Rukovođenje putem pohvale

UVOD

U današnje vrijeme brzih i stalnih promjena, pred menadžere se svakodnevno postavlja
bezbroj poslovnih izazova

Od njih se očekuje da dobro vladaju strukom

kojom se bave, da

poznaju   tržište  i   položaj   proizvoda   o   kojima   se   brinu,   da  organiziraju  odjel   (ili   čitavu
organizaciju) i sl. Međutim, neupitno je i višestruko dokazano da su zaposleni  glavni kapital
svake organizacije te da je  glavna uloga  svakog  rukovoditelja

upravo

briga o njima. Znati

kako voditi svoje ljude, kako ih motivirati da na poslu izraze sve svoje potencijale, te reagirati
prije

nego

problem uopće nastane, odlike su vrhunskih menadžera

Rukovođenje ljudima nije jednostavan ni lagan

posao

Svaka osoba

je jedinstvena i potrebno

je pronaći prave načine kao ju potaknuti

da pokaže sva svoja znanja i umijeća. Poznavanje

motiva koji pokreću osobu i koji čine da posao obavlja s

entuzijazmom i žarom

te se u

potpunosti posveti

zadatku, najbolji je put ka ostvarenju željenih ciljeva.

Cilj ovog rada je da objasni pohvalu kao stil rukovođenja, pohvalu kao efikasan

model

međusobne konstruktivne razjmene između različitih nivoa rukovođenja, između zaposlenih i
menadžera i unutar radnih timova; metod kojim se otvara kanal komunikacije tokom
poslovnih pregovora i kao jedan od načina komunikacije sa poslovnim partnerima;

Prvi dio ovog rada objašnjava pojam rukovođenja, pristupe rukovođenju te tipove odnosno
stilove rukovođenja gdje razlikujemo autokratsko, demokratsko i laissez-faire rukovođenje. U
posljednje vrijeme razmatra se i tzv. distribuirano liderstvo.

U drugom dijelu ovog rada pažnja je usmjerena na motivaciju kao faktor uspješnog
rukovođenja, na pohvalu kao stil rukovođenja, karakteristike pohvale i razloge za primjenu u
savremenim preduzećima.

1. Pojam rukovođenja

Rukovođenje je funkcija operativnog upravljanja i
vođenja   poslova   preduzeća.   Osnovni   zadatak
rukovođenja je pretvaranje upravljačkih odluka u
konkretne radne zadatke (grupne ili pojedinačne) i
koordinacija   pojedinačnih   poslova   i   zadataka   u
jedinstveni sistem rada i poslovanja preduzeća. Šire
posmatrano,  rukovođenje predstavlja usklađivanje
raznovrsnih   poslova   i   aktivnosti   radi   vršenja
djelatnosti   i   ostvarivanja   ciljeva   preduzeća.  Sa
aspekta   konkretnog   preduzeća,   rukovođenje
obezbjeđuje optimalno usklađivanje svih funkcija i
poslova u okviru postavljene i ustrojene organizacije.  Rukovođenje zahtjeva uspostavljanje
određene hijerarhije u preduzeću, koja je uslovljena zahtjevima i principima tehničke podjele
rada.  Osnovu sadržaja rukovođenja čine poslovi planiranja, koordinacije i kontrolisanja.  U
okviru tih poslova rukovodioci različitih nivoa u preduzeću konkretizuju i sprovode utvrđenu
poslovnu   politiku.   Oni   daju   zadatke   i   izdaju   naloge   za   izvršavanje   poslova,   koordiniraju
pojedinačne radne zadatke, vremenski i kvalitativno i kontrolišu rezultate izvršenih aktivnosti.
Kontrola   se   vrši   upoređivanjem   ostvarenih   rezultata   sa   zadatim   i   propisanim   normama   i
standardima

Pristupi rukovođenju daju odgovor na pitanje zašto su neki rukovodioci uspješni a zašto neki
nisu. Razlikuju se tri pristupa rukovođenju:



pristup sa stanovišta ličnosti,



bihevioralni pristup,



situacioni pristup.

Pristup sa stanovišta ličnosti se odnosi na izučavanje specifičnih osobina ličnosti vođe.
Bihevioralni pristup polazi od toga da vođu ne čine njegove lične osobine, već određeni oblici
ponašanja. Treći pristup nastoji da iznađe određene kombinacije ponašanja vođe i tipova
situacija koji bi mogli rezultovati u uspješnom vođenju. Pristup sa stanovišta ličnih osobina je
stanovište koje se odnosi na osobine koje posjeduje uspešan rukovodilac a koje ne posjeduje
neuspješan rukovodilac. Spiskove osobina uspješnih rukovodioca su sastavljali različiti autori.
To su: visoka inteligencija ali ne i previsoka, adaptivnost, agresivnost, introvertnost,
energičnost, prijatna spoljašnjost, visoko obrazovanje, popularnost, adekvatno obrazovanje,
specijalističko obrazovanje

Preuzeto s

http://www.knowledge-bank1.org/ekonomika_poslovanja_fpsvs_1_svi_05/lekcije/lekcija3.htm

pristupljeno 22.03.2010.

Rakić D.(2008) Etika i moral kod menadžera (u biznisu) u 21. vijeku; seminarski rad; Banjaluka; pp 6;

2.1. Autokratski tip rukovođenja

Autokratski lider je  usmjeren na zadatak, odnosno njima je najvažniji rezultat rada. Odluke
donose sami, određuju tehniku i postupak rada, sami i obavljaju podjelu radnih zadataka
određujući tko će s kime raditi. Smatraju da podređeni trebaju raditi ono što im se kaže bez
dodatnih pitanja i objašnjenja, ali i bez osobne odgovornosti za zajednički uradak. Jako im je
stalo do položaja vođe, a često smatraju da je plaća najbolji motiv za rad. Nemaju povjerenja
u članove tima i sve nastoje držati pod svojim nadzorom. Zagovornici su stroge discipline, u
komunikaciji   su   distancirani   i   suzdržani   i   ne   dopuštaju   različitost   ideja.   Skupine   vođene
autoritarnim   stilom   postižu   dobre   rezultate.   Autoritarni   stil   je   pogodan   u   nepovoljnim
(kriznim) ili izrazito povoljnim uvjetima s obzirom da autoritarni vođe zanemaruju probleme
u   međuljudskim   odnosima   i   usredotočuju   se   na   zadatak   te   u   situacijama   koje   ne
pretpostavljaju sudjelovanje svih članova u donošenju odluka, primjerice u vojsci, mornarici,
ratnim uvjetima, kod problematičnih ili lijenih zaposlenika

2.2. Demokratski tip rukovođenja

  Demokratski   lider   je   usmjeren   na   međuljudske   odnose   (iako   im   zadatak   nipošto   nije
nevažan). Oni vode skupinu u pravom smislu riječi i aktivno sudjeluju u njezinom radu.
Nastoje motivirati članove skupine i uključiti ih u raspravu i donošenje odluka, pri čemu su
nove   ideje   i   promjene   dobrodošle,   a   odgovornost   se   dijeli   na   vođu   i   sve   članove   tima.
Demokratski vođa je uspješan u rješavanju konfliktnih situacija, objektivan kad je riječ o
procjeni radnog učinka pojedinca - argumentirano hvali ili kritizira. Nastoji stvoriti ozračje
međusobnog povjerenja, otvorenosti i podrške u skupini, a kad članovi od njega traže savjet,
on im nastoji ponuditi više rješenja i mogućnost da sami odaberu ono koje smatraju najboljim.
Rezultati koje postižu timovi rukovođeni ovim tipom su nešto slabiji od rezultata timova
vođenih   autoritarnim   stipom,   ali   samo   u   količinskom   smislu.   Skupine   rukovođene
demokratskim   tipom   rade   kvalitetnije.   Radni   učinak   se   ne   mijenja   čak   ni   ako   vođa   nije
prisutan. Među članovima ovakve skupine razvija se osjećaj odgovornosti i zadovoljstva,
skupina   se   osjeća   uspješnom,   pa   ljudi   najviše   vole   ovaj   stil   upravljanja.
Demokratski   stil   rukovođenja   daje   najbolje   rezultate   u   umjereno   povoljnim/nepovoljnim
uvjetima. U ekstremnim situacijama nije se pokazao baš najboljim vjerojatno zato što se troši
previše snage na unaprjeđivanje međuljudskih odnosa, a na štetu radnog učinka

2.3. Laissez-faire kao tip rukovođenja

Kod Laissez-faire rukovođenja, lider prepušta članovima tima donošenje odluka i postavljanje
ciljeva pri čemu im se daje potpunu slobodu. Nastoji što manje usmjeravati posao ili utjecati
na njega, a njegovo sudjelovanje u zajedničkim raspravama je minimalno. Značajan dio
njegove uloge svodi se na pribavljanje informacija i sredstava za rad ostalim članovima tima.
Važni su mu dobri međuljudski odnosi. Takvom stilu rukovođenja se nerijetko priklanjaju
osobe koje sumnjaju u svoje sposobnosti rukovođenja, kojima je važno što članovi tima misle
o njima (da budu omiljeni), ali im sama uloga vođe nije toliko bitna.

Preuzeto s:

http://www.portalalfa.com

; pristupljeno 23.03.2010g;

Preuzeto s:

http://www.portalalfa.com

; pristupljeno 23.03.2010g;

2.4. Distribuirano liderstvo

Distribuirano liderstvo podrazumijeva podjelu liderskih dužnosti na saradnike ili na grupu.
Konkretno, lider koji pribjegava ovom tipu rukovođenja naći će načina da imenuje ili zaduži
saradnike koji će voditi manje grupe ili cijeli kolektiv u pojedinim aktivnostima. Jedna od
kvaliteta dobrog lidera jeste da je on veliki onoliko koliko su veliki njegovi saradnici, ljudi na
koje može prenijeti svoje liderske dužnosti. Prednosti ovog modela su višestruke:



firmu ili instituciju vodi više ljudi,



udružene moći više ljudi uvijek su veće nego samo jednog lidera,



firma ili institucija radi nesmetano i u odsustvu direktora,



više lidera animira više ljudi

Istraživanja su pokazala da se distribuirano liderstvo prepoznaje kao najefikasnije u odnosu na
druge modele liderstva.

3. Rukovođenje i motivacija zaposlenih

Rukovođenje ljudima je umijeće koje u velikoj mjeri zavisi od toga koliko dobro umijemo da
motivišemo ljude. Interes za motivaciju u osnovi ima tri razloga: poboljšanje proizvodnosti,
efikasnosti i kreativnosti rada, poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama, jačanje
konkurentske sposobnosti i uspješnosti poduzeća. Motivacija se mora temeljiti na onome što
se želi postići, znači treba nagrađivati ono čega želimo da bude više, odnosno poticati one
oblike   ponašanja   koji   vode   ostvarivanju   ciljeva   organizacije.  Uzrok   određenog   ponašanja
čovjeka jesu unutarnji psihološki pokretači koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa učinak nekog
pojedinca   ne   ovisi   samo   o   njegovoj   sposobnosti   već   i   o   motivaciji.   Zadatak   (obveza)
menedžera je da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od
specifičnih   okolnosti   u   kojima   poduzeće   posluje   izaberu   i   primjenjuju   materijalne   i
nematerijalne motivacijske tehnike

Neke ljude motiviše njihovo sopstveno interesovanje za posao. Druge motivacije su želja ili
potreba za novcem, nagradama, statusom, boljim uslovima rada, mogućnošću unapređenja,
priznanjem za dobro obavljen posao i drugo. Sasvim je normalno što svi volimo da nas
pohvale i odaju nam priznanje kad dobro obavimo svoj posao. To je najbolji mogući motiv.
Imajmo na umu da nije moguće motivisati baš sve, neke ljude jednostavno ne možemo da
motivišemo. Kada je riječ o nezadovoljnim radnicima, počnimo tako što ćemo im precizno
objasniti šta očekujemo od njih. Zatim im pružimo obilje prilika da poboljšaju svoj učinak.
Ukoliko odbiju da se povinuju, zamijenimo ih dobrim radnicima. Ima previše odličnih ljudi
koji čekaju zaposlene da bi kompanije trošile vrijeme i novac na neradnike. Takvi samo
demotivišu sve oko sebe

Suzić, N. (2006). Poslovna kultura (drugo izdanje). Banja Luka: XBS, pp 125;

Eminović J.(2005); Motivacija zaposlenih; Fakultet za poslovne studije Banjaluka; pp 2;

Manojlović B. (2006); Poslovna kultura; Fakultet za poslovne studije Banjaluka; pp 6;