Sadržaj
:
1. UVOD...........................................................................................................................................................2
2. ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTA.........................................................................................................3
3. TEORIJE MENADŽMENTA ...........................................................................................................................5
4. SAVREMENI APLIKATIVNI MODELI...........................................................................................................16
5. ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA.......................................................................24
6. MENADŽMENT U PRAKSI.......................................................................................................................... 33
7. MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE.....................................................................................64
8. PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA..............................................................................................76
9. KRAJ MENADŽMENTA ..............................................................................................................................89
1.
UVOD
Istinita priča 1 (IP1)
Vozeći se kadilakom IBM kompanije pored Stanford univerziteta, profesor Johan Galtung zapitao je
vozača da li je ikada ušao u zgradu ove čuvene institucije.
„Jesam“ – odgovorio je vozač – „bar stotinu puta. Tu sam magistrirao menadžment, pre tri godine.“
Profesor Galtung je, sa čuđenjem, zapitao: „Zar ste, sa tom diplomom, samo kompanijski vozač?“
Zavaljen u udobno sedište limuzine, Johan Galtung je razmišljao o svrsishodnosti poslovnih škola...
1. Okviri za definisanje menadžmenta
Veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. Najpoznatije su:
1)
Upravljati znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati.
(Fajol).
2)
Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom
zadatom cilju.
(Masi i Daglas).
3)
Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole –
usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima.
(Kunc i O’Do nel).
Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje
(motivisanje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim može
se reći
fazama menadžmenta
.
Upravljanje
(management)
je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja
određenih kompanijskih ciljeva.
Rukovođenje
(leadership)
je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima
kompanije.
Očigledno, rukovođenje je proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima, ono može biti
deo
procesa upravljanja,
odnosno njegove treće faze
motivacije
.
Usmeravanje
(directing) je još uža aktivnost, koja je deo rukovođenja, a označava upućivanje radnika
(zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.
Upravljanje je
univerzalna
aktivnost, jer njegovi principi su primenljivi u svim oblastima ekonomije i društva:
proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, umetnost, zdravstvo, religija, međunarodno
poslovanje.
REZIME
Postoji veliki broj definicija procesa upravljanja. Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u
pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje) i kontrola.
Upravljanje
(management)
je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu
postizanja određenih kompanijskih ciljeva.
Rukovođenje
(leadership)
je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim
ciljevima kompanije.
Usmeravanje (directing) je upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude
u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.
KONTROLNA PITANJA
1. Definisati proces upravljanja
2. Definisati rukovođenje
3. Definisati usmeravanje
top
industrija, kooperative, radničke kooperative, industrijsko partnerstvo, odeljenja državne uprave, lokalna vlast.
Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija. Može biti sa ograničenim jemstvom, državna ili privatna. Na
primer, u Velikoj Britaniji postoji više od 15.000 državnih i oko 500.000 privatnih kompanija. Svi ovi oblici
organizacije imaju istu ili sličnu upravljačku strukturu.
Zakon o kompanijama
(1948), dopunjen 1989. godine,
utvrđuje generalnu organizacionu strukturu kompanije, a menadžmentu daje vlast i legitimnu moć rukovođenja.
REZIME
Industrijski odnosi
Industrijski odnosi čine osnovni okvir za razumevanje istorije i razvoja menadžmenta.
Najznačajnije promene vezane za industrijske odnose, odigrale su se kada je u Engleskoj došlo do
razdvajanja privatnog (porodičnog) vlasništva nad kompanijama od upravljačkih funkcija. Vlasnik
kompanije postaje poslodavac i upravljačkim strukturama i radnicima.
Niz elemenata određuje suštinu industrijskih odnosa:
institucije, ličnosti, procedure i kategorije
.
Razvoj organizacije
Jedan od prvobitnih oblika organizacije je sistem
subkontraktora
(podugovaranja). Suština ovog sistema
je što aktivnosti nisu obavljane u organizovanom zajedničkom prostoru, već u različitim prostorima
(obično u kućama radnika), i što su sredstva za proizvodnju određenih roba bila vlasništvo radnika, koji
su, kao podugovarači, radi li za po slodavca.
Početkom 20. veka razvili su se novi oblici organizacije: privatne kompanije, državne kompanije,
jedinstvena trgovina, partnerstvo, multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative,
radničke kooperative, industrijsko partnerstvo, odeljenja državne uprave, lokalna vlast, i druge.
KONTROLNA PITANJA
1. Koje su najznačajnije promene vezane za industrijske odnose?
2. Pre industrijskih odnosa, gde je bila skoncentrisana moć u organizacijama?
3. Šta je početak stvaranja ambijenta za uspostavljanje industrijskih odnosa?
4. Koji elemenati određuju suštinu industrijskih odnosa?
5. Definisati industrijske odnose.
6. Navesti i objasniti jedan od prvobitnih oblika organizacije?
7. U sistemu subkontraktora, koje su bile obaveze poslodavca?
8. U sistemu subkontraktora, koje su bile obaveze radnika?
9. Šta je suština sistema subkontraktora?
10. Šta utvrđuje Zakon o kompanijama (1948)?
top
3. TEORIJE MENADŽMENTA
1. Klasične teorije
U ovom poglavlju govoriće se o vodećim klasičnim teorijama upravljanja.
Anri Fajol (18411925)
Slavni francuski teoretičar, svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stečenom u jednoj jedinoj kompaniji,
za koju je radio čitav život. Počeo je kao rudarski inženjer, a karijeru je završio, u sedamdeset sedmoj godini, kao
uspešan i slavljen generalni direktor. Svoje životno iskustvo pretočio je u knjigu
Generalni i industrijski
menadžment (Administration industrielle et generale), koja je od objavljivanja 1916. godine punih pedeset
godina značajno uticala na teoriju i praksu menadžmenta.
Fajol je menadžment definisao kao
predviđanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu
u procesu
dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu, on je utvrdio šest ključnih preduzetničkih aktivnosti:
tehničke aktivnosti (proizvodnja);
komercijalne aktivnosti (kupoprodaja);
finansijske aktivnosti (kapital);
obezbeđenje (čuvanje imovine);
računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije);
menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje).
Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti međuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Međutim,
planiranje i
organizovanje
treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. Ova aktivnost prema Fajolu
može se jedino smatrati menadžerskom.
Prva faza u procesu upravljanja, prema Fajolovoj definiciji, je
predviđanje i planiranje
. Sposobnost predviđanja
budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Na osnovu predviđanja, kreiraju se planovi aktivnosti
kompanije. Fajol
organizovanje
smatra strukturalnim problemom, dok je
komandovanje
neprekidno održavanje
aktivnosti među zaposlenima.
Koordinacija
je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji.
Kontrola
, kao finalna
faza osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije. Ovde je važno
istaći da menadžerske aktivnosti prema Fajolu nisu ekskluzivno pravo menadžmenta.
U pomenutoj knjizi, Fajol daje
četrnaest opštih principa menadžmenta
:
1.
Podela rada
, odnosno usmeravanje pojedinca ili grupe na određene specijalizovane aktivnosti.
2.
Autoritet
(vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a neodvojivo je od odgovornosti onoga koji
naređuje.
3.
Disciplina
, koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika.
4.
Jedinstvo komandovanja
sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan naredbodavac jedan
izvršilac.
5.
Jedinstvo planiranja
podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednički cilj.
6.
Podređenost individualnih interesa opštim interesima
kompanije. Ovaj princip Fajol smatra najtežim
područjem upravljanja.
7.
Novčana naknada za rad
trebalo bi da bude prihvatljiva i za radnika i za kompaniju.
8.
Centralizacija
upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja.
9.
Piramidalna struktura
upravljanja: od vrha ka podnožju organizacije.
10.
Poredak
: pravi čovek na pravom mestu.
11.
Pravičnost
podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadžera prema zaposlenima.
12.
Vreme „uhodavanja“ zaposlenih
treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji će
obavljati i da bi se uspešno integrisali u organizaciju.
13.
Inicijativa
svih zaposlenih je veoma poželjna, ali u okvirima predviđene discipline i pod kontrolom
menadžera.
14.
Esprit de corps (korporativni duh)
podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog
rada.
Fajolovi principi menadžmenta bili su prihvaćeni u mnogim kompanijama. To je i najznačajnije dostignuće ove
teorije. Međutim, ovi principi doživljavaju i određene kritike od šezdesetih godina pa do danas, pre svega zbog
Škola
humanih odnosa
javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada, a
zahvaljujući čuvenoj
Hotorn studiji
(Hawthorne). Istovremeno, bila je to reakcija na postavke Tejlorove teorije
naučnog upravljanja.
Istraživanja su otpočela u Cikagu (1924) od strane inženjera
Vestern ilektrik kompanije
(Western Electric
Company), u čijem sastavu su bila i postrojenja iz Hotorna. Oni su proučavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na
produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja, njegovog intenziteta ili boje. Naime, jedna grupa radnika
(kontrolna grupa) imala je konstantno osvetljenje. Druga (eksperimentalna) grupa radnika imala je na radnom
mestu promenljivo osvetljenje, čiji je intenzitet išao od veoma jakog do intenziteta mesečine. U obe grupe
produktivnost je rasla.
To su bili počeci istraživanja, u okviru pomenute studije. Godine 1927. Odsek industrijskih istraživanja Harvardskog
univerziteta, na kome je Elton Majo bio profesor, počeo je da vrši istraživanja u odeljenju za testiranje releja
pomenute kompanije. U ovom odeljenju je, pet godina ranije, počelo da se radi na uvođenju novih elemenata u
radnu sredinu, u cilju povećanja motivisanosti za rad. Novi radni uslovi primenjivani su na pet žena koje su radile u
ovom odeljenju, a sastojali su se u dodatnim pauzama za odmor i mogućnostima raznog osveženja u toku rada.
Međutim, sve ovo, uključujući i povratak na stare uslove rada, nije uticalo na njihovu produktivnost, odnosno
proizvodnja je, u oba slučaja, rasla.
Objašnjenje do koga se kasnije došlo, nazvano je
Hotorn efektom
. Zaključeno je da elementi radne sredine, za
koje se pretpostavljalo da će uticati na proizvodnost, nisu imali nikakvo dejstvo iz dva razloga: prvo, međusobni
odnosi zaposlenih u ovoj grupi bili su veoma dobri, što je dovelo do visokog stepena socijalne kohezije grupe i,
drugo postojao je visok stepen usklađenosti interesa radnika ove grupe i menadžmenta.
Istraživanje je nastavljeno i imalo je ukupno pet faza. Poslednja faza počela je posle četvorogodišnje pauze
uzrokovane ekonomskom krizom, 1936. godine, a završila se pred rat.
Elton Majo (18801949) najizrazitiji je predstavnik teorije
humanih odnosa
. Slično Tejloru, Majo je bio zagovornik
stvaranja menadžerske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu
informisanja. Međutim, velika razlika u odnosu na Tejlora bila je u tome što je Majo insistirao na zadovoljenju
socijalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih međusobnih odnosa i na osećanju da su
zaposleni važan subjekt svake organizacije. U tom smislu, menadžment treba da se interesuje i za lične probleme
radnika i da utiče na izbegavanje konfliktnih situacija.
I pored svoje progresivne orijentacije, teorija
humanih odnosa
ni iz daleka nije dostigla slavu Tejlorovog
naučnog
upravljanja
. Razlozi za to mogu se naći u vremenu kada se ova teorija pojavila. Kraj dvadesetih i početak
tridesetih godina ovog veka obeležen je poznatom svetskom ekonomskom krizom. Kapitalistička ekonomija našla
se u do tada najtežoj situaciji. Tadašnjoj svetskoj ekonomiji više je odgovarao maksimalno racionalizovan
upravljački sistem sa čvrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljačkih od izvršilačkih funkcija, nego sistem
koji je okrenut humanizaciji rada. Ipak, nešto kasnije, teorija
humanih odnosa
počinje postepeno da se afirmiše.
Iz klasične i neoklasične teorije menadžmenta razvio se niz
teorija radne motivacije
. Pošto se radna motivacija
vezuje za rukovođenje, neosporno je da se ove teorije mogu smatrati i posebnim teorijama upravljanja.
3. Teorija X i teorija Y
Stvarajući
teoriju X i teoriju Y
Daglas Mekgregor (Douglas McGregor) je pokušao da izbegne nedostatke klasične i
neoklasične teorije i da ih međusobno poveže.
Teorija X predstavlja, u osnovi, klasičan pristup problemu radne motivacije. Osnovne pretpostavke ove teorije su,
u suštini, iste kao i u Tejlorovoj teoriji, odnosno da je čovek, po prirodi, indolentan, radi samo koliko mora, bez
ambicija je i ne voli odgovornost. Čovek je, takođe, egocentričan i ravnodušan u odnosu na ciljeve organizacije u
kojoj radi. Zbog toga je menadžment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje,
kontrolisanje i motivaciju u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije.
Mekgregor smatra da su ovako definisani principi, kako je on naziva, teorije X, pogrešni (
principi tejlorizma
) i da
ova teorija meša uzroke i posledice. Opisano stanje radne motivacije kod ljudi ne proizlazi iz ljudske prirode, već je
posledica situacije u kojoj se čovek nađe a to je slaba organizacija. Upravljanje i rukovođenje svedeni su na
kontrolu, kažnjavanje, prinudu i, kao takvi, postali neadekvatni i nedovoljno stimulativni. Zbog toga Mekgregor
formuliše teoriju Y, koja je, u suštini, potpuno suprotna teoriji X.
