Organizacija održavanja zahvata kompleksnu problematiku, koja definiše odnose između
pojedinih nivoa, odnosno mesta na kojima se sprovode postupci održavanja (radionica) i drugih
učesnika u procesu održavanja. Ukoliko je sistem održavanja složeniji, tj. ukoliko ima više mesta
ili radionica u kojima se obavlja održavanje, struktura održavanja je složenija, te je i njegova
organizacija kompleksnija.

Linijska struktura

, sa dva, tri ili više redno vezana mesta održavanja, odnosno radionice,

predstavlja najjednostavniju organizaciju sistema održavanja. U ovom slučaju, pored osnovnog
održavanja, koje se i kod drugih struktura vrši na mestu rada posmatranog tehnikog sistema,
postoji jedna, dve ili više radionica,

različitog stepena opremljenosti, pa prema tome i različitih

mogućnosti i nadležnosti. Najviši nivo prestavlja radionica, odnosno Pogon za održavanje, u
kome se obavljaju najsloženiji postupci održavanja, uključujući i postupke poboljšanja sistema
koji se održava, odnosno tehničke ili tehnološke inovacije. Pogoni za održavanje su i najbolje
opremljeni, a često su neposredno vezani za fabriku u kojoj se proizvode posmatrani tehnički
sistemi. Uobičajeno je da ovaj najviši nivo održavanja ima prava da obavlja i sve postupke
održavanja nižeg stepena složenosti, kao što je normalno da svaki viši nivo može da radi i
postupke propisane za niži nivo. Obrnuto, međutim, nikada ne važi. Niži nivo u principu ne treba
i ne može da obavlja poslove višeg nivoa održavanja.

Hijerarhijska struktura

se karakteriše time da svaki viši nivo organizacije opslužuje jedan ili

veći broj nižih nivoa. Za obavljanje poslova veće složenosti postoji radionica. Pored linijske i
hijerarhijske strukture, sistemi održavnja mogu da se organizuju i na druge načine. Najčešće su
to različite kombinacije ove dve strukture. Kao što se vidi, i u vezi sa organizacijom sistema
održavanja postoje mogućnosti izbora različitih varijanti, tj. više strategija i alternativa sistema
održavanja. Koji je način organizovanja najbolji zavisi od mnogih činilaca, koji obično imaju
specifično značenje, tipično za svaki slučaj posebno. Ovo se odnosi i na izvršavanje
funkcionalnih zahteva posmatranih tehnikih sistema, njihovu prostornu distribuciju, sistem
snabdevanja rezervnim delovima i drugim materijalima, raspoloživu radnu snagu, komunikacije,
itd.

Osnovni zadatak organizacije održavanja je da uskladi kapacitete raspoloživih resursa:

-kadrova,
-opreme (mašina, alata, instalacija),
- zaliha (materijala i rezervnih delova),
- informacija, sa opterećenjima (potrebama) na poslovima održavanja.

2. POTREBE ZA REINŽENJERINGOM PROCESA ODRŽAVANJA

2.1. Osnove reinženjeringa

Reinženjering je nastao kao odgovor na japanski koncept upravljanja kvalitetom i predstavlja
programski pristup promenama u skladu sa američkim načinom poslovnog razmišljanja. Osnova
ovog pristupa upravljanju preduzećem jeste u napuštanju koncepta poslovanja koji je
funkcionisao u eri masovne industrijske proizvodnje i smišljanju efektivnijeg i efikasnijeg načina
obavljanja poslovanja, koji mora da uvaži sve uslove poslovanja koji opredeljuju postindustrijsko
društvo. Naime, američka preduzeća, pritisnuta sve izraženijom konkurencijom morala su da
preduzmu određene brze i radikalne korake, kako bi opstala u trci sa japanskim firmama, kao i
firmama koje dolaze sa Dalekog Istoka.

Ciljno orjentisano poslovanje u savremenom poslovanju ne daje uvek najbolje rezultate.
Preduzeće mora da bude fokusirano na poslovanje oko procesa, a ne oko funkcija. Promena
procesa ili čak uvođenje potpuno novih procesa, nisu mogući bez promene kulture u preduzeću.
Prelazak sa strukturalne na procesnu organizaciju rada zahteva radnike koji će biti u stanju da
sagledaju i razumeju proces.

Od radnika se u takvim uslovima očekuje šira osposobljenost i preduzimljivost i moraju mu se
dati ovlašćenja, da bi proces mogao nesmetano funkcionisati. Zaposleni mora biti u stanju da
koristi novu tehnologiju koja omogućuje uvođenje novog procesa i što je još važnije mora
shvatiti da je odgovoran kupcu a ne neposrednom pretpostavljenom, da bi proces
zadovoljavajuće funkcionisao i da bi se popravile poslovne performanse firme.

Procesi,   a   ne   organizacione   jedinice   su   mesto   gde   se   stvara   nova   vrednost   za   kupca.   Zato,
reinženjering, koji je fokusiran na procese, ima izrazitu prednost na ostalim transformacionim
poduhvatima, koji često i proističu kao posledica preoblikovanja proizvodno-poslovnih procesa
metodom   reinženjeringa.   Potpunom   izmenom   ili   pak   samo   popravkom   procesa,   direktno   se
sprovodi   i   proces   totalnog   kvaliteta,   jer   u   dobro   postavljenom   procesu,   greške   u   izradi   su
eliminisane   samom   postavkom   procesa.   Znači,   reinženjering   se   ne   bavi   popravljanjem
postojećeg sistema poslovanja firme, već reinženjering proizvodno poslovnih procesa ustvari
znači početak iznova, od samog početka ali na drugačiji način.

Novo vreme stavlja nas pred nove izazove, koji traže da se i problemi preduzeća rešavaju na nov
način. Brojni su razlozi koji uslovljavaju potrebu za primenom reinženjeringa poslovnih procesa,
a među najvažnije razloge mogli bi smo navesti sledeće:

• sve brže promene koje se dešavaju u svetu,
• povećavaju se kvalitet, inovacije i fleksibilnost u poslovanju,