2
Rezime
Gotovo sve vodeće svetske organizacije razvijaju dominantnu vrstu organizacione kulture
tokom vremena, a ti tipovi kulture mogu se pouzdano i validno proceniti upotrebom instrumenta
baziranog na Okviru konkurentnih vrednosti.
Ove dominantne kulture pomažu organizaciji da ostane konzistentna i stabilna, kao i
prilagodljiva i fleksibilna u suočavanju sa brzim promenljivim okruženjem. Dok se
organizacione kulture često razvijaju na predvidive načine tokom vremena organizacije se
suočavaju sa potrebom promene kulture kao posledica poput tužbi, spajanja i akvizicija, novih
mogućnosti tržišta ili potrebe za primenom određene vrste strateških ili strukturnih promena.
Problem pokušaja promene organizacione kulture je to što je amorfan i nejasan. Teško je
znati šta ciljati i gde započeti.
Uobičajena greška u organizacijama koje žele da se poboljšaju jeste da oni ne stvaraju
zajedničko gledište o tome gde počinje organizacija i kako se to razlikuje od idealnog budućeg
stanja. Neuspešne organizacije često pokreću inicijativu za promenu bez obzira na potrebu da se
razvije usaglašeni pogled na trenutnu kulturu, tj. da se postigne usaglašenost o tome koja pomena
je dobra a koja ne, šta se treba poboljšati a šta zadržati, kakva se motivacija treba primeniti kako
bi članovi organizacije bili voljni da istraju u procesu promene i nadogradnje postojeće kulture.
4
smanje prodajnu mrežu zatvaranjem radnji čak podnesu takozvani Chapter 11 tj. zahtev za bankrot.
Kako je Southwest napredovao dok je poslovanje nekoliko njegovih najvećih konkurenata
krenulo nizbrdo (npr. Eastern, Pan-Am, TWA, Texas Air, People Express)?
Kako su Circuit City, Tyson Foods i Plenum Publishing uspeli dok je njihova konkurencija propala
veoma brzo?
Ključni sastojak u svim ovim slučajevima je nešto manje opipljivo i očigledno, ali
značajnije od navedenih uslova tržišta. Glavna osobina koja razlikuje ove kompanije od ostalih,
kako oni navode je njihova organizaciona kultura. Postojani uspeh ovih firmi ima manje veza sa
uslovima na tržištu a više sa vrednostima unutar same kompanije. Manje veza sa konkurentskog
pozicioniranja a više sa ličnim ubeđenjem, manje veza sa prednostima resursa a više sa vizijom.
Teško izdvojiti jednu od ovih uspešnih kompanija, poznati lider u svom polju, koja nema lako
prepoznatljivu organizacionu kulturu.
Uz nekoliko izuzetaka, gotovo sve vodeće firme su razvile jedinstvenu kulturu koja se lako
prepoznaje po njihovoj ulozi. Ova kultura je po nekad definisana od strane osnivača firme (npr.
Disney ili Microsoft). Nekada je stalno razvijana od strane menadžment tima kako bi unapredili
performanse kompanije (npr. G.E ili McDonalds). Sve uspešne kompanije su razvile nešto
drugačije koje prevazilazi korporativnu strategiju, prisustvo na tržištu ili tehnološku prednost. One
su pronašle moć koja proizilazi iz razvoja i upravljanja jedinstvenom korporativnom kulturom.
Organizacije automacki ne poseduju jaku i efikasnu kulturu, stoga u ovom tekstu ćemo diskutovati
metodologiju kako predvoditi napore kulturne promene u organizaciji. Prvo se obezbeđuje
definicija organizacione kulture, praćena objašnjenjem okvira za razumevanje kulture u kontekstu
organizacija. Na kraju, opisan je proces pokretanja promena u kulturi koji se može koristiti u
intervencijama organizacionog razvoja.
Definicija organizacione kulture
Iako postoje više od 150 definicja kulture, možemo izdvojiti dve glavne ključne definicje
organizacione kulture. To su sociološka (organizacije imaju kulturu) i antropološka (organizacije
su kultura). U okviru svakih od ovih disciplina razvijena su dva različita pristupa kulturi:
Funkcionalni pristup
(kultura proizilazi iz kolektivnog ponašanja)
Semiocki pristup
(kultura proizilazi iz individualne interpretacije i shvatanja).
Primarna podela su razlike između kulture kao atributa koja poseduje organizacija protiv kulture
kao metafore pomoću koje se opisuje šta je organizacija. Prethodni pristup pretpostavlja d
aistraživači i menadžeri mogu da odrede razlike unutar organizacionih kultura, promene kulture i
izmere kulturu u empiriskom smislu. Druga perspektiva pretpostavlja da ništa ne postoji u
organizacijama sem kulture, sjedne strane susrećemo se sa kulturom u svakom trenutku a sa druge
strane suprostavljamo se pojmu organizacionog fenomena. U prvoj perspektivi kulturom možemo
predvideti organizacioni ishod (npr. efikasnost) dok u drugoj perspektivi predstavlja koncept koji
5
treba objasniti nezavisno od bilo kog drugog fenomena. Pregled literature o kulturi u
organizacionim studijama otkriva da je većina pisaca došla do saglasnosti da se kultura odnosi na
vrednosti preuzete za sebe, osnovne pretpostavke, očekivanja i definicije koje karakterišu
organizacije i njihovi članovi (to jest, usvojili su funkcionalnu, sociološku perspektivu). Većina
diskusija o organizacionoj kulturi slaže se s idejom da je kultura društveno konstruisani atribut
organizacija koje služe kao "društveni lepak" koji povezuje organizaciju zajedno.
2
Kultura
predstavlja "kako su stvari ovde" ili ideologija koju ljudi imaju unutar svojih glava, tako da kultura
utiče na način na koji članovi organizacije razmišljaju, osećaju i ponašaju se.
Važno je da se koncept organizacione kulture razlikuje od koncepta organizacione klime.
Klime se odnose na privremene stavove, osećanja i percepcije pojedinaca.
3
Kultura je postojana,
sporo se menja, ključna karakteristika organizacije. Klima se može brzo i dramatično promeniti
ukoliko se zasniva na stavovima. Kultura se odnosi na implicitne, često neodgovarajuće aspekte
organizacija. Klima se odnosi na otvorenije, vidljive atribute organizacija. Kultura uključuje
osnovne vrednosti i konsenzualne interpretacije o tome kakve su stvari. Klima uključuje
individualističke perspektive koje se često modifikuju kada se situacija menja i pojavljuju se nove
informacije. Pristup promenama u ovom članku fokusira se na kulturne atribute, a ne na klimatske
atribute. Smatra se da "veze između saznanja, ljudskih interakcija i opipljivih simbola ili artefakata
koji karakterišu organizaciju" ili, drugim rečima, "način kako stvari stoje" u organizaciji, a ne
ljudske stavove o njima.
4
Nažalost, većina ljudi nije svesna njihove kulture sve dok ne bude osporena, dok ne
dožive novu kulturu, ili dok kultura ne bude ostvarena kroz odredjeni okvir ili model. Većina ljudi
se jutros nije probudila donoseći svesnu odluku kojem će jezikom govoriti. Tek kada su suočeni sa
drugim jezikom ili su postavili konkretna pitanja o jeziku, ljudi postaju svesni da je jezik jedan od
njihovih atributa. Slično tome, kultura se većinom vremena ne može otkriti jer nije osporena ili
svesno artikulisana. Merenje kulture predstavljala izazov organizacionim naučnicima i agentima
za promene.
2
Cameron & Ettington, 1988; O’Reilly & Chatman, 1996; Schein, 1996
3
Schneider, 1990
4
Detert, Schroeder, & Mauriel, 2000:853
