1
Вовед
Во многу организации поимот менаџмент на перформанси доаѓа како
замена на фразата “проценка (оцена) на перформанси”. Додека проценката
претставува евалуција на перформансите на вработените, менаџментот на
перформанси е процес, кој опфаќа утврдување на цели, обука и развој на
вработените, обезбедување на повратни информации, евалуација на
перформансите и нивно усогласување со процесот на наградување.
Организациите со талентирани и мотивирани вработени можат полесно
да остварат предност пред конкуренцијата, иако производите кои ги нудат се
слични на оние на конкуренцијата. Купувачите сакаат вистински одговор во
вистинско време, и ги сакаат своите производи и услуги навреме. Само луѓето
може да направат овие работи да се случат и да постигнат конкурентска
предност. Системот на перформанс менаџмент е клучна алатка во
трансформацијата на талентот и мотивацијата на вработените за остварување
на стратегиска бизнис предност.
2
1. Дефинирање на Менаџмент на перформанси
Менаџментот на перформанси е континуиран процес на идентификување,
мерење и развивање на перформансите на вработените и тимот, и поврзување
на перформансите со стратегиските цели на организацијата.
1
Перформансите се она што луѓето го работат и кое може да се
набљудува. Перформансите не се последица или резултат на акцијата на
луѓето, перформансите се самата акција.
Менаџментот на перформанси има важна улога и тоа:
1.
Стратегиска – ги поврзува целите на организацијата со
индивидуалните цели. Ако од некоја причина индивидуалните цели не
биле исполнети, поврзувањето на индивидуалните цели со целите на
организацијата може да послужи како начин за комуникација за
најважните иницијативи на бизнис стратегијата.
2.
Административна – претставува извор на валидни и корисни
информации при одлучувањето во врска со вработените, вклучувајќи ги
платите, промоциите, идентификување на супериорни или сиромашни
перформанси, отпуштања и зголемување на заслугите. Со други зборови,
имплементацијата на системот на наградување кој се темели на
информациите обезбедени од перформанс менаџментот, спаѓа во оваа
административна улога. Тоа значи дека индивидуите ќе бидат наградени
зависно од тоа како ја извршуваат работата. На почетокот ваквиот начин
на плаќање бил замислен за топ менаџментот, но истражувањата во САД
и Англија покажуваат дека денес платите на дури 70% од вработените се
темелат на некаков систем на варијабилни платежни системи
2
.
3.
Комуникациска – им овозможува на вработените да бидат
информирани за нивната работа, за одредени области каде е потребно
подобрување, за очекувањата на организацијата
4.
Развојна – вклучува фидбек што им овозможува на
менаџерите да им помогнат на вработените да ги подобрат
1
Aguinis, H.
Performance management
(2nd ed.).Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice
Hall.,2009, стр.3
2
Baty , P . Bonus culture sweeps sector.
Times HigherEducation Supplement .
Retrieval date:
February 8, 2007, from LexisNexis ™ Aademic
.
,
2006
4
1.
Предуслови
2.
Планирање на перформансите
3.
Извршување на перформансите
4.
Проценка на перформансите
5.
Оцена на перформансите
6.
Обнова на перформансите
2.1 Предуслови
Постојат два значајни предуслови за имплементација на перформанс
менаџментот - познавање на мисијата, стратегијата и стратегиските цели, и
познавање на работата. Доколку не постои јасно утврдување на мисијата и
стратегијата на организацијата, нејасност ќе постои и кај вработените во врска со
нивната задача. Еднаш поставени цели во организацијата треба да бидат
дистрибуирани до секој вработен и да бидат компатибилни со целите на секоја
организациона единица во компанијата.
Вториот значаен предуслов е разбирање на работата. Ова се постигнува
со анализа на работата, која е основен предуслов на системот на перформанс
менаџментот. Без анализа на работата е тешко да се разберат задачите и
должностите на одредена работа.
4
2.1 Планирање на перформансите
Целта во фазата на планирање на перформанси, е вработените да имаат
целосно познавање на системот на менаџмент на перформанси. Пред почетокот
на перформанс циклусот, вработените и надредените треба да разговараат за
што да се направи и како да се направи. Всушност треба да разговараат за
резултатите, постапките и планот за развој. Разговарањето за резултатите
вклучува специфични цели кои вработените треба да ги постигнат, односно
разговарање за перформанс стандардите.
4
Aguinis , H. , Mazurkiewicz , M. D. , & Heggestad , E. D. Using web -based frame - of -
reference training to decrease biases in personality - based jobanalysis: An experimental field study .
Personnel Psychology, 2009, стр.405–438.
5
Перформанс стандардите обезбедуваат информации за прифатливите и
неприфатливите перформанси (квалитет, квантитет, трошоци и време) и
стандардите се обично минималното прифатливо ниво на перформанси. За
разлика од хиерархиската поставеност која е карактеристична за организациите
во 20 век, организациите на 21 век претставуваат форма која ги поврзува
партнерите, вработените, клиентите, добавувачите преку различни соработки.
5
За некои работи би можело да биде тешко да се прецизираат целите и
стандардите, за други работи вработените може да имаат контрола за начинот
на извршената работа. Важноста на постапките вклучува разгледување на
компетенциите кои се мерливи и критични во утврдувањето на начините на
постигнувањето на резултатите.
Уште еден чекор треба да се преземе пред да започне циклусот на
оценување, а тоа е постигнување на согласност за план за развој. Овој план
треба да ги идентификува областите каде е потребно подобрување и
поставување на цели кои треба да се постигнат во секоја област. Ваквите
планови ја покажуваат силата на вработените во областите каде е потребно
развивање, подобрување на областите кои се слаби и натамошен развој на
областите кои се силни. Овие планови за развој се фокусираат на знаењата и
вештините кои се потребни за долгорочно градење на кариерата. Во
настојувањето да се идентификуваат слабостите и силата на вработените како
дел од перформанс менаџментот, се доаѓа до уште една придобивка:
вработените се повеќе стануваат задоволни од системот.
6
Во креирањето на планот за развој и линиските менаџери имаат важна
улога, и ова нивно активно учество им помага да ја согледаат работата од аспект
на вработените, и креирање на план во вид на соработка.
7
Прво менаџерите треба да објаснат какви чекори да се преземат за
вработените да го постигнат саканото ниво на перформанси, вклучително и
чекорите кои вработените треба да ги преземат за да ги подобрат
5
Cascio , W. F ., & Aguinis , H. Staffing 21st - century organizations. Academy of Management
Annals, 2, 2008, стр.133–165.
6
Boswell , W. R. , & Boudreau , J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and
appraisers: The role of perceived appraisal use . Human Resource Development Quarterly , 2000 ,
стр.283 – 299 .
7
Dunning , D. ТLC at work: Training, leading, coaching all types for star performance. Palo Alto,
CA : Davies - Black ,2004
7
Комбинација од три фактори, влијае на нивото на извршувањето на
перформансите од страна на вработените. Тоа се:
Декларативно знаење – ги опфаќа информациите во врска со барањата на
одредена работна задача.
Процедурално знаење – претставува комбинација на знаења за што и како
да се направи
Мотивација
Менаџерите треба да дојдат до информации, кои ќе им помогнат да
разберат дали извор на проблемот е некој од овие три фактори или пак нивна
комбинација.
2.3 Проценка на перформансите
Во фазата на проценка на перформансите, вработените и менаџерите се
одговорни за развивање на одредени димензии во кои се исполнуваат саканите
резултати и евалуација на целите кои биле достигнати.
9
Важно е дека и вработените и менаџерите имаат активна улога во фазата
на проценка преку која се добиваат информации кои ќе бидат искористени во
фазата на оценување. Нивното взаемно учество од друга страна е потврда дека
информациите ќе бидат продуктивно искористени во иднина. Вклучувањето на
самооценувањето е исто така важен дополнителен фактор. Самооценувањето
може да го намали одбранбениот став на вработените за време на проценката, и
да го зголеми задоволството на вработените за перформанс менаџментот.
2.4 Оценување на перформансите
Во оваа фаза се вклучени средби помеѓу вработените и менаџерите за
оценување на нивните перформанси. Овие средби се значајни бидејќи,
благодарение на нив вработените добиваат повратни информации за нивните
перформанси, што е важно не само за подобрување на перформансите туку и за
9
Bennett , W. , Lance , C. E. , & Woehr , D. J. (Eds.) Performance measurement: Current
perspectives and future challenges . Mahwah, NJ :Lawrence Erlbaum Associates
,
2006
