1
Sadržaj
UVOD
2
1. LANAC VREDNOSTI I KONKURENTSKA PREDNOST
3
1.1 Strukturna organizacija industrija
8
1.2 Lanac vrednosti i organizaciona struktura 9
1.3 Veze unutar lanca vrednosti 10
1.4 Instrumenti i sredstva konkurentske prednosti
10
2. KONKURENTSKI OBIM I LANAC VREDNOSTI
12
2.1.Vertikalni i geografski obim
12
2.2.Nezaustavljivi tok stvaranja konkurentske prednosti
12
3. ANALIZA LANCA VREDNOSTI
15
4. PORTER O OPCIJAMA U GLOBALNOJ PRIVREDI 18
ZAKLJUČAK
20
LITERATURA
21
2
Uvod
U ovom pristupnom radu bié obrađena tema laca vrednosti, pojma čiji je autor Majkl Porter, čuveni
profesor Harvardske škole ekonomije. Porter ovaj pojam prvi put pominje u svojoj uspešnoj knjizi
Competative Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, iz 1985 godine.
Konkurentska prednost nalazi se u srži poslovanja preduzeća na konkurentskim tržištima. Međutim,
nakon nekoliko dekada snažnog širenja i napretka, mnoga su preduzeća izgubila iz vida konkurentsku
prednost u svojoj trci za rastom i u potrazi za diverzifikacijom. Važnost konkurentske prednosti danas ne
može biti veća. Preduzeća širom sveta suočena su sa sporijim rastom, kao i sa domaćim i globalnim
konkurentima koji se više ne ponašaju kao da je rastuće tržište dovoljno veliko za sve.
Konkurentska prednost u osnovi nastaje iz vrednosti koju je preduzeće u stanju stvoriti za svoje kupce. To
mogu biti cene niže od konkurentskih (a za jednake koristi) ili pružanje jedinstvenih uslugai koje i više
nego premašuju cenu uz dodatnu dobit.
Konkurentnost je osnova koja određuje uspeh ili neuspeh preduzeća. Ona takođe određuje prikladnost
aktivnosti preduzeća koje doprinosi uspešnosti, kao što su inovativnost, koheziona organizaciona kultura
ili dobra implementacija. Konkurentska strategija je potraga za povoljnom konkurentskom pozicijom
unutar industrije, temeljnog okruženja u kojem se konkurencija pojavljuje. Konkurentska strategija
usmerena je na uspostavljanje profitabilne i održive pozicije uprkos silama koje određuju industrijsko
nadmetanje. Pri izboru konkurentske strategije javljaju se dva ključna pitanja. Prvo je privlačnost
industrije za dugoročnu profitabilnost, kao i faktori koji je određuju. Ne nude, naime, sve industrije
jednake mogućnosti za održivu profitabilnost, tako da je nasledna profitabilnost industrijske grane jedan
od osnovnih elemenata pri određivanju profitabilnosti preduzeća. Drugo centralno pitanje u konkurentskoj
strategiji jesu odrednice relativne konkurentske pozicije preduzeća unutar industrije. U većini industrija
neka su reduzeća mnogo profitabilnija od drugih, bez obzira na prosečnu profitabilnost industrije. Nijedno
od ovih pitanja nije potpuno dovoljno pri odabiru konkurentske strategije. Preduzeće u vrlo privlačnoj
industriji ne mora ostvarivati značajan profit ukoliko je odabrala lošu konkurentsku poziciju. Isto tako,
Preduzeće s odličnom konkurentskom pozicijom može poslovati u industriji koja nije posebno
profitabilna, te ni dalji napori za poboljšanjem pozicije neće biti od velike koristi. Oba pitanja su
dinamična; privlačnost industrije i promena konkurentske pozicije. Industrije postaju manje ili više
privlačne s vremenom, a konkurentska pozicija odražava bitku među konkurencijom koja nikada ne
prestaje. Čak i za razdoblja stabilnosti mogu naprasno završiti nekim potezom konkurencije. Preduzeća
mogu sama oblikovati privlačnost industrije i konkurentske pozicie, i to je ono što odabir konkurentske
strategije čini velikim izazovom.
Dok je privlačnost industrije delomično odraz činilaca nad kojima preduzeće ima malo uticaja,
konkurentska strategija može značajno uticati na privlačnost industrije. Istovremeno, preduzeće očigledno
može poboljšati, ili čak pogoršati, svoju poziciju u industriji odabirom strategije. Konkurentska strategija,
dakle, ne reaguje samo na okolinu, nego pokušava i oblikovati tu okolinu u korist preduzeća. Vrednost je
ono što su kupci spremni platiti, dok dodata vrednost proizlazi iz ponude nižih cena od konkurentskih uz
jednaku korist koju kupac ostvaruje ili iz pružanja jedinstvenih usluga koje i više nego nadoknađuju višu
cenu.
4
vrednosti, koji u suštini predstavlja holistički prikaz celokupnog niza gorepomenutih aktivnosti u vidu
procesa na nivou celog preduzeća, u kome se aktivnosti vrše sekvencijalno, u stepenastom procesu u
kome svaki podproces dodaje novu vrednost finalnom produktu koji će biti prodat na tržištu. Porter
naglašava da je lanav vrednosti jedne kompanije proizvod njene istorije, strategije i dosadašnje prakse u
implementaciji ove strategije, i objašnjava da prvi sveobuhvatni koncept poslovnog sistema kao skup
funkcija razvila američka konsultanska kuća McKinsey and Company: u toj koncepciji, saglledavanje
doprinosa pojedinačnih funkcija na konkurentnost celokupne firme je dovelo do značajnih poboljšanja
moderne ideje analize konkurentnosti, ili identifikacije tzv. konkurentskih prednosti (competitive
advantages)
4
.
Lanac vrednosti jeste zapravo osnova za uspešno upravljanje konkurentskim prednostima, pošto
konkurenti unutar iste privredne grane, iako se bave istim poslom, mogu imati veoma različite pristupe
upravljanju u različitim aspektima poslovanja.
Čak i u slučaju da konkurenti proizvode proizvode koji su uzajamno apsolutni supstituti u svim
osobinama, unutrašnji procesi proizvodnje i podrške kompanija se razlikuju, i sastavljanje relevantnog
analitičkog modela lanca vrednosti omogućava menadžerima kompanija da usresrede pažnju i korektivne
mere na one profitne/troškovne centre koji će kompanijama omogućiti superiornost u odnosu na
konkurente. Prema filozofiji modela lanca vrednosti, poboljšanje u određenim, specifičnim aspektima
poslovanja povećava ukupnu vrednost finalnog ishoda poslovanja, i s tim i profitnu maržu i dugoročnu,
stratešku konkurentnost firme.
Model lanca vrednosti je instrument za identifikovanje načina kreiranja više vrednosti za kupce i bazira se
na 9 strateški relevantnih aktivnosti koje stvaraju vrednost i trošak u specifičnom poslovanju.
Slika 1. prikazuje grafičku interpretaciju modela lanca vrednosti, koja dosledno preslikava na srpskom
jeziku, originalan Porterov prikaz.
4
Porter, M.E., Competetive Advantage:Creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York,
SAD, 1985, str. 10
5
Slika 1.
Porterov generički lanac vrednosti
5
Kao što se može videti na slici, aktivnosti koje stvaraju vrednost u bilo kojoj kompaniji (lanci vrednosti)
sastoje se od devet kategorija, od kojih su četiri pomoćne (infrastruktura, ljudski resursi, razvoj
tehnologije i nabavka), a pet osnovne (interna logistika, smeštajni kapaciteti, usluge, spoljna logistika,
marketing i prodaja, prodajne povlastice). Kako bi preduzeće uspešno poslovalo, neophodna je
interfunkcionalna koordinacija svih aktivnosti da se stvori ponuda koju vrednuju potrošači.
Autor dr Đorđe Kaličanin
6
daje zanimljivo objašnjenje primarnih (osnovnih) aktivnosti i aktivnosti
podrške (pomoćnih) i njohovih pod- aktivnosti koje se u praksi mogu identifikovati (proširen Porterov
model). Primarne aktivnosti su aktivnosti koje su direktno vezane za proizvodnju i isporuku proizvoda ili
usluge potrošačima. Reč je o sledećim aktivnostima: ulazna logistika, proizvodnja (operacije), izlazna
logistika, marketing i prodaja i usluge. Svaka od primarnih aktivnosti sastoji se od skupa manjih i
odvojenih aktivnosti. Tako:
Ulazna logistika, kao primarna aktivnost, sastoji se od niza manjih aktivnosti: prijem,
skladištenje, distribucija inputa neophodnih za proces proizvodnje. Ona uključuje i aktivnosti kao
što su kontrola materijala i reklamacije, upravljanje zalihama, transport,
montaža, mašinska
obrada, testiranje, tehnička kontrola, održavanje opreme, štampanje, rad pogona i dr.
Proizvodnja (operacije), kao primarna aktivnost, obuhvata sve aktivnosti koje se odnose na
transformaciju inputa u outpute, u užem smislu: proizvodnja delova, sastavljanje, pakovanje,
održavanje opreme, kontrola kvaliteta, montaža, mašinska obrada, testiranje, tehnička kontrola,
održavanje opreme, štampanje, rad pogona, zaštita okoline i dr.
5
Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, First Free press Edition
1985
6
Kaličanin Đ., Lanac vrednosti u analizi sposobnog stvaranja vrednosti za potrošače i vlasnike, Ekonomski fakultet
Beograd
