2
Doc dr Marija Knežević
OSNOVI TURIZMA
Recezenti:
Dr Drago Tešanović
Doc dr Teša Ristić
Izdavač:
Univerzitet za poslovne studije Banjaluka
Fakultet za turizam i hotelijerstvo
Jovana Dučića 23, Banjaluka
Glavni i odgovorni urednik:
Dragan Tešanović
Lektor:
Doc dr Marija Knežević
Tehnička priprema:
Đorđe
Štampa:
Print &Desing Studio MARKOS, Banja Luka
Tiraž:
500
4
5.1. Faktori turističkog prometa
27
5.2. Oblici turističkog prometa
28
TURIZAM I MENADŽMENT
6. Strateški menadžment u turizmu
29
6.1.Određivanje pojma menadžmenta i strateškog menadžmenta
29
6.2.Zadaci strateškog menadžmenta
31
6.3. Strateški menadžment – menadžment budućnosti u turizmu
32
6.3.1.Proces strateškog menadžmenta
32
6.3.2.Faze strateškog menadžmenta
33
6.4.Strateška vizija, misija i poslovna politika u menadžmentu turizma
35
6.4.1.Vizija
36
6.4.2. Misija
37
6.4.3. Misija i vizija Fakulteta za turizam i hotelijerstvo
39
6.4.4. Poslovna politika
40
7.Metode i tehnike strateškog menadžmenta u turizmu
42
7.1. Metode menadžmenta u turizmu
44
7.2. Menadžment ljudskih resursa u turističkom poslovanju
45
TURIZAM – TRŽIŠTE – RAZVOJ
8.Obrazovanje kadrova za potrebe turizma
49
8.1. Aktuelnost Republike Srpske i BiH za budući turizam
53
8.2. Usklađenost kadrova i potreba turizma RS
54
8.3. Ključne oblasti djelovanja menadžmenta obrazovanja u turizmu
55
9.Turizam - faktor razvoja i transformacije
57
10. Složenost tržišta u turističkom prometu
57
10.1. Turističko tržište kao faktor valorizacije turističkih motiva
58
11. Karakteristike turizma kao privredne djelatnosti
59
11.1.Mjesto i uloga turizma u privrednom razvoju
60
11.2.Turističke agencije
60
11.3. Globalni uticaj turizma na privredu
60
12. Pojam turističke regije
61
12.1. Unutrašnja struktura regije
62
12.2. Tipovi i međupovezanost turističkih regija
62
12.3. Osnovni zadaci u prostornom planiranju turizma
62
13. Turizam, ekologija i kulturna baština
63
14. Turistička operativa
64
14.1.Koncepcija i politika turističkog razvoja
64
14.2.Organizacija i kadrovi
65
14.3.Finansiranje razvoja turizma i turistička izgradnja
14.4
.
Propaganda i informativna služba
66
5
14.5.Ostali elementi turističke operative
67
TURIZAM 21.VIJEKA
15. Savremena turizmološka teorija i metodologija
67
15.1.Glavni agenti globalizacije u turizmu
69
15.2. Prognoze razvoja turizma razvijenih zemalja
69
16.Strateško povezivanje hotelskih sistema u lance
73
16.1. Strategije rasta i razvoja hotelskih sistema
73
16.1.1. Ofanzivne strategije rasta
74
16.1.2. Defanzivne strategije rasta
77
16.2 Modaliteti rasta i razvoja hotelskih sistema
78
LITERATURA
84
7
nesigurnost poslovanja i potrebu stalnog kreiranja menadžmenta. Situacija pokazuje da nikome i
nigdje nije zagarantovan rast, razvoj i opstanak i da svako mora neprestano razmišljati o njegovom
veličanstvu, koje se u ovoj industriji zove
„Gost“.
„Gost“ je dobio mogućnosti da izvoljeva do
neslućenih razmjera, jer mu te mogućnosti daje konkurencija, a naš zadatak je da svoj strateški
menadžment
1
gradimo i aktuelizujemo prema uslovima vremena i prostora. Ovdje leži i njegova
povećana odgovornost za uspostavljanje održive konkurentonsti kroz pružanje dodatnih satisfakcija
gostima.Pored složenosti, važna karakteristika savremenih hotelskih sistema je da su oni radno
intenzivni. Ova činjenica bitno utiče na sve elemente menadžment procesa: od planiranja,
organizovanja i vođenja, do koordinacije i kontrole. Današnja nauka uveliko radi na tome da sve
procese automatizuje, želeći da na taj način smanji zavisnost radnih procesa od čovjeka. U ovoj
oblasti joj to najmanje uspjeva, jer i kada bi automatizovala „gostoprimstvo“ usluga bi bila
neprihvatljiva ili mnogo manje efikasna. Ovo je oblast koju
ljudi
dizajniraju
za ljude
i mnoga
dostignuća
korporativnog upravljanja
2
u ovoj oblasti neće moći biti primjenjena ili neće dati
adekvatne rezultate. Ova oblast ima niz posebnosti i karakteristika koje budući akteri turizma, a
posebno naučnici moraju imati u vidu, naročito pri kreiranju upravljačkih koncepata.
Analizirajući tehničku opremljenost današnjih hotelskih sistema u razvijenim zemljama, a i kod
nas, možemo uočiti da su veoma zastupljena najnovija dostignuća: informaciona, tehnička i
tehnološka, koja su dala svoj pun doprinos u sferi operacionalizacije poslovanja na baznom i
srednjem nivou poslovanja. Ali, kada pogledamo strateško upravljanje i menadžment procese, tu je
evidentno da tehnologija zaostaje, da dominira klasični, intuitivni, nesistematski način upravljanja i
koji je izraženiji što je sistem manji. S druge strane „
hotelski sistemi
“
3
rastu i razvijaju se, a
shodno tome razvijaju se i posebne strategije rasta i razvoja. Počev od diverzifikacije, horizontalne i
vertikalne integracije i kooperacije, do internacionalizacije i sistema i upravljanja sistemima,
odnosno lancima, pa sve do upravljanja najmanjim jedinicama, primjetne su iste slabosti. Hoteli su
prerasli u hotelsku industriju i ta evidentna činjenica mora biti polazna u analizi menadžmenta
hotelskih sistema. Međutim, masovna smještajna industrija gubi na zanimljivosti, jer je postala
inertna, jer je izgubila individualnost i dušu. To gosti osjećaju i traže promjenu. Tu tendenciju
moraju osjećati kreatori menadžmenta i na vrijeme tražiti rješenja kojima će spriječiti da ovi sistemi
počnu propadati.
Povećanje dinamike i elastičnosti
su putevi koji vode menadžment u
usklađivanje sistema sa potrebama gostiju, a to vodi određenom stepenu decentralizacije,
osamostaljivanja pojedinih segmenata sistema, kako bi oni imali dušu, bili bliže gostima i više
pokazali svoje prednosti. Međutim, osamostaljivanje pojedinih segmenata i njihovo pretvaranje u
samostalne profitne centre, ne smije narušiti jedinstvenost sistema i dovesti u pitanja
funkcionisanje sistema kao cjelovitog organizma, ili voditi njegovom narušavanju, ili raspadanju.
Pomenuta decentralizacija ima smisla i donosi korist, samo u slučaju kada smo u stanju da uspješno
integrišemo segmente u cjelinu. Mjerilo uspješnosti će biti sinergetski efekti koje će učiniti da gosti
osjećaju zadovoljstvo boravkom u takvom hotelskom sistemu, te odu sa željom da se ponovo nađu
u njemu i željom da nas preporuče i drugima. Vrlo bitno je da se decentralizacija ne shvati samo
kao decentralizacija elemenata poslovanja, ili hotelskih sadržaja. Ona je proces koji se odnosi i na
zaposlene, na ljude koji čine sistem i svaki njegov segment.To su ljudi, kako zaposleni, tako i
članovi upravljačkih struktura, a prvenstveno menadžerski timovi.
Dakle, hotelski sistemi nisu prevaziđeni oblik organizovanja i funkcionisanja hotelske industrije, da
ih ne treba rušiti i bježati od njih, nego treba zaposlene i cijeli menadžment organizovati, i voditi,
tako da se iskoriste sve prednosti centralizovane organizacione strukture. I to nije dovoljno:
1
„Strateški menadžment“ je dio menadžmenta koji je orijentisan na rješavanje strateških problema. To znači da
obuhvata okruženje, rizike i neizvjesnosti, prožimajući sve funkcije i imajući stalno u vidu cjelinu organizacije.
2
„korporativno upravljanje“ (lat. corpus = tijelo), je upravljanje korporacijama, a korporacije su sistemi više
preduzeća, ponekad iz čitavog svijeta, koje ujedinjuje vlasnička struktura. Ova preduzeća nastaju divizionizacijom
organizacijske strukture i decentralizacijom rukovođenja, te formiranjem relativno autonomnih jedinica po
djelatnostima, profitnim centrima ili strateškim poslovnim jedinicama, a u cilju srpiječavanja tromosti i
neprilagođenosti promjenama u okruženju, što se javlja kod velikih sistema. (Izvor Wikipedija)
3
„hotelski sistem“ je grupa hotela sa brendom, koji okuplja hotele iz čitavog svijeta. Zajedničko im je: ime, sistem rada,
organizacija, menadžment.
