SWOT analiza kao menadžerski alat

UNIVERZITET 

“Union - Nikola Tesla”

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE I PRAVO

BEOGRAD

SEMINARSKI RAD

Predmet:Menadžemnt

Tema:“SWOT analiza kao menadžerski alat„

Mentor:

Student:

Prof. dr xxxxxxxxxxxxxxx

              xxxxxxxxxxx

                                                              Br.indexa:xxxxxxxx

Beograd, 2014 .godina

SADRŽAJ:

1. UVOD............................................................................................................................3

2. SAVREMENI MENADŽERSKI KONCEPTI I SWOT ANALIZA......................4

2.1. POTREBA ZA RAZVOJEM POSLOVNE STRATEGIJE...................................4
2.2. SWOT ANALIZA.................................................................................................. 6

2.2.1. Ključne kompetencije organizacije.................................................................6
2.2.2. Formulisanje strateških alata – VRIN okvir....................................................7
2.2.3. SWOT okvir.................................................................................................. 10
2.2.4. Prednosti i nedostaci primene SWOT analize...............................................11

2.3. EKSTERNO I INTERNO OKRUŽENJE KOMPANIJE KAO USLOV ZA 
RAZVOJ SWOT ANALIZE.......................................................................................12
2.3.1. Prilike i opasnosti eksternog okruženja.............................................................12

2.3.1.1.Okruženje preduzeća

...............................................................................12

2.3.1.2.Odnos menadžmenta i okruženja

.............................................................14

2.3.2. Analiza i ocena internih faktora kompanije...................................................15

2.3.2.1.Temelji konkurentske prednosti

...............................................................15

2.3.2.2.Kvalitet

.................................................................................................... 16

2.3.2.3. Inovativna aktivnost

................................................................................16

2.3.2.4. Odgovor (reakcija) na zahteve kupaca

...................................................16

3. ZAKLJUČAK............................................................................................................ 18

4. LITERATURA.......................................................................................................... 19

POPIS ILUSTRACIJA.................................................................................................19

1

2. SAVREMENI MENADŽERSKI KONCEPTI I SWOT ANALIZA

Poslovanje  svake  kompanije  u  velikoj  meri  zahteva  stalne  analize,  odluke  i  aktivnosti 
koje  se  neprestano  poduzimaju  sa  ciljem  stvaranja  i  zadržavanja  konkurentske 
prednosti.  U  tom  smislu  razvijeni  su  brojni  menadžerski  koncepti  koji  su  usmereni 
upravo  ka  identifikaciji  potreba  za  njihovim  razvojem  i  implementacijom.  Ovaj  dio 
istraživanja identifikuje dve tačke analize, i to:

-

Potreba za razvojem poslovne strategije,

-

SWOT analiza.

2.1. POTREBA ZA RAZVOJEM POSLOVNE STRATEGIJE

U   današnjim   uslovima   veoma   često   pitanje   o   kojem   se   raspravlja,   kako   u   okviru 
akademskih tako i u okviru poslovnih krugova, jeste pitanje značenja pojma poslovne 
strategije o čemu postoje veoma različita mišljenja i stavovi. Bez obzira na različitost 
mišljenja,   ipak,   postoji   opšti   konsenzus   da   je   strategija   rezultat   procesa   strateškog 
menadžmenta.   “Poslovna   strategija   je   vezivno   tkivo   između   aktivnosti   strateškog 
menadžmenta i strateškog planiranja, na način da je poslovna strategija, kao output 
procesa   strateškog   menadžmenta   ujedno   i   imput,   odnosno   startna   tačka   procesa 
strateškog planiranja”

1

. Pored navedenog načina definisanja pojma strategije, strateškog 

planiranja i strateškog menadžmenta može se iskoristiti i sledeće definicije. Strateško 
planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove realizacije, odnosno 
njihove   budućnosti.  Strategija   kompanije   jeste   plan   igre,   ili   plan   borbe   kojeg 
menadžment ima na raspolaganju u svom izboru tržišne arene, uspešnog konkuriranja, 
zadovoljavanja klijenata, i postizanja dobrih poslovnih rezultata. Strategija se sastoji iz 
čitavog niza konkurentskih poteza i poslovnih metoda koje menadžeri koriste u vođenju 
kompanije.   Bez   obzira   na   navedeni   problem   vezan   za   definisanje   pojma   strategija, 
naučni   i   poslovni   krugovi   se   slažu   u   jednom,   a   to   je   da   je   realizacija,   odnosno 
implementa cija strategije u realnim poslovnim uslovima znatno teži posao od njenog 
definisanja ili formulisanja. 
Misija   kompanije   predstavlja   suštinsku   svrhu   njenog   postojanja   i   pokazuje   šta 
kompanija zapravo želi postići, a strateški ciljevi kazuju gdje organizacija treba ići da bi 
dosegla svoju misiju. Strategija predstavlja plan koji kazuje kako dosegnuti zacrtane 
ciljeve, odnosno misiju, tako da je jednostavno zaključiti od kakve je suštinske važnosti 
implementacija strategije za svaku organizaciju. Može se reći da najvjerovatniji razlog 
za takvu situaciju u vezi sa strategijom leži u četiri barijere koje se moraju prevladati da  
bi strategija bila uspešno realizirana, kako se vidi na slici koja sledi:

1

 Milisavljević,M.,»Strategijski marketing», Ekonomski fakultet Beograd, 2011. godine, str. 332.

3

Slika 1: Ograničenja u implementaciji strategije u organizaciji

Izvor: Šehić,Dž.,“Strateški menadžment“,. Ekonomski fakultet Sarajevo, 2002.godine str. 277.

Na ovu činjenicu ukazuju i mnoga istraživanja vezana za problematiku formulisanja i 
implementacije strategije. “Tako, naprimer, 35 procentno unapređenje u implementaciji 
strategije   dovodi   do   30   procentnog   povećanja   vrednosti   kompanije   za   deoničare”

2

. 

Ograničenja   u   implementaciji   strategije   u   organizaciji   mogu   se   objasniti   putem 
korištenja   smernica  iz  ranije   predstavljene  slike.   Tranzicija  u   stvaranju   vrednosti   iz 
opipljivih   u   neopipljive   resurse   imala   je   velike   implikacije   na   sisteme   merenja 
uspešnosti poslovanja organizacija. Finansijska merenja, koja karakteriziraju metodu 
tabelarnih prikaza u bilansu stanja i bilansu uspeha, odgovarala su vremenu u kome je 
dominirala fizička imovina. 
Transakcije  koje utiču  na imovinu,  postrojenja  i  opremu  mogle  su  se  evidentirati  i 
odraziti na pozicije u glavnoj knjizi neke organizacije. Međutim, nova ekonomija, koja 
stavlja veliku važnost na mehanizme stvaranja nematerijalne vrednosti, zahteva više od 
postojećih   sistema   merenja   uspešnosti.   Današnji   merni   sistem   mora   biti   u   stanju 
identificirati, opisati, izmeriti i predstaviti, kako opipljive, odnosno fizičke resurse, tako 
i neopipljive resurse kroz različite vrste izveštaja koji će na taj način davati realniju 
sliku vrednosti određene organizacije. Upravo neopipljivi resursi danas predstavljaju 
generatore koji pokreću organizacijski uspeh i predominantno utiču na njenu vrednost

3

.

2

 Šehić,Dž.,“Strateški menadžment“,. Ekonomski fakultet Sarajevo, 2002.godine, str. 230.

3

 Dess, G., Lumpkin, G.T.,Eisenr, A.,“Strategijski menadžment“, Data Status, Beograd, 2007. godine, str. 

83.

4