SADRŽAJ:
R.br.
NAZIV POGLAVLJA
Strana
Uvod
1
1.
Motivacija-definicja
2
1.1
Maslowljeva hijerarhija potreba
3
1.2
Hercbergova dvostrana teorija
4
1.3
McGregorova Teorija X i Teorija Y
5
1.4
Obogaćivanje posla
6
1.5
Veća kontrola zaposlenih
6
2.
MOTIVACIJA I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA
7
2.1
Teorijske odrednice pojma motivacije za rad
7
Zaključak
10
Literatura
11
UVOD
U današnjem svetu, u doba globalizacije i naglog razvoja tehnike, komunikacionih sistema,
automatike i informatičkih tehnologija, savremeni menadžment kao humanistička nauka i
sofisticirana veština uspešnog upravljanja poslovnim sistemima ( od mini-marketa pa do
velikih transnacionalnih korporacija) podrazumeva u velikoj meri organizovanje i racionalno
korišćenje raznovrsnih ljudskih potencijala. Ono što je klasični menadžment zanemarivao –
uloga i značaj ljudskog činioca, to savremeni menadžment stavlja u prvi plan
1
. Menadžeri
starog kova smatrali su da je bavljenje međuljudskim odnosima, zadovoljstvom na poslu,
stavovima ili emocionalnim problemima zaposlenih čisto „gubljenje vremena“ ili pomodna
„ludorija“ . Oni su ignorisali ili potcenjivali značaj ljudskih resursa i važnost psiholoških
faktora – čovekovih očekivanja, mentalnih navika, sposobnosti, ciljeva i motiva – za uspeh u
poslovanju preduzeća. Ali, bez obzira šta neko mislio o tome, ljudi su nezaobilazan činilac u
svakom poslu, u delatnosti bilo kog poslovnog sistema, a sasvim je nebitno da li se on bavi
proizvodnjom spajalica, automobila, izradom kompjuterskih softvera ili unapređenjem
obrazovanja.
Stoga danas veliki broj motivatora utiče na pokretanje velikog, potencijala čoveka, ali treba
znati odrediti koji motivator u kome trenutku pokreće ljudski potencijal. Motivatori se mogu
definisati kao sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti suprotstavljene želje i naglasiti jedna
potreba na način da joj se odredi prioritet nad drugim potrebama.
Tako što razumeju razne ljudske motivacione faktore, menadžeri su bolje opremljeni da
usmeravaju i vode druge u postizanju kolektivnih i pojedinačnih ciljeva.
1
Tako npr. Piter Sengi, poznati i priznati autoritet u oblasti savremenog menadžmenta, tvrdi da će u
današnjem, a naročito sutrašnjem svetu brzih i radikalnih promena opstati i razvijati se samo ona preduzeća koja
su spremana da se menjaju, čiji zaposleni su kadri da brzo i permanentno uče i da korenito menjaju svoje
„mentalne obrazce“, svoj način mišljenja; opstaće oni koji su, dakle sposobni za metanoju ( „preumljenje“,
redizajniranje uma“) u jednom novom setovnom značenju te reči (sengi, peta disciplina: umeće i praksa
organizacije koja uči, Adizes MC, Novi Sad, 2003, str. 173-182.
1
Maslowljeva hijerarhija potreba
Maslow je smatrao da svi ljudi imaju hijerarhiju potreba. Osnovne potrebe se moraju
ispuniti, pre nego je osoba čak i svesna da postoje potrebe koje su na višem nivou.
Maslowljeva hijerarhija potreba je prikazana na samoj bazi piramide se nalaze potrebe
koje se moraju ispuniti za osnovno preživljavanje, tj. fiziološke potrebe. Sledeće su potrebe za
sigurnošću (izvor zarade ili lična sigurnost). Maslow je verovao da kada zadovoljite potrebe
za preživljavanjem, onda pojedinci imaju potrebu ljubavlju i brižnim odnosima (na
poslu/unutar porodice/sa partnerom). Posle zadovoljenja takvih potreba, sledi potreba za
uvažavanjem. I konačno, na vrhu piramide se nalaze potreba pojedinca za samo-
aktualizacijom/samopoštovanjem.
Mnogo je protivnika Maslowljeve teorije. Međutim, intuitivno možemo razumeti da
ako se, npr
.,
osoba brine da može izgubiti svoj posao zbog restrukturiranja firme, onda bi
pokušaj da se osoba motiviše kroz naglašavanje njihove neophodnosti bio beskoristan.
Maslow stoga podseća menadžera da na rad pojedinaca mogu uticati i faktori van
radnog mesta – eksterni faktori. U pokušaju da se poboljša rad pojedinca, menadžer mora
razumeti koju vrstu potreba taj pojedinac pokušava da zadovolji. Menadžer to može saznati
kroz diskusije sa svojih zaposlenih, pomažući im da razreše izazove s kojima se suočavaju
van posla. Drugim rečima, dobar menadžer nije neko ko se udaljava od drugih već neko ko
upoznaje članove svog tima kao pojedince. Tako će menadžer razumeti potrebe pojedinca u
svom timu i može ih pokušati motivisati na način koji ispunjava njihove pojedinačne potrebe.
Primeri
Ako pojedinac pokušava da zadovolji svoje potrebe za aktivnošću i
samoaktuelizacijom, menadžer mu može dati takav zadatak koji će tom pojedincu dati priliku
da bude kreativan dok ga izvršava, te da stekne osećaj zadovoljstva po završetku zadatka.
Ako menadžer pokušava da usmeri tim da obavi zadatak, te uvidi da pojedinci unutar tima
imaju različite lične potrebe, onda se zadatak mora postaviti tako da bude privlačan za sve
njih i zadovolji njihove potrebe.
Moramo razviti plan povećanja efikasnosti rada, ne samo zato što će on osigurati da
firma bude u mogućnosti da pruži zaštitu svim radnicima, nego zato što će dozvoliti vama
da budete kreativniji i samostalniji u svom radu, dozvoliti vam da više sarađujete s drugim
članovima tima, i na kraju, to će značiti da će svako od vas i vaših menadžera biti u
mogućnosti da vidi kako vi doprinosite radu firme.
Možda se pitam: „Kako znamo kakve su potrebe svakog pojedinca?“ Pokušavam
slušati o kojim temama osoblje govori. Slušanje njihovih ozbiljnih tema će mi reći nešto više
o njihovim interesima i biće neki pokazatelj ličnih potreba koje oni pokušavaju da zadovolje.
McCelland tvrdi da osoba ne ide od jedne potrebe ka drugoj na predodređeni način.
On je verovao da ljudi iskazuju tri glavne vrste potreba i da će svaki pojedinac iskazati jednu
vrstu potreba više nego drugu.
Tri kategorije koje je McCelland identifikovao su individualne potrebe za:
• samoaktualizacijom (uspehom)
• moći
• pripadanjem
3
