
model kanvasa i razvoja minimalno održivog proizvoda. U delu koji će opisati MOP,
daće se i kratak osvrt na plan istraživanja tržišta, i potraga za početnom investicijom.
Na kraju ovog poglavlja, kratko će biti izložena i idealna izlazna strategija ka kojoj
osnivači ovog startapa teže.
Uočavanje prilike – ideja i tržište
Turizam predstavlja već dovoljno zasićenu tržišnu nišu, sa prisustvom velikog
broja kompanija koje posluju u njoj. Upravo zbog toga, moguće je pronaći mesto za
plasiranje ideje ukoliko se neke od postojećih na tom tržištu adaptiraju, značajno
poboljšaju i prilagode krajnjim korisnicima. Turizam je industrija koja mora
konstantno da se adaptira kupovnoj moći korisnika [35], te se poslednjih godina
pojavio sve veći broj ljudi, koji izbegavaju skupe turističke aranžmane i u sopstvenoj
organizaciji planiraju i rezervišu putovanja i godišnje odmore. Razvojem e-trgovine
ovo je postalo moguće u većini svetskih zemalja sveta i ljudi su stekli sve veću
sigurnost u platne Internet servise.
Kako je rastao broj ljudi koji žele da putuju što povoljnije, ali ne na uškrb
dobre zabave, tako je rastao i broj ljudi koji su krenuli da nude sopstvene stanove,
kuće i vikendice turistima širom sveta. Stvorio se kult izbegavanja skupih lanaca
hotela i ljudi se sve više opredeljuju za iznajmljivanje privatnog smeštaja. Ovaj trend
nije ograničen ni na jedan deo sveta. Tržište ljudi koji iznajmljuju svoje smeštaje na
samo dva vodeća svetska portala za rezervaciju privatnog smeštaja, “Airbnb” i
“Craigslist”, iznosi preko jednog miliona izlistanih mesta, sa rastom u poslednje tri
godine.
70
Vodeći se činjenicom da će u najskorijoj budućnosti postati veoma
nezahvalno svim korisnicima koji iznajmljuju smeštaj da budu primećeni od strane
korisnika, rodila se ideja o pravljenju Travelika. Naime, kako je broj korisnika koji u
jednom gradu iznajmljuju smeštaj veoma veliki, korisnici koji se nakon pretrage
nalaze na poslednjim stranicama, što zbog broja ostavljenih preporuka, što zbog
malog broja iznajmljivanja, gotovo da nemaju realne šanse da budu primećeni od
strane potencijalnog kupca i sklope dogovor.
Slika 33 - Broj korisnika Airbnb-a koji iznajmljuju smeštaj u Londonu iznosi preko 10.000
Traveliko je trebalo da predstavlja servis koji za cilj ima da demokratizuje
proces rezervacije smeštaja, pružajući podjednaku šansu korisnicima da dogovaraju
uslove iznajmljivanja svog prostora i budu konkurentniji na tržištu. Na ovaj način,
krajnji korisnik, dobija mogućnost odabira njemu najprivlačnije ponude. Na taj način
putnik štedi vreme i novac, a izdavačima smeštaja se pruža prilika da izdaju svoje
kapacitete i prilagode uslove shodno potražnji.
Ovde je uočena potencijalna prilika za kreiranje servisa za rezervaciju
smeštaja, a krajnji cilj je izlaz kroz akviziciju neke od velikih kompanija (prodaja
startapa).
71
3.
Potrošački trendovi i lojalnost kupaca
Postoji već prethodno navedeni trend rasta broja korisnika koji sve više koriste
smeštaj kod privatnih lica, a i raste broj korisnika koji oglašavaju i izdavaju svoje
privatne smeštajne kapacitete na internetu.
73
Naziv
Proizvod
Prednosti
Mane
Potencijal
Airbnb
Veb portal za
iznajmljivanje
privatnih
kapaciteta
Već razrađeno
globalno tržište,
broj korisnika
Ne postoji inverzni
pristup
Vrlo lako moguće da
implemntiraju princpi
obrnute potražnje
Craigslist
Veb portal za
oglašavanje
Velika baza
korisnika
Fokus isključivo na
američko tržište
Nemaju fokus,
portal se bavi
različitim tipovima
oglasa
Couchsurfing
Veb protal za
pronalazak
besplatnog
smeštaja
Veliki broj
korisnika
Ne postojanje
monetizacije
servisa direktnim
putem
Ukoliko bi se
implemntirala
monetizacija vrlo lako
se mogu primenit
principi obrnute
potražnje
Iwanna.travel
Veb portal za
obrnutu
potražnju
Izgrađen servis
Fokus na špansko
tržište samo,
akcenat na hotele a
ne privante
kapacitete
Vrlo lako se fokus može
promeniti i implmentirati
servis i za privatna lica
Tabela 2- Lista konkurenata
Biznis model
Biznis model opisuje način na koji neka organizacija kreira, isporučuje i za
uzvrat prikuplja vrednost [34]. Dosadašnji tok razvoja preduzeća, podrazumevao je
da osnivač pre bilo kakvog razvoja ili rada na proizvodu napiše biznis plan,
dokument koji se sastoji od opisa potencijala uočene biznis prilike, njenog
74
Slika 34 - Biznis model kanvas
76
Osnovni elementi svakog biznis model kanvasa su:
1)
Ciljna grupa korisnika
– vaš startap može da zadovoljava potrebe
jedne ili više grupa korisnika
2)
Vrednost vašeg startapa
– predstavlja potencijalno rešenje
korisnikovog problema
3)
Kanali distirbucije
– predstavljaju način na koji će proizvod doći do
krajnjih korisnika
4)
Odnos sa korisnicima
– veze sa svakom ciljnom grupom korisnika
moraju biti ostvarene na određen način
5)
Prihodi
– treba da pokažu način na koji će vaš startap ostvarivati
prihode
6)
Ključni resursi
– predstavljaju sve neophodne resurse potrebne za
realizaciju vaše biznis ideje
7)
Ključne aktivnosti
– predstavljaju načine na koji ćete izgraditi vaš
biznis i ponuditi ga krajnjim korisnicima
8)
Ključna partnerstva
– neke aktivnosti su delegirane drugim ljudima,
dok neke zahtevaju eksternu pomoć i aktivnosti van vaše kompanije
9)
Troškovi
– svi gore navedeni elementi rezultuju troškovima koji moraju
biti navedeni u ovom segmentu.
Ciljna grupa korisnika
Srce svakog biznisa čine korisnici. Bez njih ni jedan biznis ne može da
preživi. Kada je slučaj Travelika u pitanju, korisnici su segmentirani u nekoliko
celena zbog lakšeg planiranja komunikacije sa njima. Korisnici su podeljeni na:
ljudi koji putuju i traže smeštaj
ljudi koji izdavaju smeštaj (korisnici “airbnb”-a, “craigslist”-a)
77
unese željenu destinaciju, novčani ospeg koji je voljan da potroši kao i dodatne
uslove koje ima, sistem automatski obaveštava potencijalne izdavače, stavljajući im
do znanja da postoji interesovanje za smeštaj u njihovom gradu. Na ovaj način, svi
oni koji žele da izdaju svoj smeštaj mogu da uđu u direktne pregovore sa putnikom i
dogovore aranžman prilagođavajući se potencijalnoj mušteriji njenim zahtevima.
Ovakav sistem obrnute aukcije će omogućiti jednaku šansu “domaćinima” da budu
konkurentni na tržištu i da izdaju kapacitete kad god nisu popunjeni.
Slika 36 - Stranica sa ponudama
Kanali distribucije
Servis za cilj ima direktno uspostavljnje komunikacije sa korisnicima već popularnih
servisa za rezrevaciju smeštaja, kao što su “Airbnb” i “Craigslist” u određenim
79
gradovima. Planirano je da servis putem ciljanog marketinškog segmentiranja dođe
do korisnika putem internet servisa i socijalnih mreža. Na ovaj način se može
targetirati ogroman broj korisnika koji koriste ili su koristili nekada usluge navedenih
servisa ili su nekada izdavali svoje apartmane. Takođe, nije isključena mogućnost
direktnog kontaktiranja (telefon, email) potencijalnih korisnika na srpskom govornom
području, kako bi se pokrila velika, turistički popularna, jadranska regija.
Odnos sa klijentima
Sistem za cilj ima da automatizuje proces komunikacije sa potencijalnim
putnikom kako bi se proces bukiranja smeštaja olakšao i ubrzao. Međutim
komunikacija sa ljudima koji izdavaju smeštajne kapacitete će se obavljati lično,
putem telefona, imejla, skajpa i sl. kako bi se uspostavila lična povezanost sa
prvobitnim korisnicima i detaljno objasnio sistem funkcionisanja i kako bi se sistem
dalje gradio shodno njihovim potrebama.
Prihodi
Prihodi Tavelika će se zasnivati na prostoj logici uzimanja udela u procesima
transakcija na sajtu. Procenata koji će se uzimati od svake transakcije iznosi 10% i
on će se naplaćivati od izdavača smeštaja. Ovakav biznis model pokazuje veliki
potencijal jer je potreban mali broj korisnika kako bi se stiglo do prve ozbiljnije
zarade. Slika ilustruje navedene činjenice, gde uzimamo za primer 5.000 apartmana
koje ljudi izdaju, zamislimo da ih izdaju 50 puta tokom godine i za cenu od $40
dolara po večeri.
Slika 37 - Primer funkcionisanja biznis modela
80
sa “Airbnb”, tačnije da postanemo komplementarni servis koji će takođe pružati
dodatne mogućnosti njihovim korisnicima.
Struktura troškova
Početni troškovi, kao što smo već naveli, uključivaće osnovne troškove postavke i
registracije internet domena i veb hostinga, kao i tekuće troškove kontaktiranja
potencijalnih korisnika putem telefona ili skajpa. Telefon je ujedno i najskuplja
varijanta kontaktiranja potencijalnih klijenata ali i jedna od veoma efikasnih, posebno
u našem regionu i govornom području.
Razvoj Minimalno održivog proizvoda
Minimalno održivi proizvod, kada je u pitanju Traveliko, ni u jednom momentu
nije predstavljao sam prototip, već strategiju, tj. proces koji bi trebao da dovede do
prve verzije proizvoda koji bi bio intersantan prvim korisnicima. Upravo lin
metodologija i minimalno održivi proizvod su faktori koji treba da vode proces u
kome se od ideje da se kreira neki proizvod najbržim putem stiže do kvalitetnog
proizvoda.
82
Slika 38 - Izgled naslovne stranice
Ovaj proces u Traveliku sastojao se iz nekoliko segmenata koji su ključni za
krajnji ishod. Tokom procesa, ključni akcenat je stavljen na ispitivanje potreba tržišta
i rešavanje konkretnog problema sa kojima se izdavači smeštaja susreću.
Prvi deo procesa podrazumeva inicijalne razgovore sa potencijalnim
koirsnicima. London je izabran kao ciljno tržište za ovo istraživanje jer se nalazi na
drugom mestu po broju turista odmah iza Bangkoka sa 15,96 miliona turista godišnje
[37].
Drugi deo, ujedno i najteži, jeste kontaktiranje od 300 – 500 korisnika
“Airbnb”-a koji bi trebalo da daju konkretne odgovore sa kojim problemima se
susreću prilikom rentiranja svojih smeštajnih kapaciteta. U ovoj fazi pored korisnika
“Airbnb”-a, plan je i kontaktiranje do 50 različitih hotela/hostela i predstavljanje
potencijalnog rešenja servisa. Ovo je posebno bitno kako bi se stekao uvid da li ova
kategorija korisnika vidi interes u praćenju upita preko Traveliko servisa i slanja
ponuda u realnom vremenu.
83
Ono što je veoma važno prilikom potrage za investitorom, jeste da tim zaključi
da li mu je i zašto u tom trenutku potrebna investicija. U slučaju Travelika, inicijalna
investicija neophodna ja za temeljitu analizu tržišta i stimulaciju prvih koriniska da
koriste aplikaciju. Novac nam nije potreban za razvoj ili dizajn aplikacije, to je
ostavljeno po strani. Bitno je da definišete operativne troškove za jednu godinu,
uvećate ih za bar 30% kako biste bili sigurni i kako biste mogli da se posvetite
razvoju startapa.
Druga bitna stvar je procena vrednosti startapa i vrednost investicije koja se
traži. Visoke procene i očekivana dobit ne idu uvek na ruku startapu. One mogu da
odvrate druge fondove i investitore od daljih ulaganja. Takve procene, takođe mogu
prouzrokovati velike probleme u budućnosti kada su u pitanju kompenzacije, i
očekivanja zaposlenih u startapu. Sa druge strane procene koje su veoma niske i
male, mogu da navedu investitore da pomisle da proizvod nema neophodan
potencijala.
Traveliko u šestomesečnom planu za cilj je imao da pridobije prvu investiciju
u vrednosti od bar 25.000 eura koje bi inicijalno uložio u ispitivanje tržišta baziranog
u Londonu ili Parizu. Ova dva grada su gradovi sa najvećim brojem turista godišnje i
smatramo da su ovi gradovi iz tog razloga prvo ciljano tržište i prvi deo pilot projekta.
Traveliko iza sebe ima nekoliko pič
29
sesija. Pičevanje ispred “SpeedInvesta” i
“Seedcampa”, kao i bugarskog akceleratora “Eleven” je svakako vredno pomena
kao i veoma dobre sugestije dobijene u ovoj ranoj fazi od njih. Kao ključni razlog ne
dobijanja investicije, možemo navesti činjenicu da nije obavljena detaljna analiza
tržišta, i bojazan investitora da li će postojati interesovanje dve ciljne grupe (turisti i
izdavači smeštaja) da koriste servis. Ali I nestabilan tim budući da je svaki član imao
redovan posao koji nije mogao da priušti u tom trenutku da napusti I potpuno se
posveti radu na startapu.
29
pič – forma kratkog prezentovanja ideje (od 1 do 3 minuta), uglavnom široj publici ili investitorima.
85
Izlazna strategija i plan razvoja
Plan razvoja Travelika se kreirao na period od 6 meseci, i u tom periodu tim je
želeo da radi dalju analizu tržišta, širi mrežu potencijalnih kupaca kao i da aktivno
traži primanje u jedan od akceleratroskih programa sa akcentom na Berlin i London
kao primarne destinacije za inkubaciju u program. Inicijalnu investiciju tim je planirao
da investira u dalju analizu tržišta i aktivno radi na promociji istog. Krajnja izlazna
strategija koju tim želi jeste akvizicija jednog od već razrađenih servisa poput Airbnb-
a, Hotels.com-a ili Booking.com-a.
Zaključak
U radu su jasno opisani I definisani pojmovi tehnološkog preduzetništva I koja
je njegova trenutna pozicija u svetu, kao I u Srbiji.
Uporedno su prikazani neki od najvećih svetskih startap centara u svetu,
takođe su opisani neki od sistema podrške startap kompanijama u nadi da će to
poglavlje svakodnevno da se menja na bolje. Prezentovani su primeri dobre prakse,
kod nas I u svetu. I za ovo poglavlje može da se kaže da je nestabilno ali u smislu
da svakoga dana imamo još poneki dobar primer.
86
Potrebno je vreme za kreiranje dobrog biznis plana, a samim tim i dobrog
proizvoda, preduzetnici moraju da izađu iz komforne zone, pričaju sa ljudima i
pokušaju da potvrde hipotezu prvo, a tek onda da pristupe daljem razvoju. Biznis
model kanvas je upravo alat koji treba da pruži podršku preduzetnicima u fazi
istraživanja tržišta i traganju za idealnim poslovnim modelom. Takodje, ne treba se
plašiti kraha, kao što su ga doživeli članovi tima startapa “Travelico”. Uvek postoji
nešto novo ka čemu se innovator može okrenuti.
88
LITERATURA
[1]
T. Željko, N. Penezić, I. Ćosić and V. Todorović, "Entrepreneurial
University and Technology Based Entrepreneurship – Evidence from Serbia,"
Poslovna ekonomija, vol. 1, no. 2010, 2010.
[2]
D. Tenner, "Jumping off a plane - The crazy risks of being an
entrepreneur," Startap Academy, 11. Decembar 2012. preuzeto sa Available:
http://www.youtube.com/watch?v=agtnoKvcGic. [Pristupljeno Septembar
2013].
[3]
S. Blank and B. Dorf, Startup Owners Manual, K & S Ranch, 2012.
[4]
E. Ries, The Lean Start Up, Nju Jork: Crown Publishing Group, 2011.
[5]
"Wikipedia", 3. Februar 2013. preuzeto sa:
http://en.wikipedia.org/wiki/Silicon_Valley. [Pristupljeno Maj 2013].
[6]
H. Bjoern Lasse, S. Blank, R. Berman, M. Marmer, E. Dogrultan and D.
Holtschke, "Startup Compass," Januar 2013. preuzeto sa:
http://blog.startupcompass.co/the-startup-ecosystem-report-2012-is-live.
[Pristupljeno 14. Septmebar 2013].
[7]
"Startupcompass.co", 2012. preuzeto sa:
http://blog.startupcompass.co/the-rise-of-startup-ecosystems-silicon-valley.
[Pristupljeno Jun 2013].
[8]
"valleywag.gawker", preuzeto sa: http://valleywag.gawker.com/airbnb-is-
illegal-in-nyc-509032767. [Pristupljeno Jun 2013].
[9]
"Mashable", 27. Jul 2011. preuzeto sa:
http://mashable.com/2011/07/27/airbnb-vandals/. [Pristupljeno Jun 2013].
89
[19] "Limundo", preuzeto sa: http://www.limundo.com/.
[20] "Seven Bridges", preuzeto sa: https://www.sbgenomics.com/.
[21] "Manage WP", preuzeto sa: https://managewp.com/.
[22] "Vet Cloud", preuzeto sa:
http://vetcloud.co/
.
[23] F. Destin, preuzeto sa: http://prezi.com/nfvyxijdmj7v/startup-lifecycle-by-
fred-destin/.
[24] "Google Support," Google, preuzeto sa:
http://support.google.com/drive/bin/answer.py?hl=en&answer=87809.
[Pristupljeno 29. Maj 2013].
[25] B. Stinson, The Playbook, New York, Simon & Schuster, 2010.
[26] D. McClur, "Startup Metrics for Product Marketing & Product
Management," 8 Avgust 2007. preuzeto sa Available:
http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version.
[
Pristupljeno 21. Septembar 2013].
[27] D. Tener, "Starting up with a cofounder, a partner, a friend", preuzeto sa:
http://www.youtube.com/watch?v=IPV3rMq5xiI.
[28] P. Dey, "What is the Composition of Your Ideal Startup Team? and How
Do You Build Your Team?", preuzeto sa:
http://strictlystartup.wordpress.com/2011/08/14/what-is-the-composition-of-
your-ideal-startup-team-and-how-do-you-build-your-team/.
[29] P. Thiel, "http://blakemasters.tumblr.com", 12. December 2012.
[30] R. Lewis, "Tech Vibes," preuzeto sa:
http://www.techvibes.com/blog/startups-should-boostrap-2013-05-31
.
91
[31] F. Destin. preuzeto sa Available:
http://prezi.com/nfvyxijdmj7v/startup-
lifecycle-by-fred-destin/
.
[32] P. Stacey, "http://edtechfrontier.com/", 26. Oktobar 2010. preuzeto sa:
http://edtechfrontier.com/tag/financing-cycle-of-investment/
.
[33] B. Horowitz, "http://bhorowitz.com/," 8 Februar 2010. preuzeto sa
Available: http://bhorowitz.com/2010/08/02/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-
company/. [Pristupljeno 15 Septembar 2013].
[34] A. Osterwalder and Y. Pignuer, "Business model generation", New
Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2010, s. 26.
[35] T. Graves, "Business Model Canvas beyond startups", 8. Jul 2013.
preuzeto sa:
http://weblog.tetradian.com/2013/07/08/bmcanvas-beyond-
startups-1/
.
[36] S. Blank, "Why Lean Start-Up Change Everything", Harward Business
Review, 2013.
[37] D. Thompson, "http://www.theatlantic.com/", 28. Maj 2013. preuzeto sa:
http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/05/the-new-1-tourist-
destination-in-the-world-its-bangkok/276301/. [Pristupljeno 2 Jul 2013].
[38] T. Graves, “Business Model Canvas beyond startups”,
http://weblog.tetradian.com/2013/07/08/bmcanvas-beyond-startups-1/, 2013.
92
![Kvantni prinos prelaza od 521kev iz raspada [196]Au](https://public-cdn.studenti.rs/132292/thumbnails/thumbnail-320.jpg)
