1. Pojam ljudskih resursa: ljudski kapital, opipljivi i neopipljivi resursi organizacije



sve ono što ljudi daju ili mogu da daju svojoj organizaciji.

“ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoju
poslovanja” (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.16).

LJR – vrsta kapitala kojim raspolaže neka organizacija.

ljudski kapital – znanja, veštine, sposobnosti i motivacija zaposlenih; jedan ode 3 elementa intelektualnog kapitala,
pored socijalnog (interakcija ljudi u i van organizacije) i organizacijakog (to orga.čuva u dokumentima i bazama
podataka). Motivaciona struktura LJK, tj. spremnost zaposlenih da aktiviraju svoja znanja, veštine, sposobnosti je jako
bitna.

Intelektualni kapital – znanje, informacije, intelektualno vlasništvo, iskustvo, koje se može upotrebiti za stvaranje
bogatstva.

Intelektualni kapital (ljudski, socijalni i organizacijski) kapital spadaju u neopipljive resurse, a opipljivi su finansijska
sredstva, fizička imovina isl.

Opipljivi + neopipljive = ukupna tržišna vrednost organizacije

2. Značenja pojma ULJR: ULJR kao menadžerska funkcija, kao poslovna funkcija i kao filozofija

menadžmenta

ULJR kao menadžerska funkcija

Tradicionalni menadžeri su se bavili funkcijom organizovanja, strukturom i procedurrama, a moderni nenadžeri se bave
funkcijom upravljanja ljudskoh potencijala i uopšteno ljudima. Osigurati kvalitetne ljude, motivisati ih, obrazovati i
razvijati tako da postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskih ciljeva, postaje ključna menadžerska
funkcija. Bez toga ni najbolji planovi ni organizacja nemaju nikakvog efekta. Još je jedna menadžerska funkcija, a to je
vođenje koje osigurava „da se stvari postignu pomoću drugih ljudi“.  Za uspešan menadžment postaju od presudne
važnostu sposobnosti:

Da izaberu, treniraju i osposoblčjavaju zaposlene

Da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta

Da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa

Da utiču i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi

Da intergišu napor osoba različizih stručnih specijalnosti.

ULJR kao poslovna funkcija

Iz ukupnih zadataka organizacije deriviraju se i objedinjuju poslovi i zadaci vezani uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor,
obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ranije se ovo u organizacijama nazivalo: industrijski
odnosi, odnosi zaposlenih, personalna administracija, personalna funkcija a u novije vreme menadžment i funkcija
ljudskih resursa.

ULJR kao filozofija menadžmenta

Upravljanje ljudskim resursima onačava i specifičnu filozofiju i pristup menadžmentu koji ljude vide kao najvažniji
resurs i potencijal, te ključnu strategijsku i konkurentsku prednost. To je filozofija usmerena na „meke“ elemente

organizacijeske uspešnosti u kojima ljudi imaju središnje mesto. Moderno vođstvo i menadžment određuju trougao tri
temeljno međupovezanih orijentacija i opsesija: potrošači, ljudi, i stalne inovacije i promene. Ljudi čine osnovu trougla
jer odeđuju mogućnost i kvalitet realizacije drugih orijentacija.

3. Strateški MLJR: određenje, razlozi za SMLJR i ciljevi.

Sistemsko i smišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i
osiguravanje relevantne konkurentne prednosti u svrhu ostvarivanja strateških ciljeva poslovanja’ (Bahtijarević-Šiber,
1999, str. 125)

Organizacija definiše dve strategije svog poslovanja:

Eksterna (konkurentska strategija) je izabrani način takmičenja, odnosno stvaranja konkurencije

Interna (SMLjR) strategija – kako razvijati, angažovati, usmeravati, motivisati i kontrolisati unutrašnje resurse

Interakcija dve strategije: unutrašnji resursi determinišu izbor spoljašnje strategije (za kakvu je konkurenciju
organizacija sposobna), dok odabrana spoljašnja strategija određuje potrebne programe i akcije unutar SMLjR.

Uspešan SMLjR treba da ostvari sledeće ciljeve (1-9):

1. Uključi ljudske potencijale (sposobnosti, znanja, veštine, motivacije i predanosti) u ostvarenje strateških ciljeva

kompanije.

2. Jača resurse kako bi jačala i konkurentska sposobnost organizacije

3. Sistematsko povezuje MLjR sa poslovnom strategijom

4. Prati promene u MLjR u drugim kompanijama i unapređenje sopstvene prakse MLJR

5. Povezati jake strane ljudskih resursa sa organizacijskim ciljevima i minimizirati uticaj slabosti u LJR na org.

Efikasnost (jačati konkurentsku prednost na snagama LJR)

6. Stvoriti celovitu SMLjR sa razvojem resursa usklađen sa poslovnom strategijom

7. Dugoročno sagledavanje potreba za razvojem ljudskih resursa s obzirom na poslovnu strategiju

8. Rad na inovacijama u MLjR kao osnovi strateških promena u kompaniji

9. Razvoj kulture promene koja znači prihvatanje stalnih prilagođavanja resursa promenama u SSO i u način

poslovanja, a sve to kao ‘način života’ kompanije.

Razlozi:

Povećanje turbulentnosti i neizvesnosti poslovne odluke – što je poslovna okolina turbulentnija i neizvesnija to su
važniji ljudi i njihovi potencijali i to je veća povezanost strateškoh menadžmenta.

Nužnost stalnih promena i brzog, neposrednog reagovanja – brze promene u spoljašnjoj okolini zahtevaju brze i
stalne unutrašnje promene u organizacijama. Menadžment mora shvatiti da su promene zapravo prilike i šanse koje
im se nude, a ne pretnje.

Orijentacija na stalna poboljšanja i inovacije – ovakva orijentacija stavlja ljude kao jedini izvor kreativnosti i
kvalitetno upravljanje i razvoj ljudskih potencijala u prvom planu.

Orijentacija na potrošače – zadovoljiti sve potrebe potrošača postaje imperativ uspeha, a to se može postići samo
putem kvalitetnih ljudi, svesnih da postoje zbog potošača i žive od potošača.

5. Strateški MLJR: SWOT analiza i MLJR

Analiza koja obuhvata prikupljanje relevantnih informacija o organizaciji i okolini s ciljem utvrđivanja strateških
PRETNJI i PRILIKA u okolini i strateških SNAGA i SLABOSTI u samoj organizaciji. Temelji se na pretostavci da će
org. Postići najveći uspeh maksimiziranjem svojih snaga i prilika u okolini uz istovremeno minimiziranje pretnji i
slabosti, upotrebom unutrašnjih snaga.

Snage – pozitivne unutrašnje okolnosti i distinktivna svojstva organizacije koja joj osiguravaju konkurentsku prednost
(dobra komunikacija, menadžment, sposobnosti zaposlenih, tehnologije...)

Slabosti su untrašnja svojstva organizacije koja smanjuju njenu uspešnost i šanse u takmičenju sa konkurencijom. (loši
menadžeri, nedostatak vizije, negativan odnos prema promenama, nedostatak potrebnih ljudi, zastarle tehnologija)

Prilike ili šanse su svi oni sadašnji ili budući uslovi i promene u organizacijskoj okoloni koje ona može iskoristiti za
poboljšanje svoje uspešnosti i konkurentske prednosti sada ili u budućnosti. Svaka promena nudi nove šanse, ali ih treba
uočiti. (porast potrođačkih potreba, zadovoljni kupci, zakoni..)

Pretnje su sadašnja ili buduća svojstva i uslovi okoline koji imaju ili će u budućnosti imati negativan uticaj na
organizacijsku uspešnost i konkurentski pooložaj. (zakoni, nove tehnologije, kriza)

U svrhu strategijske analize ljudskih potencijala najčešće se promenjuje portfolio ljudskih potencijala i SWOT analiza.

Sprovodi se i za potrebe strateškog menadžmenta i za potrebe MLjR.

SWOT u SMLjR.

Odgovara na potrebe organizacijske strategije (tj. odgovara na pitanje kako izgraditi uspešnu strategiju korišćenjem
LjR.).

Konkretno, koje programe LjR treba razviti da bi poslovni ciljevi bili ostvareni.

To je ljudska dimenzija u analizi unutrašnje i spoljašnje sredine.

Strate

ki menad

ment ljudskih resursa

Uloga funkcija

LjR

u strate

koj analizi

►

SWOT u

SMLjR

(

ilustracija pitanja za analizu i opservacije).

Nedostaci i slabosti:

nedovoljan broj stru

njaka,

visoka fluktuacija,

birokratska klima

…

Koliki su fluktuacija i

apsentizam i drugi

pokazatelji

nezadovoljstva?

Koje su promene u

tehnologiji i strukturi

rada?

Kakav je sistem

nagrađivanja

zaposlenih?

Kakvi su trendovi i nj.

implikacije za tr

radne snage?

Prednosti i snage:

vrhunski stru

njaci,

velika fleksibilnost,

dobar program

treninga, motivacija.

Kakva je globalna

situacija u

LjR

(broj,

struktura, kvalitet i sl.)?

Kakvi su prednosti i

nedostaci

LjR

kod

konkurenata?

Snage i slabosti

u organizaciji

Unutra

nja

sredina

Stanja i

trendovi u

okolini

6. Strateški MLJR: primena strategije

Nakon faze oblikovanja sledi primena SMLJR, oblikovanje i izbor kvalitetne globalne organizacijske strategije i
poslovnih strategija samo je pola posla, drugu polovinu čini uspešna primena.

Kakva je važnost SMLjR u primeni poslovne strategije?

SMLjR je dvojako povezana sa primenom poslovne strategije:



Angažovanjem adekvatnih ljudskih potencijala

neophodnih za sprovođenje strategije (npr. sposobnosti, znanja,

motivacija, vrednosti, osobine ličnosti) kao i



Reinženjeringom ljudskih resursa

kako bi oni izmenjeni proizvodili kvalitete potrebne za sprovođenje poslovne

strategije (razni programi sticanja i usavršavanja znanja, veština, selekcije iz eksternih izvora, redizajniranje radnih
uloga i sl.).

Menadžer ljudskih resursa može da obavlja svoj posao unutar tri tipa uloga:



činovnik posla – uloga koja uključuje rad sa rutinskim stvarima i problemima osoblja, a izvršavaju je obično
nedovoljno kvalifikovane osoblje koje odgovara izvršnom menadžeru ili menadžeru ljudskih potencijala.



menadžer ugovora – viša pozicija vezana za kreiranje i interpretiranje procedura i sporazuma u području
industrijskih odnosa.



Arhitekt – član vrhovnog menadžmenta, član uprave i strategijskog tima koje je ponajpre proaktivan poslovni
menadžer u području ljudskih potencijala.

Pored ličnih svojstava menadžera koji su drugi faktori uspešnosti razvoja i primene strategije ljudskih resursa?

Da bi bila uspešna strategija ljudskih resursa mora biti usklađena sa poslovnom strategijom ali i sa drugim
organizacijskim obeležjima:



Proces proizvodnje,



Položaj na tržištu,



Menadžerska filozofija,



Organizacijska struktura, i



Organizacijska kultura.

Usklađenost strate

kog menad

menta

ljudskih resursa i

‘

nosti organizacije

’

Figure 2–1

Odnos

prema riziku, stil

rukovođenja

poslovna orijentacija, odnos prema

zaposlenima

Menad

erska

filozofija

Dve klju

ne dimenzije bitne za

LjR

preduzetni

ka klima i stepen odanosti

potreban organizaciji

Organizacijska

kultura

Centralizovan ili decentralizovan sistem

odlu

ivanja u vezi

LjR

sistem kontrole,

nagrađivanja

, usko definisana ili kreativna

uloga

Organizacijska

struktura

ire i u

e u

e na tr

tu,

i ni

stopa rasta

Polo

aj na tr

Rutinska i

nerutinska

proizvodnja

Proces proizvodnje

8. Strateški MLJR: Portfolio ljudskih potencijala.

Strateški potencijali jedne kompanije se ne mogu utvrditi bez poznavanja razvojnih potencijala zaposlenih (portfolio
ljudskih potencijala).

Svrha portfolia je sledeće:



Utvrđivanje jakih i slabih strana i razvojnih mogućnosti ljudskih resursa



Utvrđivanje šansi i prilika za HR razvoj,



Definisanje strategije HR menadžmenta,



Integrisanje HR u poslovnu strategiju prema njegovim razvojnim mogućnostima i



Informisanje o resursima potrebnim za formulisanje HR strategije

Na koji način HR portfolio pomaže u analizi strateških snaga jedne kompanije?



Analizira stanje u LjR kontrastiranjem indikatora razvojnog potencijala pojedinca sa njegovim radnim uspehom.



Daje klasifikaciju tipova ljudskih resursa prema prirodi njihovog razvojnog potencijala i visini njihovog radnog
doprinosa:

Tabela 2 X 2 sa 4 kategorije zaposlenih prema kojima treba razviti specifične programe rada:



zvezde,



konji za vuču,



klade i



problematični.

Strategija za konje – povećanje horizontalne mobilnosti, stalno obrazovanje , nagrađivanje

Strategija zvezde – davanje izazovnijih poslova, razvoj

Strategija za klade – podizati potencijal kroz obrazovanje, motivisanje ili ih se osloboditi

Strategija za problematične – koji žele, a ne mogu )možda su to novi radnici pa ih treba obrazovati, mentorisati) a koji
mogu ai ne žele, motivisati ih jer su to buduće zvezde.



Na osnovu ovakvog portfolia sadašnjeg stanja razviti portfolio budućeg stanja resursa kroz HR programe.

Portfolio ljudskih potencijala

“

konji za vuču”

obično čine većinu i na njih se
često posvećuje nedovoljno
pažnje; to su zaposleni koji
dobro obavljaju posao, ali
nemaju potencijal za dalji razvoj

“zvezde”

kompanije ovakve najviše vole;
brzo napreduju i uče;
nedostatak – traže puno
ulaganja za budućnost

“

klade”

ona kategorija zaposlenih koja
ima nisku radnu uspešnost i
nizak potencijal za razvoj. Ili ih
obučavati i povećavati doprinos
ili ih se oslobađati.

“