1
1. Uvod
Jedna od osnovnih smernica za uspešno funkcionisanje preduzeća je dobro
osmišljena i definisana strategija poslovanja. Osim strategije, ovde se ubraja još mnogo
elemenata, teško je izdvojiti važnije, jer za celokupnu sliku preduzeća koje posluje sa
uspehom, potrebno je imati sve njegove dobro organizovane elemente, ali mogu se
izdvojiti još dva osnovna, a to su, struktura preduzeća i sistemi(kada govorimo o
sistemima, u modernim preduzećima se uglavnom misli na informacione sisteme).
Kroz ovaj rad ce se korititi za analizu preduzeća, matrica koju je osmislila
konsultantska kuca „McKinsey“, tako zvana matrica „7S“. U ovoj matrici se osim tri
osnovna elementa, strategije, strukture i sistema preduzeća, koje su projektanti matrice
nazvali „tvrdim“ elemtima, ubrajaju još i umeće, osoblje i stil, koji su nazvani „mekim“
elemtima. U središnjoj poziciji ove matrice nalazi se zajednička korist, odnosno zajedničke
vrednosti, kao rezultat neodvojivihh elemenata matrice, koju su u stalnom međusobnom
prožimanju, odnosno interakciji. „7S“ matrica se koristi kao alat za analizu preduzeća, i
kao takva nastoji da olakša pronalazak zajedničkih vrednosti u preduzeću, na kojima bi
trebalo raditi, i koje predstavljaju snagu preduzeća za uspešnije poslovanje.
1
slika 1
1
http://tompeters.com/2011/03/a-brief-history-of-the-7-s-mckinsey-7-s-model/ ;
Tice, W. (2011). McKinsey 7S Model: A strategic assessment and alignment model.
The Organizational
Strategist
,
24
.
2
Ova matrica je takva menadžerska alatka koja nastoji da pokaže koliku su različiti
elementi preduzeća međusobno isprepletani. Menadžeri imaju zadatak da kroz nju
prepoznaju koji su to ključni faktori u elemntima koji preduzeće čine, ili ga mogu činiti
uspešnim, i da te faktore usklade sa matricom. Pri promeni bilo kojeg faktora u matrici
mora se imati na umu međusobna povezanost elemenata matrice, i da bilo kakva promena
bilo kog elementa ne utiče samo na taj element, nego i na ostale, što može imati bitne
posledice u organizaciji preduzeća. U ovoj matrici su tvrdi elementi oni na koji se mogu
precizno definisati, i menadžeri mogu lakše uticati na njih. Meke elemente matrice je teško
precizno definisati, s toga je i teško uticati na njih i vršiti promeme. Definisanjem svih
elemanata nastoji se da se sagleda trenutno stanje u preduzeću, a njihovim proucavanjem i
izmenom da se stigne do željenog stanja preduzeća.
2
Da bi opisali strukturu analiziranog preduzeća, kao smernicu, u ovom radu,
koristićemo podelu strukture preduzeća prema Henriju Fajolu. Prema Fajolu, struktura
preduzeća se sastoji od nekoliko funkcija, a to su:
3
Tehnička funkcija;
Komercijalna funkcija;
Finansijska funkcija;
Funkcija bezbednosti;
Računovodstvena funkcija;
Administrativna funkcija.
Cilj ovog rada je prikaže primenu „McKinsey 7S“ matrice i njene mogućnosti, kroz
primer analize poslovanja. Analizirano preduzeće biće „V.B. Mijatović d.o.o.“
U ovom radu biće korišćeni:
Metod analize
Metod deskripcije
Metod dedukcije
2
Channon, DF., Caldart, AA. McKinsey 7S model. Wiley Encyclopedia of Management.;
Peters, T. (2011). McKinsey 7S model: It continues to benefit leaders.
Leadership Excellence
,
7
.;
3
Munđan P., Živković D(2004).: Menadžment rada i proizvodnje u poljoprivredi, Poljoprivredni fakultet
Beograd-Zemun.
4
čemu zbog trenutno malog obima preduzeća i ne tako striktno podeljenih poslova, tu
pomažu i dvojica komercijalista.
Funkcija bezbednosti predstavlja bezbenost kadrova, kao i proizvoda. Firma je
obezbeđena svim propisanim standardima, protiv požarnog aparata, alarma, osiguranjima,
kao i zdravstvenim osiguranjima radnika. Vozila koja firma poseduje, takođe su
obezbeđena svim propisanim standardima. Proizvodi su skladišteni na odgovarajućem
mestu za takvu vrstu proizvoda, a što se tiče bezbednosti proizvoda za zdravlje ljudi,
proizvodi su analizirani, i poseduju sve sertifikate o zdravstvenoj bezbednosti.
Računovodstvena funkcija u preduzeću ne postoji trenutno, već preduzeće plaća
usluge računovodstvene kuće, koja brine obračunima iz poslovanja i prikazu poslovnog
uspeha preduzeća.
Administrativna funkcija preduzeća predstavlja možda i najvažniju funkciju, a to je
upravljanje i odlučivanje. U analiziranoj firmi ova funkcija organizovana po principu
potpuno decentralizovanog odlučivanja, što znači da u upravljanju i odlučivanju učestvuju
svi zaposleni, i svako može svoju ideju da predstavi, i da se o njoj zajednički razgovora.
3.2. Strategija preduzeća
Za uspešno poslovanje potrebno je da strategija preduzeća bude što jasnije
definisana, kako bi služila kao smernica za uspešno delovanje. Strategija se konstruiše za
različite ciljeve u preduzeću, tako možemo imati strategiju u prodaji,, odnosno prema
kupcima, prema konkurenciji, strategiju za finansijski rast, strategiju za proizvode itd.
Strategija u prodaji zavisi od mnogo faktora. U analiziranom preduzeću, čiji
proizvodi nisu cenovno konkurentni, ali jesu kvalitativno superiorni, bilo je potrebno
smisliti drugačiju strategiju od borbe cenama. U ovom preduzeću strategija u prodaji je
ujedno i strategija prema konkurenciji. V.B. Mijatović se bori da sa kupcima stvori
određenu klimu poverena i prijateljske odnose. Da kupcima pokaže konstantnost u
poslovanju, brzinu dostave, sve vidove usluga uz proizvod, kao što su određeni problemi u
proizvodnji pri korišćenju konkretnog proizvoda, njihovim rešavanjem, svim vidovima
tehničke podrške itd. Ovo su instrumenti kojima se firma bori da bude ispred konkurencije,
i proizvođačima, odnosno kupcima kojima je kvalitet bitna stavka u poslovanju odlučuju se
za proizvode ove firme, bez obzira na njihovu cenu. Ciljna grupa kupaca ovog preduzeća
5
su veliki proizvođači odeće i obuće, jer je njima potrebno sve to što V.B. Mijatović nudi, i
u mogućnosti su da plate višu cenu, za kvalitet i sigurnost.
Strategija za finansijski rast ovog preduzeća ogleda se u povećanju učešća na
tržištu. Povećano ućešće na tržištu ova firma pokušava da obezbedi pomoću pronalaska što
većeg broja kupaca, ali i strategijom niskih cena, odnosno prodajom kvalitetnih proizvoda
po niskim cenama, čak i ispod nivoa isplativosti, kako bi se istisnuo konkurent i kupac
naveo da proba proizvode ove firme.
Strategija prema proizvodima je konstantna i teži se ka tome da proizvodi koje
preduzeće nabavlja ima stalan kvalitet, što se postiže stvaranjem klime poverenja sa
preduzećima čije proizvode V.B. Mijatović distribuira.
3.3. Sistemi
Kada pričamo o sistemima, u modernom poslovanju se najčešće misli na
informacine sisteme, i koji su to informacioni sistemi preko kojih firma funkcioniše.
Analizirana firma nije velikog obima, i s toga nema mnogo različitih informacionih
sistema, ali svakako ima svoje najvažnije preko kojih uspešno funkcioniše, i oni su jasno
definisani. Jedan od najvažnijih sistema ove firme je računarski program „Balans“, preko
kojeg se vodi čitava evidencija izlaza, i ulaza robe u firmu, kao i trenutnih stanja. Preko
ovog programa takođe se izdaju fakture kupcima, nakon čega program automatski
proračnava dobijenu maržu, i usklađuje zalihe i cene ostale robe.
Osim ovog programa koji je vitalan za funkcionisanje firme, koriste se i određene
internet usluge. Te usluge pomažu prilikom istraživanja tržišta, odnosno kupaca, trenutnih
i potencijalnih. Preko te plaćene usluge komercijalisti su u mogućnosti da vide celokupno
poslovanje potencijalnih kupaca, ali konkurenata, godinama u nazad, kroz detaljno
analizirane finansijske tokove na tom sajtu. Istražuje se struktura uvoza, izvoza, prihoda,
rashoda, obaveza itd., nakon čega se analizira da li je kupac vreadan truda i vremena za
stupanje u poslovanje.
3.4. Stil funkcionisanja preduzeća
Stil funkcionisanja preduzeća predstavlja način funkcionisanja i upravljajna
preduzećem, kao i način na koji se nadređeni odnose prema zaposlenima. Osim ovoga stil
7
poseduju je poznavanje marketinga, analize finansijskih izveštaja, analize konkurencije, što
im neizmerno pomaže u pronalasku novih kupaca.
4. Zaključak
Nakon kompletnog opisa preduzeća kroz elemente 7S matrice, i analize zajedničkih
vrednosti elemenata u matrici, moguće je predložiti određene promene u elementima za
uspešnije poslovanje.
Prva stvar koja bi se mogla dodati se tiče prvog elemnta, odnosno strukture
poslovanja preduzeća. V.B. Mijatović je firma koja trenutno posluje samo na domaćem
tržištu, i na taj način ograničena je brojem kupaca, što u procesu globalizacije postaje
negativan faktor. Predlog promene bi bio izlazak na inostrano tržište, i stvaranje strategije
za distibuciju proizvoda u inostranstvo. Ovakvom promenom, u dužem roku, postigao bi se
rast preduzeća, rast broja kupaca i rast prihoda. Ova promena bi direktno uslovila i
promene u drugim elemtima matrice. Pri izlasku na inostrano tržište i povećanom obimu
poslovanja, stvorila bi se potreba za zapošljavanjem još radnika, pre svega komercijalista,
što bi uslovilo precizniju podelu rada u preduzeću.
Osim ovih promena u preduzeću bi i pri povećanom obimu proizvodnje, ali i u
trenutnom stanju, bilo dobro otvoriti prodavnicu repromaterijala u području gde je najveća
tekstilna industrija, i na taj način proširiti delovanje, i način prodaje, od trenutne isključivo
lične prodaje, odnosno terenskim obilaskom kupaca, ka širem komercijalnom smislu. Ova
promena bi mogla doneti još jednu važnu promenu, a to je informacioni sistem firme. Bilo
bi potrebe pri širem obimu prodaje i raznovrsnijom prodajom, kreirati internet stranicu, na
kojoj bi kupci mogli da vide sve proizvode, kao i internet prodaju, što bi bitno uticalo na
obim prodaje i povećanja učešća na tržištu.
8
5. Literatura
1. Channon, DF., Caldart, AA. McKinsey 7S model. Wiley Encyclopedia of Management.
2. Izveštaj firme „V.B. Mijatović d.o.o“.
3.
https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm
