Odlomak

Kako učiniti da upravljanje konfliktima postane strateška prednost

Zašto su ugledni direktori kao što su Džek Velč, Bil Gejts i Andi Grou učinili da konstruktivno upravljanje konfliktima postane strateški prioritet u njihovim organizacijama? Razlog je taj što konflikt ima ključni učinak na produktivnost, donošenje odluka i retenciju.

Poštujući produktivnost, sagledajmo količinu vremena potrošenu na konflikte. Pre nekoliko godina Varen Šmit i ja smo sproveli anketu o upravljanju konfliktima za Američko Udruženje Upravljanja (Menadžmenta). Menadžeri su prijavili da su trošili 18% do 26% svog vremena baveći se konfliktima, u zavisnosti od svojih organizacionih nivoa. Ovo je veliko ulaganje vremena koje se meri milionima dolara u platnim spiskovima u srednjim do velikim organizacijama. Bilo kakvo kakvo značajnije poboljšanje u efikasnosti upravljanja konfliktima – brzim i direktnim suočavanjem sa konfliktima i njihovim jasnim rešavanjem – će stvoriti povećanje produktivnosti koje će biti dosta veće od troškova mnogih programa upravljanja konfliktima.
Ali upravljanje konfliktima je ipak nešto više od same uštede vremena. Mnogi organizacioni konflikti uključuju i neslaganja oko stvari koje su vezane za zadatke, sa ljudima koji iznose različitu perspektivu, informacije i stručnost u bavljenju predmetom. Previše često, neki ključni input se previdi ili ignoriše ili konflikt vodi do zastoja i mirovanja. Kada se konstruktivno bavi konfliktima, suprotno, ovi razni inputi se često posmatraju prema svojim zaslugama i uključuju se u bolje, inovativnije odluke. Takođe, donosioci odluka će lakše dobiti tačnu povratnu informaciju o rezultatima odluka – na vreme da preduzmu popravnu (korektivnu) akciju. Ovakve koristi od donošenja odluka mogu biti važne za bilo koju organizaciju u važnim, nerutinskim pitanjima. Posebno su bitne za organizacije koje teže ka tome da budu obrazovne organizacije ili da se takmiče na osnovu brze adaptacije i inovacije. U takvim slučajevima, može biti potrebna samo jedna dobra odluka o važnom pitanju koja će da opravda cenu programa upravljanja konfliktima.
Konačno, uzmimo u obzir dejstvo koje konflikti imaju na zadržavanje (u smislu zadržavanja obrta novca koje neko pred. Ima) i obrt. Konflikti vezani za zadatke kojima se loše upravlja mogu vrlo lako postati lični – stvarajući prezir, antagonizam i neprijateljstvo. Ovakvi ’emocionalni’ konflikti se mogu umešati u poslovne odnose, stvoriti stres, stvarati grupe i glavni su uzročnici odsustva s posla i davanja ostavki. Ponekad, oni vode do nezadovoljstva i pravnih akcija. S druge strane, kada se konfliktima konstruktivno upravlja, ljudi će osećati da imaju pošten tretman i da su saslušani, što smanjuje ličnost konflikta, odsustava, ostavki i formalnih žalbi. Opet, spašavanje finansija od smanjenog obrta ili njegovog odsustva – da ne pominjemo koristi od stabilnih radnih odnosa – može opravdati cenu programa upravljanja konfliktima.

Kako, onda, organizacija može da realizuje korist od efektivnog upravljanja konfliktima? Ovaj rad istražuje pet ključnih elemenata strategije da se upravljanje konfliktima učini jezgrom kompetentnosti jedne organizacije: razvoj poznavanja konflikta, merenje stilova konflikta, izgradnja veština upravljanja konfliktima, uključivanje top menadžmenta i pravljenje timova koji su usredsređeni na konflikte i korišćenje intervencija.

No votes yet.
Please wait…

Prijavi se

Detalji dokumenta

Više u Menadžment

Više u Skripte

Komentari