kombinovana sa ekonomskom promišljenošću i holističkim pristupom rešavanju problema,
daju u japanskim preduzećima gotovo neverovatne rezultate: višestruko povećanje
rentabilnosti poslovanja, enormno povećanje produktivnosti rada, apsolutno eliminisanje
škarta u proizvodnji, fantastično smanjenje vremena pripreme, eliminisanje skladišta i zaliha
itd.

Karakteristike japanskog menadžmenta

Hijerarhija

Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. U japanskoj
kompaniji najstariji je predsednik kompanije, a za njim se ređaju ostali menadžeri.
Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. Godine u Japanu
imaju veliki značaj. Japan je retka zemlja u svetu koja ima  institut „Savet mudraca“. U savetu
se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog
stava od ovog tela.
U Japanu se može naći znatno veći broj ljudi u poodmaklim godinama koji uspešno obavljaju
poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. Među strukturama
istog nivoa, stariji je onaj koji ima više godina života, a ukoliko se radi o licima istog nivoa i
istog starosnog doba, stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga.
Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i
odgovornosti.
Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici a završava se  državnim vrhom
Japana.
Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva. U
hijerarhijskom ustrojstvu kompanija, u vrhu su velike, ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske
piramide se nalaze male kompanije.
Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. Na njemu se kratko
zadržava, a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. Polazi se od stava da će svaki da će
svaki radnik bolje obavljati jedan posao, ukoliko poznaje probleme cele organizacije, a
posebno radnog mesta koje predhodi i koji sledi, odnosno nastavlja njegov rad. Kompanija se
mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj.
Hijerarhija u japanskom društvu je korisna.Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju
stepenicama piramide, prelazeći iz jednog na drugi nivo. Startujući od dna piramide, uspinjući
se do njenog vrha u maloj kompaniji, pojedinac može preći u srednju potom u veliku
(državnu) kompaniju. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama, može biti
otpušten ili prekomandovan u srednje, odnosno male kompanije. Tada se smanjuje i plata a i
druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća.
Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. Za Zapad bi bilo nezamislivo
da menadžer hotela jednom mesečno obavlja poslove garderobera, servisera ili čistača. U
Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnom.
Umesto  vladanja, japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu. Oni su najčešće
deoničari. Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar, vlasnik bolnice glavni hirurg, a
da članovi porodice obavljaju druge poslove.

Struktuiranje organizacije

Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment,u različitim nazivima,od
generalnog direktora do odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do 15 članova ili odbora
direktora od 10 do 20 članova.
Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u japanskim
korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima:
generalni direktor, predsednik, izvršni pomoćnik predsednika, stariji operativni direktor,
operativni direktor, direktor, odbor operativnih direktora, odbor direktora, komitet najvišeg
rukovodstva.
Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: predsednik,
operativni direktor, direktor i odbor direktora.Ostale strukture se mogu,ali i ne moraju
pojavljivati,što zavisi od samih kompanija.Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke
prosleđuje nižim organizacionim nivoima.Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se
takozvani srednji menadžment.Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu
kojom rukovodi. Prema tome kvalitet odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije.

Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove:
-odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju
-otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja
-vodi potčinjene i popdržava kreativne i razvojne aktivnosti
-obrazuje,obučava i trenira potčinjene
-usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja
-motiviše i stimuliše
Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova. Najviše vremena utroši na
komuniciranju,a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu.
U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji,a u većem
broju japanskih kompanija i strategijski menadžment, radi zajedno.
Niži menadžment u japanskim kompanijama čine : nadzornici supervizori i poslovođe.Ovaj
menadžerski sloj po pravilu obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10
do 12 ljudi.Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti
svakodnevno odvijaju bez zastoja,uz propisan i standardan kvalitet.Smanjenje svih vrsta
troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera.
Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to : sa diplomom fakulteta i bez
diplome fakulteta.Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom.To su im po pravilu početne
dužnosti.Niži menadžment bez diplome fakultetaje starosnog doba oko 50 godina,sa dužim
radnim stažom u kompaniji i na odgovarajućim mestima.
Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih
zadataka.Najbolji u grupi nižeg menadžmentaimaju šanse da budu unapređeni u srednji
menadžment.U Japanu se ne praktikuje evidentiranje onih koji će biti unapređeni u viši

-da je japanski menadžer kao najodgovorniji član kompanije angažovan cele radne sedmice i
skoro čitav radni dan,
-da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije
ili u razmatranju primedbi kupaca i njihovih zahteva,
-da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo
menadžerske profesije,
-da je subota dan za razonodu, druženje sa glavnim kupcima, potencijalnim potrošaćima...

Odlučivanje

Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i
klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD.
Japanski menadžer za donošenje odluka formira grupu od tri do pet izvršilaca, pa se može
utvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. Rukovodilac ima
zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske i sporne odredbe.
Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti.
Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj
element ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistemaJapanski
menadžment nastoji da sagleda problem sa svih strana, kako bo došao do optimalnog
rešenja.U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom na
zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta.Odluke vrha kompanije obično
predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanja
jedne između više ponuđenih alternativa. Za japanski menadžment nije bitno ko i kako je
doneo odluku, bitno je da je ona kvalitetna. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve
raspoložive metode i tehnike, a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala veoma
efikasno.Odluke se donose na sednicama. Sednice su kratke i imaju više svečani nego radni
karakter. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku
odnosno vrši se promocija odluke.
Bez obzira i na druge brojne specifičnosti japanskog sistema, može se kontatovati da je
odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo
predstavlja značajan element u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija.

Radne i moralne osobine Japanaca

Glagol “raditi“ u japanskom jeziku je „isochima“. Prevodi se kao „raditi s radošću, užitkom,
predano i marljivo“.U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Rad i samo rad je
karakteristika svakog Japanca i imaju odbojan stav prema lenjosti.
Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. Japanski menadžment ovo smatra
normalnom pojavom. Istaživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu
društvenog (ne)priznanja. Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana
gubi osnovna i elementarna prava na uživanje u društvenim blagodetima. Nije redak slučaj da
se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo.