1
Inovacione strategije
Željko Teki
ć
Uvod
Racionalisti
č
ka spram Inkrementalisti
č
ke
strategije
Analiza tehnologije i konkurencije
Porterovih pet sila (Five Forces)
Osnovne kompetencije i dinami
č
ke
sposobnosti (Core Competencies and
Dynamic Capabilities)
Inovacione strategije malih firmi
Razviti ili definisati organizacione ciljeve
Razviti ili definisati organizacione ciljeve
Analiza i projekcija okruženja organizacije: makroekonomska analiza,
politi
č
ka klima itd
Analiza i projekcija okruženja organizacije: makroekonomska analiza,
politi
č
ka klima itd
Razmotriti ciljeve (i izmeniti ih u skladu sa zahtevima okruženja)
Razmotriti ciljeve (i izmeniti ih u skladu sa zahtevima okruženja)
Razviti strategijske opcije
Razviti strategijske opcije
Odabrati opciju naspram verovatno
ć
e da se postigne cilj
Odabrati opciju naspram verovatno
ć
e da se postigne cilj
Implementirati izabranu stratešku opciju
Implementirati izabranu stratešku opciju
Racionalisti
č
ka strategija
(Ansoff)
Racionalisti
č
ka strategija
Zasnovana na vojnom iskustvu
1.
Opiši, analiziraj I razumi okruženje
2.
Odredi kurs delovanja na osnovu analize
3.
Izvrši akcije zacrtane u odabranom kursu
Ekvivalent na nivou korporacije je SWOT
(analiza korporativnih prednosti i slabosti
u svetlu šansi i pretnji iz okruženja)
Racionalisti
č
ka strategija
Ovaj prilaz pomaže da kompanije budu:
1.
Svesne trendova u svom okruženju
2.
Spremne za promene u budu
ć
nosti
3.
Sigurne da je dovoljna pažnja posve
ć
ena
dugoro
č
nim ciljevima uprkos pritisku da
se koncentrišu na svakodnevne aktivnosti
4.
Sposobne da obezbede koherentnost
ciljeva i aktivnosti u velikim, funkcionalno
specijalizovanim i geografski rasutim
organizacijama
Racionalisti
č
ka strategija
Problem: Korporativni ciljevi su razli
č
iti
od vojnih – zadovoljiti korisnika, a ne
pobediti neprijatelja (konkurenta)
Može dovesti do prevelike koncentracije
na neprijatelja
Spoljašnje okruženje je kompleksno i
brzo promenljivo
Unutrašnje okruženje nije homogeno
2
Inkrementalisti
č
ka Strategija
Identifikovati problem ili cilj
Identifikovati problem ili cilj
Pokušati kompromis A
Pokušati kompromis A
Diskutovati sa drugim departmanima ili
kompanijama unutar grupe
Diskutovati sa drugim departmanima ili
kompanijama unutar grupe
Diskutovati sa neposrednim menadžerima
Diskutovati sa neposrednim menadžerima
Uspeh
Uspeh
Neuspeh
Neuspeh
Pokušati kompromis B
Pokušati kompromis B
Identifikovati akcije koje slede
ili koje su u relaciji sa prethodnom
Identifikovati akcije koje slede
ili koje su u relaciji sa prethodnom
Uspeh
Uspeh
Neuspeh
Neuspeh
Diskutovati sa neposrednim menadžerima
Diskutovati sa neposrednim menadžerima
Diskutovati sa drugim departmanima ili
kompanijama unutar grupe
Diskutovati sa drugim departmanima ili
kompanijama unutar grupe
Inkrementalisti
č
ka strategija
Možemo posedovati samo ograni
č
eno
znanje o okruženju i zato moramo:
1.
Č
initi obazrive korake (promene) ka
zacrtanom cilju
2.
Odmeravati i evaluirati efekte u
č
injenih
koraka (promena)
3.
Prilagodit (ako je neophodno) cilj i odlu
č
iti
o slede
ć
em koraku
inkrementalism, pokušaji i greške
Simptom
Dijagnoza
Tretman
Dijagnoza
Podešen tretman
Lek
Posledice za menadžment
inovacija
Korporativna strategija bi trebala da bude oblik
korporativnog u
č
enja nastao iz analiza i iskustva kako se
što efektivnije boriti sa kompleksnoš
ć
u i promenom
Istraži potencijalne posledice, obezbedi široku
participaciju, koristi višestruke izvore informacija, o
č
ekuj
da
ć
eš morati da menjaš strategiju
Nije mogu
ć
e u potpunosti reprodukovati uspešnu
menadžersku praksu
Npr. Go i BA
Ali kako do
ć
i do strategije:
Pozicioniranje (Porter, 1980)
Resource Based View of the Firm (Hamel & Prahalad, 1993)
Tehnologija i analiza
konkurencije
Najzna
č
ajniji doprinos u analiziranju inovacije u
korporativnoj strategiji dao je Porter po
č
etkom
1980ih
SWOT – razumeti prednosti i slabosti firme u svetlu
šansi i pretnje iz okruženja
Pet sila (Five forces) – razumeti gde leži mo
ć
unutar
industrije
Generi
č
ke marketing strategije – 3 strategije na koje
se firme mogu fokusirati
Leadership naspram followership – biti lider ili
sledbenik u inovaciji
Pozicioniranje – Porterovih pet sila
Opasnost od zamene
proizvod ili usluga
Opasnost od
novih u
č
enika
Suparništvo me
ñ
u
postoje
ć
im
konkurentima
Pregovara
č
ka
mo
ć
dobavlja
č
a
Pregovara
č
ka
mo
ć
kupaca
