4.6. Poslovna kultura Holandije i organizaciona struktura...............................................27
4.7. Poslovna kultura Rusije i organizaciona struktura.....................................................28
4.8. Poslovna kultura azijsko-pacifičkog regiona i organizaciona struktura....................28
4.9. Poslovna kultura SAD-a i organizaciona struktura....................................................29
5. Multinacionalne kompanije...........................................................................................30
5.1. Sony............................................................................................................................30
5.2. General Electric.......................................................................................................... 31
5.3. McDonald’s.................................................................................................................33
6. Zaključak........................................................................................................................38
Literatura............................................................................................................................39
1. Uvod
Kada organizacija istupa na međunarodnu poslovnu scenu, ona se, u suštini, susreće sa
silama u okruženju koje su, po prirodi, vrlo slične onima koje deluju na nacionalnom
poslovnom području. To okruženje u kome organizacije posluju čini vrlo kompleksnim,
jer je broj sila kojima treba upravljati i uzeti ih u obzir vrlo veliki, pri čemu su njihove
međusobne veze i odnosi izuzetno složene. Istovremeno, okruženje je i vrlo dinamično,
jer se sile koje deluju iz okruženja menjaju vrlo brzo, kako kvalitativno tako i
kvantitativno. U tom smislu cilj nam je da ukažemo na značaj strategije, kao promišljene
kombinacije poslovnih poteza koja će omogućiti da kompanija uspostavlja profitabilne
odnose sa svojim okruženjem i razvija konkurentsku prednost na datom tržištu, kao i
organizacione structure kao kritične varijable za efikasno ostvarivanje željenih ciljeva.
Još od 1962. godine, kada je
Alfred Chandler
postavio osnovne hipoteze o odnosu
strategije i organizacione strukture, u naučnoj i stručnoj javnosti vode se polemike o
prirodi ovog odnosa. Početna formulacija odnosa strategije i strukture glasila je "struktura
prati strategiju". Kasnije, pod uticajem novih teorijskih saznanja i iskustava poslovne
prakse, razvija se teza o dvosmernom odnosu međusobne zavisnosti i uticaja strategije i
1
Slika 1: Strategije nastupa na međunarodnoj poslovnoj sceni
1
2. Modeli odnosa strategije i strukture u ranim fazama međunarodnog poslovanja
Prvi koraci kompanija u internacionalnom biznisu, uglavom se javljaju u obliku prodaje
proizvoda i usluga na inostranom tržištu. U ovoj fazi, nastup na inostranoj poslovnoj
sceni se posmatra jednostavno kao način da se uvećaju prihodi od prodaje. U preduzeću
izostaju napori da se formira zasebno odeljenje koje bi se bavilo isključivo aktivnostima
vezanim za rad sa inostranstvom, već se sa postojećom organizacionom i kadrovskom
strukturom poslovi sa inostranstvom obavljaju od slučaja do slučaja. Poslovna praksa nas
ipak uči da su malobrojna preduzeća koja sebi mogu da dozvole luksuz da im kupci
"dolaze na noge'', tako da mogu da organizuju prodaju preko svog prodajnog odeljenja u
zemlji direktno krajnjim korisnicima. Samo renomirani proizvođači skupih i svetski
poznatih proizvoda mogu da računaju na ovakvu povoljnost. Neke kompanije se odlučuju
da na inostranom tržištu nastupe angažovanjem posrednika. Ovakav pristup je potpuno
opravdan kada preduzeće nema kritični know-how, niti finansijsku snagu da bi istupilo
samostalno na međunarodnu poslovnu scenu. Osim toga, specifičnosti pojedinih tržišta su
toliko izražene da je neophodna saradnja sa organizacijama koje dobro poznaju lokalnu
regulativu,običaje i navike potrošača. Za proizvođača je ključno da distributer radi
efikasno i efektivno, da ima visoke etičke i moralne standarde, da poštuje zakonske i
1
http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0013-3264/2004/0013-32640460177A.pdf
3
ugovorne obaveze. Kupci će, u krajnjoj liniji, sve nedostatke pripisati proizvođaču a ne
distributeru. S pravom mogu smatrati da proizvođač nije posvetio dovoljno pažnje i našao
odgovarajuću osobu da kontaktira kupca, a to je dovoljan razlog za većinu da odustanu od
kupovine proizvoda konkretnog proizvođača.
2
Ukoliko posao u inostranstvu nastavi da raste i da se razvija, dođe do porasta tržišnog
učešća preduzeća na međunarodnom nivou, vrlo je verovatno da će se javiti inicijativa za
preuzimanje aktivnije uloge preduzeća u prodaji i distribuciji sopstvenih proizvoda i da
će doći do preispitivanja prikladnosti postojeće strategije. Verovatno je da će tada i
uslediti promena strategije organizacije kompanije.
Kako poslovanje u inostranstvu počinje da dobija na značaju, u preduzeću će doći do
prilagođavanja organizacione strukture ovim promenama. Vrlo je verovatno da će, u
početku, te strukturne promene biti inkrementalne i da će se odnositi na nivo
pojedinačnog radnog mesta. Naime, najčešće rešenje u ovoj fazi, koje je praksa
generisala, je da se poslovanje sa inostranstvom pozicionira u okviru marketing sektora
(Slika 2, linija A). U zavisnosti od obima i prirode posla, veći ili manji broj zaposlenih iz
ovog odeljenja dobiće zadatak da rade na poslovima sa inostranstvom. Ukoliko obim i
vrednost prodaje na inostranom tržištu to opravdava, dalji korak bi bio u specijalizaciji
nekih od zaposlenih u marketing sektoru samo za rad sa inostranstvom. Kao alternativa,
pruža se mogućnost za dizajniranjem posebnog izvoznog
odeljenja (Slika 2, linija B). Ovo odeljenje može da bude pozicionirano nezavisno, u
ravni sa ostalim odeljenjima u preduzeću, ili može da postoji u okviru marketinga kao
poslovne funkcije. Kada je reč o prvom slučaju, u novoformiranom izvoznom odeljenju
angažovani su uglavnom zaposleni koji su radili na ovim poslovima u vreme kada su
izvozne aktivnosti bile locirane u okviru marketing sektora, što će reći da ova strategija
ne mora automatski da inicira zapošljavanje novih kandidata na posao.
2
Đuričin Dragan, Todorović Jovan, Janošević Stevo,
Strategijski Menadžment
,
treće izmenjeno izdanje, Institut za
tržišna istraživanja,Beograd,2000.ISBN 86-81803-09-3
4
Slika 3: Formiranje zavisnih preduzeća u inostranstvu u ranim fazama
internacionalizacije
4
3. Modeli odnosa strategije i strukture u zrelim fazama međunarodnog poslovanja
3.1. Odnos multinacionalne strategije i organizacione strukture
Organizacija koja primenjuje multinacionalnu strategiju na pritiske iz okruženja
odgovara tako što svoje proizvode i usluge u potpunosti prilagođava potrebama potrošača
u svakoj zemlji u kojoj posluje. U zemlji koja predstavlja ciljno tržište otvara se potpuno
nova divizija koja funkcioniše sa značajnim stepenom autonomije. Divizija organizuje
sopstveni set aktivnosti koji će omogućiti kreiranje vrednosti za potrošača, pa se tako
neke poslovne funkcije, (najčešće su to proizvodnja, prodaja, dizajn proizvoda,
marketing) spušttaju na nivo divizija. Divizije nastavljaju da funkcionišu kao kvazi-
samostalna preduzeća koja imaju veliku autonomiju u kreiranju planova za sopstvene
poslovne aktivnosti. Vrlo često divizija funkcioniše u toj meri zasebno u odnosu na
majku firmu da je jedina veza koja se uspostavlja između majke firme i strane divizije
kroz transfer profita i dividendi.
Dizajniranje organizacione strukture formiranjem divizija po kriterijumu geografskog
područja orijentisano je prevashodno na prilagođavanje specifičnim tržištima, u smislu
4
http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0013-3264/2004/0013-32640460177A.pdf
6
