Marko Paliaga
Grad Rovinj-Citta di Rovigno
52210 Rovinj
091 250 2690
052 805 221
[email protected]
www.rovinj.hr
Cleveland State University
Unger Croatia Program
Urban center
Uvo
đ
enje Total Quality Managementa u jedinicama lokalne
samouprave i organizacijske promjene
Rovinj, svibanj 2001.
2
1.
Sažetak
Total quality management dokazao se mnogo puta kao efikasan proces
unapre
đ
enja i samog funkcioniranja organizacije a njegova vrijednost potvr
đ
uje se samo
kroz sveobuhvatan i dobro osmišljen implementacijski proces. Svrha je ovog rada
istaknuti klju
č
ne aspekte uvo
đ
enja TQM-a i utjecaj na organizaciju odnosno
organizacijske promjene koje iz toga proizlaze s posebnim naglaskom na primjenu
filozofije potpune kvalitete u jedinicama lokalne uprave i samouprave, odnosno jednom
rije
č
ju u lokalnoj upravi. TQM kao proces predstavlja niz promjena i treba ga shvatiti kao
filozofiju rada koja kao takva utje
č
e na na
č
in i oblikovanje poslovanja poduze
ć
a a u
ovom radu i jedinica lokalne uprave i samouprave (gradovi, op
ć
ine i županije).
Upravljanje kvalitetom kao klju
č
nim resursom u tržišnoj utakmici za pridobivanje kupaca
odnosno korisnika (gra
đ
ani su bira
č
i i porezni obveznici, tako da se njihovo zadovoljstvo
direktno prenosi i na pla
ć
anje poreza i na biranje predstavnika u izvršnim i
predstavni
č
kim tijelima) zna
č
i kontinuiranu potragu za boljim tehni
č
kim, tehnološkim,
marketinškim i bilo kojim drugim unapre
đ
enjima i poboljšanjima koja
ć
e u kona
č
nici
proizvesti željeni rezultat, a to je zadovoljni korisnik odnosno porezni obveznik-bira
č
. Da
bi se došlo do zadovoljnijeg kupca, treba prije svega pružiti mu superiorniju kvalitetu
proizvoda ili usluge.
4
razli
č
ite djelatnosti postaju sli
č
ne, jednake u opho
đ
enju s kvalitetom svojim kupcima
(korisnicima usluga). U tome i jest osnovna bit TQM-a a to je sagledavanje
č
itave
organizacije kao niza isprepletenih radnih procesa i procedura gdje nije bitno tražiti
krivca za uzrokovanu grešku ve
ć
kako sistematski u budu
ć
nosti sprije
č
iti da se takva
greška ponovi. Ova filozofija vo
đ
ena od strane uprave smatra se na
č
inom organizacijskog
života pa je u stanovitom smislu TQM jednostavno efikasno upravljanje
5
.
Sagledavano na ovaj na
č
in, kvaliteta i kontrola kvalitete zna
č
e preispitivanje
na
č
ina na koji nešto radimo i stvaramo te stalno pronalaženje, istraživanje boljeg
proizvodnog procesa. Iz sveg navedenog proizlazi tvrdnja da su poduze
ć
a primjenjuju
ć
i
filozofiju TQM-a naglo pove
ć
ala broj inovacija od onih malih svakodnevnih koja
unapre
đ
uju dnevne poslove i rutine do onih koje otvaraju nove mogu
ć
nosti i nova tržišta.
U tom smislu treba sagledavati certifikat ISO 9000, ne kao nešto što je sebi samo svrha,
ve
ć
kao poticaj da me
đ
u djelatnicima poduze
ć
a zaživi kultura inovatorstva, kretivnosti i
sistemskog sagledavanja pojedina
č
nog problema
6
. Total quality management možemo
razmatrati i kao odnos do procesa upravljanja i seriju postupaka koji su me
đ
usobno
tako koordinirani da osiguravaju i omogu
ć
avaju organizaciji stalno unapre
đ
enje i
usavršavanje procesa a time i postupaka i procedura radi dostizanja, zadovoljenja i
premašivanja potreba kupaca
7
.
Suvremeni TQM omogu
ć
io je razvoj filozofije poslovanja u kojoj svi djelatnici pa
i svi interni proizvodno-poslovni procesi teže jednom, jedinom cilju, a to je kontinuirano
unapre
đ
enje sebe samih. U korak s navedenim potrebno je da management, odnosno
izvršna vlast (kad govorimo o administraciji) vizionarski, razmatra sve mogu
ć
e probleme
i indentificira izvore otpora ka uvo
đ
enju i primjeni filozofije TQM-a. Stoga je veoma
bitno odmah u po
č
etku indentificirati organizacijske promjene koja proizlaze iz «nove»
filozofije upravljanja, indentificirati promjene u samoj organizacijskoj strukturi (ako do
njih dolazi), indentificirati izvore otpora me
đ
u zaposlenima novom na
č
inu poslovanja te
znati kako preduhitriti izvore otpora kako oni nebi zaustavili proces implementacije.
Pa ipak, stvarni je život prepun pri
č
a o neuspjehu uvo
đ
enja TQM-a kao nove
filozofije poslovanja. Djelatnici širom svijeta iz razli
č
itih branši mogu ispri
č
ati pri
č
e o
tome kako je u njihovom poduze
ć
u proteklo uvo
đ
enje novih programa, tehnika, sistema i
procesa. Obi
č
no su te pri
č
e prepune razo
č
aranja, incidenata i cinizma. Manager je otišao
na savjetovanje i vratio se u poduze
ć
e prepun novih spoznaja, vratio se s tzv. velikom
idejom koja se bazirala na brzom i efikasnom rezanju troškova. Takvi programi
uobi
č
ajeno su uvo
đ
eni uz velike pompe, u kratko vrijeme pove
ć
ali bi o
č
ekivanja svih
zaposlenih, me
đ
utim odjednom bi sve stalo. Vodstvo bi odmah okrivilo neodgovorne
djelatnike a oni bi za neuspjeh okrivili nesposobni menedžment. Nažalost, nakon takvih
iskustava, program TQM-a je vi
đ
en kao bezna
č
ajan i bezvrijedan. No, s druge strane
poduze
ć
a koja su uspješno primjenila sustav dana su jedna od vode
ć
ih u svojim
djelatnostima. Planirani proces organizacijske promjene funkcionirati
ć
e kako je
zamišljeno samo ako je konceptualiziran i primjenjen na pravi na
č
in od svog samog
po
č
etka pa do kraja.
5
Ibid, str. 650
6
Prema ibid, str. 3-5
7
Autor
5
Stoga se uvo
đ
enje TQM-a bazira na nekoliko slijede
ć
ih pretpostavki
8
:
a)
TQM je sposoban za život i efikasan u smislu ukupnih organizacijskih promjena
samo kad je pravilno primjenjen,
b)
Nisu sve organizacije spremne za uvo
đ
enje TQM-a,
c)
Priprema, preduvjeti i uvjeti za uvo
đ
enje sustava mogu se nekada stvoriti prije
samog uvo
đ
enja,
d)
Predanost managementa za uvo
đ
enje sustava je presudna i neophodna,
e)
Promjena u organizacijskoj kulturi je svakako potrebna,
f)
Iako su problemi uvo
đ
enja sustava TQM-a u lokalnu upravu, vlade i neprofitne
organizacije indentificirani, TQM može biti veoma koristan u takvim
organizacijama ako je pravilno prilago
đ
en i modificiran shodno organizacijskoj
strukturi i na
č
inu poslovanja.
Na kraju, TQM jednostavno možemo promatrati kao tehnološku promjenu
odnosno kao promjenu u na
č
inu poslovanja ali, i kao promjenu u odnosu do kupaca,
klijenata, bira
č
a u smislu kako se njihovi zahtjevi, želje i potrebe rješavaju unutar
organizacije u vidu dokumentacijskog poslovanja, u vidu procesa zadovoljenja njihovih
potreba i u vidu procesa rješavnja njihovih žalbi uklanjanja nedostataka kod proizvoda ili
usluge i u vidu svih ostalih procedura kojima se poboljšava sam proizvod ili usluga. Kad
je primjenjen u
č
inkovito, TQM bi trebao rezultirati u ve
ć
em zadovoljstvu kupaca ili
korisnika usluga, manjem broju nedostataka i manje škarta, pove
ć
anoj ukupnoj
proizvodnosti, smanjenim troškovima i poboljšanoj profitabilnosti, te okruženjem unutar
organizacije u kojemu kvaliteta ima visoki prioritet.
Briga za kvalitetu pa tako i primjena TQM ne bi trebala biti ograni
č
ena samo na
poduze
ć
a ve
ć
se može primjeniti i na vladine organizacije, lokalnu upravu, neprofitne
organizacije ali uvijek u smislu prije navedenih definicija TQM-a.
8
Prilago
đ
eno prema : Packard,Thomas: TQM and organizational change and development, from TQM in
the Social Services, Burton and McCallion, eds, Albany, NY, Rockefeller College Press, 1995., str. 4
7
Ukupan proces implementacije i nadogradnje sustava kvalitete može se sagledati
na više na
č
ina. Prethodni primjer je samo jedan od na
č
ina uvo
đ
enja sustava. Primjer
procesa uvo
đ
enja vidljiv je iz tablice broj 1:
Tablica broj 1: Proces uvo
đ
enja i nadogradnje sustava upravljanja kvalitetom
Faza
Opis
I
Preispitivanje postoje
ć
eg sustava upravljanja kvalitetom (QMS a u nekim
slu
č
ajevima to može biti i TQM) ili utvr
đ
ivanje potrebe za uvo
đ
enjem
istog
- Utvr
đ
ivanje potrebe za nadogradnjom postoje
ć
eg sustava upravljanja
kvalitetom
II
Planiranje
Odgovor na pitanje da li želimo da naš sustav upravljanja kvalitetom
(QMS –TQM) prilagodimo ISO 9000 normi
Odabir pravilnog standarda za našu organizaciju (9001,9002,9003)
Odabir konzultanta
Odabir certifikacijske ku
ć
e
Pisanje priru
č
nika za kvalitetu
Definiranje strukture dokumentacije
Usporedba dokumenatcije s zahtjevima standarda
III
Indentifikacija, priprema i definiranje osnovnih procesa
IV
Nova dokumentacija u uporabi
Obuka zaposlenih u uporabi novih dokumenata
Interna revizija uskla
đ
enosti dokumentacije sa zahtjevima iz norme
Izmjena nedostataka, uskla
đ
ivanje dokumenata
V
Revizija od nezavisne ku
ć
e (naj
č
eš
ć
e je to certifikator),
Izmjene i uklanjanje nedostataka
Certifikacija
Stalno provo
đ
enje unutrašnje revizije i stalno unapre
đ
enje sustava
VI
Godišnje revizije certifikacijske ku
ć
e i utvr
đ
ivanje nedostataka
Eliminiranje nedostataka
Izvor: Prilago
đ
eno prema Harrington, Mathers: ISO 9000 and Beyond, McGraw Hill, 1997., str.23
Istraživanja su pokazala da je sve više kupaca koji traže od poduze
ć
a od kojih
kupuju usluge ili proizvode certifikaciju prema ISO normama. Prema nekim podacima
11
č
ak je 41 % kompanija provelo registraciju jer su to od njih tražili njihovi kupci. Tako
đ
er,
istraživanja su pokazala da se mnoge kompanije odlu
č
uju za implementaciju ISO sustava
kad 30 do 40 % njihovih konkurenata primijeni isti. Prednosti uvo
đ
enja ISO sustava
mogu se ukratko sagledati na slijede
ć
i na
č
in
12
:
1.
Pružaju kupcima povjerenje u isporu
č
eni proizvod jer kupac zna što je kupio ;
2.
Potvr
đ
uje zaposlenima da rade kako trebaju, njihove su ovlasti i odgovornosti
jasno definirane, komunicirane i dokumentirane;
3.
Omogu
ć
avaju eliminiranje gubitka njihova vremena na «gašenje požara» jer se
problemi riješavaju u samom korijenu nastanka;
11
Quality Systems Implementation Resource Center: ISO 9000, http://www.questanalytical.com
12
ibid
