од квантитативног сагледавања потреба купаца и тржишних могућности предузећа, преко
уочавања   могућих   проблема   везаних   за   снабдијевање   ресурса,   па   све   до   сагледавања
финансијских ефеката. Улога буџетирања у подизању ефикасности пословања предузећа
расте   у   условима   када   је   окружење   нестабилно,   притисци   конкуренције   израженији
(посебно ако је ријеч о великим и сложеним предузећима). Буџетирање захтијева доста
времена   и   велика   средства,   самим   тим   има   смисла   само   ако   користи   превазилазе
трошкове. Процес буџетирања је свеобухватан и континуиран процес.

Организационо – техничка подршка буџетском процесу подразумијева

прописивање процедуре и поступака, одређивање носилаца буџетског процеса, начин
припреме, усклађивање, ревидирање и одобравање буџета. Активности не морају бити
формализоване у мањим предузећима, док у већим се најчешће формирају Одјељења за
буџет и Одбор за буџет. Буџетирање је ефикасно ако може да одговори планско –
контролним захтјевима и у погледу квалитета и у погледу брзине, подразумијева примјену
рачунарске технике. Менаџмент добија прилику да процјењује различите опције прије
одобравања финалног мастер буџета. Битна исходишта у самом процесу развијања буџета:

- заснованост процеса буџетирања на утврђеној пословној политици предузећа,

општим и специфичним циљевима и одговарајућим управљачким одлукама,

- подударност буџетирања са управљачким стилом,

- заснованост буџетирања на организационој структури предузећа,

- методолошка подударност буџетирања са рачуноводственим извјештавањем о

остварењима.

2. Приступи изградњи мастер буџета

До мастер буџета се може доћи на различите начине, најзаступљенији приступи изградњи
буџета су:

1. приступ одозго на доле (top – down); назива се још директивни или

централистички. Највише пословно руководство намеће циљеве и задатке одозго на
доле у организационој и управљачкој структури. Примјена овог приступа је

оправдана у мањим предузећима, која послују у стабилном окружењу и имају мањи
број хомогених производа.

2. приступ од дна ка врху (bottom up); подразумијева да сваки менаџер има

одговорност и иницијативу у припремању буџета сопственог подручја
одговорности. Овај приступ одликује велика слобода у одлучивању на нижим
нивоима и лоша попречнакоординација

3. партиципативни приступ; подразумијева размјену информација између менаџера на

различитим нивоима и доприноси раширивању знања носилаца буџетског процеса.

3.Припремање мастер буџета

Процес буџетирања треба да буде свеобухватан, појединачни буџети морају да буду

брижљиво припремани и међусобно усклађивани. Мора се водити рачуна о редослиједу
појединих активности у буџетском процесу:

припрему извјештаја о основним буџетским препорукама,

припрему плана (буџета) продаје и прихода од продаје,

припрему плана (буџета) производње,

припрему плана (буџета) трошкова производње,

припрему плана (буџета) набавке,

припрему плана (буџета) трошкова продатих производа,

припрему планова (буџета) дискреционих центара расхода,

операционализацију плана (буџета) капиталних улагања,

припрему мастер буџета и

тестирање и одобравање буџета.

3.1.Извјештај о прихваћеној буџетској политици

Менаџмент предузећа даје основне усмјеравајуће информације носиоцима буџетског

процеса   на   нижим   нивоима.   Орјентисано   буџетирање   подразумијева   преношење   и
обједињавање различитих знања од значаја за процес буџетирања која су, по правилу,
широко   распоређена   по   цијелом   предузећу.   Усвојена   буџетска   политика   у   већим
предузећима   свој   формални   израз   добија   у   облику   Извјештаја   о   основним   буџетским
препорукама који саставља централни менаџмент и који се дистрибуира свим носиоцима
буџетског процеса прије његовог почетка. Извјештај о основним буџетским препорукама
има два битна циља:

да се одговорни менаџери на нижим нивоима упознају са очекивањима на нивоу
предузећа и могућим ограничењима,

да се процес буџетирања подржи са највишег нивоа у предузећу и да се укаже на
важност која се придаје овом процесу.