1
7. MEHANIZMI UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA
7.1 UVOD
Nakon utvrđivanja strateškog plana kompanije i odgovarajućih strateških planova u vezi
upravljanja ljudskim resursima, potrebno je planove sprovesti u delo. Za tu svrhu koriste se
mehanizmi upravljanja ljudskim resursima koji su prikazani u srednjem delu slike 7.1.
Analiza posla
Regrutovanje
kandidata
Testiranje i
selekcija zaposlenih
Obuka zaposlenih
Upravljanje radnom
efektivnošću,
evaluacija učinka,
isplata nadoknada
STRATEŠKI PLAN KOMPANIJE
Etički standardi i svi relavantni zakoni u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima
Slika 7.1 – Mehanizmi upravljanja ljudskim resursima
*
Sve mehanizme treba uskladiti sa strateškim planovima kompanije, kao i sa relevantnom
pravnom i zakonskom regulativom. Sa slike se može uočiti da neki mehanizmi (analiza posla,
obuka i upravljanje radnom efektivnošću) imaju izraženu stratešku komponentu, dok drugi
mehanizmi (regrutovanje, testiranje, selekcija i isplata nadoknada) imaj veći značaj u pogledu
usklađenosti za zakonskom regulativom.
Mehanizme upravljanja ljudskim resursima primenjuje menadžer za ljudske resurse i
odgovarajuća služba koju on vodi.
*
Dessler Gary,
Osnovi menadžmenta ljudskih resursa
, Data status, Beograd 2007
2
Po definiciji iz Rečnika radnih zvanja Ministarstva za rad u SAD, menadžer ljudskih resursa
obavlja sledeće poslove:
166.117-018
MENADŽER, PERSONALNI; takođe menadžer za ljudske
resurse
Planira i sprovodi politike koje se tiču svih faza poslova menadžera za ljudske
resurse: regrutuje, intervjuiše i selektuje (odabira) kandidate kojima će popuniti
radna mesta. Planira i sprovodi mere za usmeravanje novozaposlenih da bi kod
njih stvorio pozitivan stav prema ciljevima kompanije. Vodi evidenciju o zaštiti
koju pruža osiguranje, o penzionim planovima i HR aktivnostima, kao što su
zapošljavanje, unapređenje, premeštaj na druga radna mesta i otpuštanje.
Istražuje nesreće na radu i priprema izveštaje za osiguravajuća društva. Ispituje
nadoknade na tržištu rada da bi utvrdio konkurentnu cenu rada. Priprema budžet
za sprovođenje HR planova. Sastaje se sa predstavnicima sinidikata i
supervizorima radi rešavanja žalbi radnika. Piše izjave o napuštanju posla i
obavlja razgovore sa zaposlenima koji napuštaju posao da bi utvrdio zbog čega
daju otkaz. Priprema izveštaje i preporučuje procedure da se smanjila stopa
obrta i odsustvovanje radnika sa posla. Predstavlja kompaniju na saslušanjima i
istragama koje se tiču ljudskih resursa. Sklapa ugovore sa spoljnim dobavljačima
da bi obezbedio usluge za radnu snagu, kao što su hrana, transport ili preseljenje.
Korišćenjem kompjutera, može da priprema budžet za sprovođenje HR planova,
kao i da sprovodi testiranje fizičkih veština kandidata, nadgleda rad službenika,
vodi evidenciju o karakteristikama zaposlenih koja je potrebna za izradu izveštaja
koji se podnose vladi ili da pregovara o sklapanju kolektivnog ugovora sa
predstavnicima sindikata.
*
U narednim poglavljima obradiće se pojedinačno svi mehanizmi upravljanja ljudskim
resursima.
*
Rečnik radnih zvanja
, IV izdanje, Ministarstvo za rad SAD, Uprava za obuku radnika, Američka služba za
zapošljavanje, 1991, SAD
4
razgovore sa njima. Podaci dobijeni od zaposlenih koriste se u cilju utvrđivanja koliko
vremena tipičan izvršilac provede obavljajući radne zadatke koje obuhvata jedno radno mesto.
Za ovu svrhu mogu poslužiti i prosečne građevinske norme, kada su u pitanju radnici na
gradilištu. Pored razgovora sa zaposlenima i popunjavanja upitnika, HR menadžeri mogu
koristiti i druge tehnike, kao što su posmatranje i vođenje dnevnika ili evidencionih listova.
Pregled nekih od metoda prikupljanja podataka, sa njihovim prednostima i nedostacima,
prikazan je u tabeli 7.1.
METODA
PREDNOSTI
NEDOSTACI
POSMATRANJE
precizno registrovanje ponašanja
potrebna je obuka analitičara,
ometa rad,
ograničena upotreba kod poslova
kognitivne prirode,
manuelni poslovi koji se obavljaju
velikom brzinom teško se
analiziraju
UPITNIK
solidna metrička svojstva,
moguća kvantifikacija,
jeftna metoda,
najefikasnija metoda
potreban veći uzorak,
ispitanici moraju biti sposobni da
daju upotrebljive odgovore,
potrebna je priprema ispitanika za
popunjavanje upitnika,
postoji opasnost od
preuveličavanja odgovornosti ili
zahteva posla
INDIVIDUALNI
INTERVJU
fleksibilnost,
detaljne informacije,
jednostavna organizacija i
priprema,
mogu se dobiti informacije o
poslovima sa malom frekvencijom
i poslovima kognitivne prirode
potrebno je duže vreme,
rezultati zavise od sposobnosti
ispitanika,
skuplja metoda,
komplikovanija za analizu
GRUPNI
INTERVJU
bogatije informacije,
veća tačnost
teže organizovati,
opasnost od grupnih uticaja
CHECK LISTE
slično upitniku,
procene su manje subjektivne
potreban je veći uzorak nego kod
upitnika
DNEVNIK
jeftina metoda,
fleksibilnost,
nije potrebna priprema,
pogodan tamo gde posmatranje
nije od korsiti
teško obezbediti saradnju,
mogućnost izostavljanja bitnih
informacija
OBAVLJANJE
POSLA
realističnost
skupa i dugotrajna metoda,
problematično ako se ne poseduje
rutina i iskustvo
Tabela 7.1 – Pregled metoda za prikupljanje podataka
5
Za potrebe analize posla
razvijeni
su
instrumenti analize posla
koji se razlikuju prema tome
šta se meri, tehnici merenja, izvoru podataka, upotrebljivosti podataka itd. U nastavku će biti
objašnjeni neki od instrumenata:
Instrumenti za analizu komponenti posla
se odnose na analizu najmanjih elemenata nekog
posla koje je moguće idnetifikovati. Istorijski gledano, ovo su najstariji instrumenti analize
posla i datiraju iz vremena naučnog menadžmenta. Predstavljaju inženjerski pristup kojim se
obezbeđuju vrlo detaljne informacije o konkretnom poslu. Obuhvataju tehnike kao što su:
•
metod praćenja toka procesa rada (karta procesa),
•
metod praćenja međuzavisnosti zaposlenih, opreme i materijala,
•
studije pokreta i vremena (za kratkotrajne, ciklične poslove).
Struktuirani upitnici
su instrument za prikupljanje detaljnih informacija o konkretnom poslu.
U praksi se koriste nekoliko tipova struktuiranih upitnika:
•
Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka
(inventar zadataka) je instrument kojim se, za
svako radno mesto, pravi lista ciljeva i odgovarajućih ponašanja potrebnih za ostvarenje
tih ciljeva. Tehnika je dobra za pravljenje programa obuke, a nedostatak se ogleda u
nemogućnosti poređenja različitih poslova, pa se ne može koristiti u druge svrhe, kao što
je, na primer, kreiranje strukture plata.
•
Upitnik za analizu radnog mesta
je instrument kojim se mere karakteristike posla i
dovode u vezu sa karakteristikama ljudi. Upitnik je obiman i sadrži skoro 200 pitanja.
Popunjva ga obučen analitičar od koga se očekuje da oceni stepen uticaja svake
komponenete na obavljanje ukupnog posla. Pitanja su grupisana u šest delova upitnika:
izvori informacija, mentalni procesi, aktivnosti, odnosi sa kolegama, kontekst posla,
ostale karakteristike. Za ocenu komponenti koristi se šest skala: stepen upotrebe, važnost
za posao, potrebno vreme, verovatnoća pojavljivanja, primenljivost i specijalna
upotreba. Na osnovu popunjenog upitnika računaju se prosečne ocene. Osnovni kvalitet
ovog instrumenta je mogućnost klasifikovanja poslova i određivanje platnih razreda.
Slabije može da se koristi za ocenjivanje performansi i potreba za obukom.
•
Funkcionalna analiza
posla se koristi za poređenje različitih poslova. Bazira se na
konceptu da svaki posao sastoji od tri funkcionalna područja: podaci (informacije), ljudi
i stvari (materijal i oprema). Posao se dekomponuje na zadatke a svaki zadatak se
ocenjuje u pogledu područja i nivoa. Ocena područja podazumeva određivanje
procentualnog učešće svakog područja u okviru ukupnog zadatka. Neki zadaci su
orijentisani samo na stvari a drugi većim delom na ljude. Nivo se odnosi na
kompleksnost područja u okviru zadatka. Na primer: za informacije nivo kompleksnosti
se kreće od unosa do sinteze podataka; za ljude kompleksnost se kreće od primanja
instrukcija do rukovođenja. Fukcionalna analiza je dobra kada je u pitanju određivanje
standardnih učinaka i potreba za obukom.
•
Tehnika kritičnih događaja
se koristi za identifikaciju ključnih faktora posla koji su
kritični sa aspekta efikasnosti na poslu. Sprovodi se tako što se prvo pravi lista opisa
ponašanja koja reprezentuju efikasna (uspešna) i neefikasna (neuspešna) ponašanja na
poslu. Zatim se vrši sortiranje i grupisanje ponašanja. Na kraju se vrši ocena različitih
ponašanja u pogledu stepena uticaja na ostvarivanje performansi na određenom poslu.
Tehnika je dobra za ocenjivanje zaposlenih i identifikovanje potreba za obukom.
7
PRIKAZ POSLA:
(opšta priroda posla, samo glavne dužnosti i zadaci)
OSNOVNE DUŽNOSTI I ODGOVORNOSTI:
(glavni deo opisa posla, detaljna lista odgovornosti i dužnosti)
NADLEŽNOSTI:
(na primer: odobrava odsustvo, preporučuje povišicu, primenjuje disciplinske mere isl.)
STANDARDI POSLOVNIH REZULTATA:
(standardi koje zaposleni treba da dostigne ispunjavajući glavne dužnosti i odgovornosti)
KVALIFIKACIJE, OBRAZOVANJE I/ILI ISKUSTVO:
RADNI USLOVI I FIZIČKO OKRUŽENJE:
(opšti uslovi kao što su: buka, rizični faktori, temperatura isl)
drugi relevantni podaci (upotreba jezika, kompjutera itd):
Tabela 7.2 - Formular za opis posla (radnog mesta)
Analiza posla zasnovana na kompetencijama
je novi trend u oblasti analize posla.
Kompetencije se definišu kao znanja i veštine zaposlenog koje se mogu proveriti i koje mu
omogućavaju postizanje očekivanih radnih rezultata. U okviru ovakve analize posla radno
mesto se opisuje putem merljivih, opazivih i bihevioralnih kompetencija (znanje, veštine ili
način rada) koje zaposleni mora da pokaže da bi bio uspešan na radnom mestu. Odnosno,
fokus je na tome
kako
radnik obavlja radne zadatke
*
, što je suprotno od tradicionalnog opisa
radnog mesta kroz dužnosti i odgovornosti. Pored analize posla zasnovane na
kompetencijama, drugi trend je izazvan sve nestabilnijem i manje predvidljivim okruženjem i
odnosi se na zapošljavanje ljudi za rad u preduzeću umesto obavljanja konkretnog posla na
precizno definisanom radnom mestu.
Na kraju ovog poglavlja treba napomenuti da, ako u okviru firme postoji razvijen sistem
kvaliteta, onda analiza posla, odnosno pisanje procedura (i radnih uputstava) za radna mesta
predstavlja ozbiljan posao koji zahteva angažman čitave kompanije, na svim nivoima.
Procedure i radna uputstva se odnose na dokumentaciju sistema kvaliteta i opisivanje poslova i
radnih mesta u odgovarajućoj formi
Takođe, bez obzira na to koje metode i instrumenti su korišćeni, potrebno je proceniti kvalitet
analize posla. Osnovni kriterijumi za evaluaciju analize posla su:
•
Tačnost informacija,
•
Pouzdanost (stepen slaganja rezultata ako neko drugi izvrši analizu),
•
Stepen korelacije (ako se primene različiti instrumenti),
•
Validnost (da li instrument meri ono što treba da meri)
*
Dessler,
Osnovi menadžmenta ljudskih resursa
, Data status, Beograd, 2007
