Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Dijana Čičin-Šain, pred.
Skripta iz Osnova menadžmenta
SADRŽAJ:
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
I. DIO OSNOVE MENADŽMENTA
1.
TEMELJNI POJMOVI U MENADŽMENTU .................................................................. 6
1.1. Definiranje menadžmenta ............................................................................................... 6
1.2. Odnos organizacije i menadžmenta................................................................................. 9
1.3. Funkcije menadžmenta.................................................................................................... 9
1.4. Odnos menadžerskih funkcija i razina menadžmenta ................................................... 13
1.5. Menadžerska znanja i vještine....................................................................................... 14
1.6. Razine menadžmenta..................................................................................................... 15
2. POVIJESNI RAZVOJ MISLI O MENADŽMENTU.......................................................... 18
2.1. Različiti pristupi izučavanju menadžmenta................................................................... 18
2.1.1. Konvencionalni pristupi izučavanju menadžmenta................................................ 18
2.1.2. Nekonvencionalni pristupi menadžmentu.............................................................. 21
2.1.3. Suvremeni pristupi menadžmentu.......................................................................... 24
3. MENADŽMENT I OKRUŽENJE ....................................................................................... 27
3.1. Eksterna okolina............................................................................................................ 27
3.1.1. Opća ili socijalna okolina....................................................................................... 27
3.1.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka...................................................................... 29
3.2. Interna okolina............................................................................................................... 31
3.3. Odnos poduzeća i okoline ............................................................................................. 31
3.3.1. Djelovanje okoline na poduzeće ............................................................................ 32
3.3.2. Odgovor poduzeća na djelovanje okoline .............................................................. 33
4. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST MENADŽMENTA....................................... 35
4.1. Etika i moral .................................................................................................................. 35
4.2. Poslovna etika ............................................................................................................... 36
4.3. Društvena odgovornost ................................................................................................. 38
4.4. Menadžerska etika u poduzeću i društvena odgovornost.............................................. 39
II. DIO FUNKCIJA PLANIRANJA
5. MENADŽERSKO PLANIRANJE ...................................................................................... 42
5.1. Važnost planiranja......................................................................................................... 42
5.2. Razine planiranja........................................................................................................... 43
5.4. Koraci u planiranju........................................................................................................ 45
5.5. Vrijeme planiranja......................................................................................................... 46
5.6. Odgovornost za planiranje ............................................................................................ 46
6. VIZIJA, MISIJA I CILJEVI................................................................................................. 48
6.1. Vizija poduzeća ............................................................................................................. 48
6.2. Misija poduzeća............................................................................................................. 49
6.3. Ciljevi poduzeća............................................................................................................ 50
6.4. Menadžment pomoću ciljeva (MbO) ............................................................................ 53
6.4.1. Definiranje ciljeva .................................................................................................. 53
6.4.2. Analiza ključnih rezultata....................................................................................... 54
7. MENADŽERSKO PREDVIĐANJE.................................................................................... 57
7.1. Metode predviđanja....................................................................................................... 58
7.1.1. Metode ekstrapolacije ............................................................................................ 58
7.1.2. Metode procjene eksperata..................................................................................... 60
7.1.3. Metode simulacije .................................................................................................. 62
1
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
12. PROCES UNAPREĐIVANJA I USKLAĐIVANJA ORGANIZACIJE......................... 133
IV. DIO FUNKCIJA KADROVIRANJA
13. KADROVIRANJE ........................................................................................................... 139
13.1. Radni odnosi i sindikalno organiziranje.................................................................... 140
13.2. Odnos menadžmenta i sindikata................................................................................ 142
14. SUSTAV PRIBAVLJANJA I SELEKCIJE KADROVA................................................ 144
14.1. Pribavljanje kadrova.................................................................................................. 145
14.2. Selekcija kadrova ...................................................................................................... 146
14.3. Selekcija menadžera.................................................................................................. 148
15. OBRAZOVANJE I RAZVOJ KADROVA ..................................................................... 152
15.1. Obrazovanje kadrova................................................................................................. 152
15.2. Razvoj karijere .......................................................................................................... 156
16. MENADŽERSKI SUSTAV OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI KADROVA . 159
16.1. Metode ocjenjivanja radne uspješnosti ..................................................................... 160
16.2. Sustav kompenzacija i nagrada za izvršeni rad......................................................... 162
17. MENADŽERSKO VOĐENJE I PONAŠANJE LJUDI .................................................. 168
17.1. Ponašanje ljudi u organizaciji ................................................................................... 168
18. MOTIVACIJA KAO POTICAJ ZA RAD ....................................................................... 173
18.1. Teorijske odrednice pojma motivacije za rad ........................................................... 173
18.2. Faktori motivacije za rad........................................................................................... 176
18.3. Teorije motivacije za rad........................................................................................... 178
18.3.1. Sadržajne teorije motivacije ............................................................................... 178
18.3.2. Procesne teorije motivacije ................................................................................ 182
18.3.3. Teorija pojačanja posla....................................................................................... 185
18.4. Suvremene strategije motivacije ............................................................................... 188
V. DIO FUNKCIJA VOĐENJA
19. VODSTVO....................................................................................................................... 191
19.1. Modeli vodstva.......................................................................................................... 194
19.1.1. Model osobina .................................................................................................... 195
19.1.2. Bihevioralni modeli............................................................................................ 195
19.1.3.Kontingencijski modeli ....................................................................................... 204
20. MEĐULJUDSKI ODNOSI, GRUPE I KONFLIKTI ...................................................... 210
20.1. Međuljudski odnosi ................................................................................................... 210
20.2. Grupe......................................................................................................................... 210
20.3. Organizacijski konflikti............................................................................................. 216
21. MENADŽERSKO KOMUNICIRANJE.......................................................................... 218
21.1. Vrste i mediji komunikacija ...................................................................................... 219
21.2. Komunikacijski modeli i mreže ................................................................................ 221
VI. DIO FUNKCIJA KONTROLIRANJA
22. MENADŽERSKO KONTROLIRANJE.......................................................................... 226
22.1. Mjerila poslovne uspješnosti poduzeća kao sustav kontrole..................................... 229
22.1.1. Mjerila poslovne uspješnosti poduzeća sa stajališta vlasnika ............................ 230
21.1.2. Mjerila poslovne uspješnosti poduzeća sa stajališta uprave poduzeća .............. 231
21.1.3. Mjerila poslovne uspješnosti poduzeća sa stajališta ostalih zainteresiranih ...... 233
21.2. Metode i tehnike menadžerske kontrole.................................................................... 233
21.2.1. Metode financijske kontrole............................................................................... 234
21.2.2. Metode kontrole operacija.................................................................................. 238
3
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
21.2.3. Metode kontrole marketinga .............................................................................. 239
Popis korištene literature.................................................................................................... 242
4
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
1. TEMELJNI POJMOVI U MENADŽMENTU
Prije definiranja pojma menadžmenta nužno je napomenuti da, kada se govori o menadžmentu
treba razlikovati tri pojma koja se u tom kontekstu koriste, a to su znanstveni menadžment,
znanost menadžmenta i znanost o menadžmentu. Znanstveni menadžment predstavlja pristup
menadžmentu koji se temelji na spoznajama F. W. Taylora, o čemu
će kasnije u tekstu biti
više riječi. Znanost menadžmenta predstavlja primjenu statističkih metoda i metoda
operacijskog istraživanja prilikom rješavanja problema i odlučivanja, a razvila se tijekom
Drugog svjetskog rata u svrhu donošenja strategijskih i taktičkih vojnih planova. Znanost o
menadžmentu se može definirati kao organizirano znanje o menadžmentu, a ubraja se u
humanističke znanosti jer se bavi, u najvećoj mjeri, ljudima, njihovim rastom i razvojem,
međutim, menadžment se bavi i propisanim akcijama djelovanja, njihovom primjenom i
kontrolom ostvarenih rezultata, te stoga jedan broj autora tretira menadžment i kao
tehnologiju.
Predmet istraživanja znanosti o menadžmentu je konkretna praksa, odnosno primjena
menadžmenta u kojoj se odvijaju različite pojave i procesi. Na taj način definiran predmet
znanosti o menadžmentu obuhvaća funkcije menadžmenta, oblike, metode i stilove
menadžmenta, efikasnost i efektivnost menadžmenta, stimuliranje menadžmenta i cijeli niz
drugih pitanja.
Cilj znanosti o menadžmentu je otkriti zakonitosti koje vladaju pojavama i procesima koji
predstavljaju predmet istraživanja menadžmenta, stoga
će se u okviru sadržaja kolegija
"Osnove menadžmenta" studenti upoznati s temeljnim zakonitostima i principima koje je
znanost o menadžmentu već prepoznala i definirala, kako bi ih mogli nadograditi
odgovarajućim specijaliziranim menadžerskim znanjima kojima će se baviti kolegiji na višim
godinama studija i kako bi ih mogli uspješno primijeniti na svojim menadžerskim radnim
mjestima.
1.1. Definiranje menadžmenta
Hrvatska riječ menadžment, kao prevedenica engleske riječi management, se u najširem
društvenom smislu, može poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno korištenih
ljudskih i materijalnih resursa, kako bi se postigli određeni ciljevi
1
. Menadžment je vrlo
složen pojam te ga je moguće promatrati i definirati s različitih aspekata, kao što su
menadžment kao poslovni proces, kao nosioci određenih funkcija u poduzeću, menadžment
kao vještina, kao znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u poduzeću. Najveći broj autora
prihvatio je “procesni” pristup definiranja menadžmenta iz kojeg proizlazi definicija
“Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno
u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve”
2
.
Međutim, takva opća i polazna definicija nužno traži nadopune koje je moguće svesti na
sljedeće:
1
Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 3.
2
H. Weihrich i H. Koontz: “Menedžment”, 11. izdanje, Mate d.o.o, Zagreb, 1998., str. 4.
6
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 1: Međusoban odnos i povezanost karakteristika definicija menadžmenta
RAD S
DRUGIM
I PUTEM
DRUGIH
OSTVARIVANJE
CILJEVA
PODUZEĆA
RACIONALNO
RAVNOTEŽA
EFEKTIVNOSTI
I EFIKASNOSTI
KORIŠTENJE
OGRANIČENIH
RESURSA
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,
Opatija, 2003., str. 5.
Efikasan menadžment reducira troškove, dok efektivan menadžment povećava profit
povećavajući produktivnost. Racionalna upotreba resursa uvjetovana je njihovom
ograničenošću, ali i visokom cijenom. Efikasnom i efektivnom upotrebom ograničenih resursa
menadžment vrši primjenu ekonomike poslovanja.
Promjene u okolini poduzeća su sve brojnije i dinamičnije što uvjetuje složenu, heterogenu,
dinamičnu i neizvjesnu okolinu. Takva situacija zahtjeva od menadžmenta predviđanje
budućih promjena, pripremanje i prilagođavanje novonastalim uvjetima poslovanja, pri čemu
je pozitivnije uvjete “podčiniti” poduzeću, a ne poduzeće uvjetima poslovanja. Menadžment
je univerzalan proces koji se odnosi na svaku ljudsku djelatnost, primjenjiv je u svim granama
gospodarstva i u svim poduzećima bez obzira na njihovu veličinu, strukturu i razinu, jer svima
treba upravljati.
O prirodi menadžerskog posla postoje dva suprotna stajališta
6
:
1. prema prvom stajalištu menadžerski posao je uvijek isti bez obzira na poduzeće,
njegovu organizaciju, djelatnost i situaciju – posao menadžera se sastoji od niza uloga
i funkcija koje su iste u svim poduzećima;
2. prema drugom stajalištu menadžerski posao se bitno razlikuje od poduzeća do
poduzeća zbog razlika u individualnim karakteristikama, situacijskim varijablama i
organizacijskom kontekstu.
Oba su stajališta točna jer postoji jako mnogo zajedničkih funkcija i poslova koje okvirno
određuju menadžerski posao u bilo kojem poduzeću, ali razlike postoje u:
stilu vođenja,
načinu rješavanja problema,
strukturi klijenata kojima se pružaju usluge odnosno nude proizvodi,
6
F. Bahtijarević – Šiber, ured.: “Organizacijska teorija”, Informator, Zagreb, 1991., str. 227.
8
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
složenosti organizacijske strukture,
kvaliteti nosioca pojedinačnih zadataka, njihovom znanju i sposobnostima, te
konačno
znanju, mogućnostima i sklonostima menadžera.
1.2. Odnos organizacije i menadžmenta
U brojnim gospodarskim, stručnim i znanstvenim radovima, u prošlosti ali i danas, se jednako
često koriste pojmovi organizacije, administracije i menadžmenta za označavanje istih
procesa, stoga što se svi spomenuti pojmovi izvode i prevode iz šireg konteksta, odnosno
engleskog leadership ili vođenje, upravljanje. Ipak je nužno barem donekle razgraničiti
pojmove organizacije i menadžmenta, iako je gotovo nemoguće razgraničiti teoriju
organizacije od teorije menadžmenta. Za početak, sam pojam organizacije nije jednoznačan
već razlikujemo četiri temeljna aspekta pojma organizacije
7
:
univerzalni pojam organizacije
podrazumijeva jedinstvo sređenih međusobno
povezanih dijelova (podsustava), među kojima se, kao jedan podsustav, nalazi i
menadžment;
institucionalni pojam organizacije
podrazumijeva socijalni entitet ili ciljno usmjeren
socijalni sistem (poduzeće), gdje se opet menadžment javlja kao uži pojam od
organizacije jer predstavlja segment organizacije;
strukturni pojam organizacije
podrazumijeva strukturu socijalnog sistema, pri čemu
svaki socijalni sistem, odnosno poduzeće, ima svoju organizaciju → menadžment se
ovdje javlja kao kostur organizacije poduzeća zbog
čega se često poistovjećuju
organizacijska struktura i struktura menadžmenta;
funkcijski pojam organizacije
podrazumijeva da je organizacija djelatnost
oblikovanja, odnosno projektiranja organizacijske strukture poduzeća, te se u ovom
kontekstu organiziranje javlja kao jedna od funkcija menadžmenta.
Iz svega proizlazi da je menadžment ključni organizacijski proces poslovanja poduzeća i
aktivnost usmjerena realizaciji njegovih ciljeva i zadataka, dok se istovremeno organizacija
može promatrati kao instrument i sredstvo menadžmenta. Prema tome, za razlikovanje
pojmova organizacije i menadžmenta, najvažnije je u potpunosti razumjeti mogućnost
promatranja tog odnosa s različitih aspekata te znati s kojeg ga je aspekta potrebno u svakoj
pojedinoj situaciji promatrati.
1.3. Funkcije menadžmenta
Iz procesnog aspekta definiranja menadžmenta proizlazi da je menadžment složeni sustav
međusobno kontinuiranih i povezanih aktivnosti, a te aktivnosti možemo definirati kao
temeljne funkcije menadžmenta. Kod određivanja temeljnih funkcija menadžmenta dolazi do
određenih problema zbog različitih stajališta autora koja proizlaze iz nekoliko razloga:
nepotpune određenosti, odnosno definiranosti pojedinih menadžerskih funkcija,
7
M. Buble: “Management”, Ekonomski fakultet, Split, 1993., str. 5. i 6.
9
D. Čičin-Šain, pred.
9. hijerarhija
10. red
11. pravičnost
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
12. stabilnost namještenja
13. inicijativa
14. jedinstvo osoblja
Nazive funkcija menadžmenta Fayol preuzima iz vojne terminologije iz čega je vidljivo da
ljude doživljava isključivo kao sredstva za postizanje ciljeva poslovanja bez uvažavanja
njihovih individualnosti i ljudskih osobina, a što je u skladu s, u to vrijeme, vladajućim
načinom povećanja rezultata poslovanja, odnosno povećanjem produktivnosti rada (norme,
rad na traci i sl.).
Već se u Druckerovom pristupu, pola stoljeća kasnije, vidi bitna promjena u pristupu
menadžmentu i njegovim funkcijama. Polazna točka svih menadžerskih funkcija su u ovom
slučaju postavljeni ciljevi i zadaci poslovanja koji su iskazani kao skup mjerljivih veličina pa
se time uvodi kvantitativni aspekt u analizi menadžmenta. Organizacijska struktura je u
funkciji postavljenih ciljeva pri
čemu se princip naređivanja zamjenjuje principom
motiviranja zaposlenika, a ocjenjivanje ostvarenih rezultata postaje temelj razvoja kadrova. U
ovom se pristupu mijenja poimanje zaposlenika, oni nisu više strojevi već ljudi s kojima se
može i mora komunicirati i koje je potrebno motivirati, a ne im naređivati.
Kreitner donosi najdetaljniju podjelu menadžerskih funkcija pri
čemu naglašava funkciju
komuniciranja i motiviranja, te obrazlaže kada funkcija odlučivanja proizlazi iz vlasničkog
odnosa, a kada iz odnosa znanja i vještina.
Cole teži definiranju menadžmenta kroz što manji broj razumljivih funkcija te izvodi svega
četiri funkcije menadžmenta (POMC) dok funkciju kadrovskog popunjavanja ugrađuje u
prethodne četiri. Zbog takvog pristupa slijede brojne kritike jer kadrovi nisu naglašeni, a
menadžment ne može biti definiran bez ljudskih resursa koji se isprepleću u svim
menadžerskim aktivnostima. Rezultat je formiranje POSLC pristupa kojeg izrađuju Weihrich
i Koontz, a koji predstavlja zaokružen suvremen pristup menadžmentu. Različiti autori dodaju
ovom temeljnom pristupu još cijeli niz funkcija pa sljedeća slika prikazuje jedan primjer
širenja POSLC pristupa:
11
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 2: Funkcije menadžmenta
KOMUNICIRANJE
ODLUČIVANJE
MENADŽMENT
UTJECANJE
KOORDINIRANJE
Izvor: F. Bahtijarević – Šiber, ured.: “Organizacijska teorija”, Informator, Zagreb,
1991., str. 230.
Iz slike je vidljivo da procesi utjecanja, odlučivanja, koordiniranja i komuniciranja
međusobno povezuju menadžerske funkcije.
Funkcija planiranja
Svaki proces menadžmenta počinje s planiranjem kojeg možemo definirati kao proces
postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati, izbor pravaca
akcije, sredstava i načina ostvarivanja ciljeva
8
. Planiranje podrazumijeva analizu prilika i
mogućnosti poduzeća u promjenjivoj okolini, ukupnih potencijala, prednosti i nedostataka,
alternativnih pravaca razvoja i sl. Ovdje se pod planiranjem ne misli na precizne i formalne
kratkoročne i dugoročne planove, već na dugoročnu strategijsku orijentaciju poduzeća i
njegovog poslovanja, a to podrazumijeva dijagnozu poslovnog položaja, određivanje pravca
djelovanja, ciljeva koje pri tome treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarivanje
tih ciljeva, te menadžersko odlučivanje kroz sve te faze.
S obzirom da se sve ostale funkcije menadžmenta usklađuju s, u procesu planiranja,
odabranim ciljevima i zadacima poslovanja lako je shvatiti odgovornost menadžera koji
izvršavaju ovu funkciju. Planiranje je sastavni dio menadžmenta na svim razinama ali se
njegova dimenzija razlikuje s obzirom na različite razine menadžmenta.
Funkcija organiziranja
Organiziranje predstavlja stalnu aktivnost menadžera u usklađivanju ljudskih i materijalnih
resursa, raspodjeli rada, dodjeljivanju određenih zadataka i odgovornosti pojedincima i
grupama, sve u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova. F. Bahtijarević – Šiber definira
8
F. Bahtijarević – Šiber, ured.: “Organizacijska teorija”, Informator, Zagreb,1991., str. 231.
12
D. Čičin-Šain, pred.
O
R
G
A
N
IZ
IR
A
N
JE
V
O
Đ
E
N
JE
I
M
O
T
IV
IR
A
N
JE
U
P
R
A
V
L
JA
N
JE
L
JU
D
S
K
IM
K
O
O
R
D
IN
IR
A
N
JE
P
O
T
E
N
C
IJ
A
L
IM
A
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 3: Vrijeme provedeno u izvršavanju menadžerskih funkcija
menadžment
najviše razine
srednji
menadžment
niži menadžment
Izvor: F. Bahtijarević – Šiber, ured.: “Organizacijska teorija”, Informator, Zagreb, 1991., str. 233.
Slika prikazuje uobičajeni način isticanja razlika u opsegu i sadržaju menadžerskih funkcija
na različitim razinama upravljanja, a to je razlikovanje tri osnovne razine menadžmenta prema
vremenu što ga menadžeri troše na izvršavanje pojedinih funkcija, prema odgovornosti,
vrstama ciljeva kojima su usmjereni, najvažnijim problemima kojima se bave itd.
Menadžeri najniže razine se najveći dio vremena bave rješavanjem tehničkih problema,
kvantitetom i kvalitetom rada, izvršavanjem svakodnevnih zadataka, pomaganjem
zaposlenicima u rješavanju konkretnih problema, savjetovanjem i sl. Menadžeri srednje razine
najčešće koordiniraju organizacijske aktivnosti i izvještavaju menadžere na vrhu hijerarhijske
strukture. Menadžeri najviše razine usmjeravaju cjelokupnu organizacijsku aktivnost
poduzeća i odgovorni su za njegovu poslovnu uspješnost.
1.5. Menadžerska znanja i vještine
U klasičnom pristupu Robert Katz definira tri vrste sposobnosti, odnosno vještina potrebnih
uspješnim menadžerima:
11
tehničke vještine
se odnose na specijalizirana znanja i analitičke sposobnosti u
izvršavanju i realiziranju određenih poslovnih metoda, procesa i postupaka, a
podrazumijevaju dobro poznavanje posla i problema koji su obuhvaćeni djelokrugom
rada menadžera;
socijalne vještine
ili sposobnost rada s ljudima podrazumijevaju uspješno
komuniciranje, motiviranje i vođenje pojedinaca i grupa, izgradnju odnosa suradnje i
timskog rada, stvaranje atmosfere suradnje i sigurnosti, slobode razmišljanja i sl.;
konceptualne
vještine
ili
sposobnost
shvaćanja
podrazumijevaju
vještinu
sagledavanja “velike slike”, odnosno poduzeća kao cjeline, visoke međuzavisnosti
različitih funkcija i aktivnosti unutar njega, te utjecaj promjena nastalih u jednoj na
ostale organizacijske jedinice (ovo obuhvaća i sagledavanje povezanosti organizacije s
užom i širom okolinom);
Weihrich i Koontz nadopunjuju Katza dodajući i
vještinu oblikovanja
koju definiraju
kao sposobnost rješavanja problema na način koji
će koristiti poduzeću, odnosno
11
H. Weihrich i H. Koontz: “Menedžment”, MATE d.o.o., Zagreb, 1994., str. 6.
14
D. Čičin-Šain, pred.
O
R
G
A
N
IZ
A
C
IJ
SK
A
H
IJ
E
R
A
R
H
IJ
A
O
R
G
A
N
IZ
IR
A
N
JE
V
O
Đ
E
N
JE
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
vještinu menadžera da stvori dobru ideju i ponudi praktično i provedivo rješenje
problema.
Logično je da važnost pojedinih vještina varira ovisno o razini menadžmenta koja se
promatra:
tehničke vještine dominiraju na najnižim razinama menadžmenta te im važnost opada
na višim upravljačkim razinama, a gotovo su nebitne na onim najvišim;
socijalne vještine jednako su važne na svim razinama menadžmenta, ali dolazi do
promjena u njihovom sadržaju, odnosno na nižim upravljačkim razinama važnija je
sposobnost upravljanja ljudima unutar pojedinih grupa, dok na višim razinama
dominira sposobnost usklađivanja odnosa među grupama;
uloga koncepcijskih vještina i vještina oblikovanja rješenja raste zajedno s
menadžerskim razinama, što je i logično jer sposobnost poimanja cjeline poduzeća
neodvojiva od tzv. vrhovnog menadžmenta.
Gore izloženo je najjednostavnije slikovito prikazati na sljedeći način:
Slika 4: Razine menadžmenta i potrebne vještine
Menadžment
Menadžment
srednje razine
najviše razine
Vještine
shvaćanja i
oblikovanja
Vještine rada
s ljudima
Tehničke
vještine
Nadglednici
Izvor: H. Weihrich i H. Koontz: “Menedžment”, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str. 7.
1.6. Razine menadžmenta
Kada želimo sagledati menadžment s aspekta njegovih razina, tada ga promatramo kao sustav
pri čemu se njegove razine analiziraju kroz tri temeljna podsustava ili podsistema:
operativni podsustav,
koordinativni podsustav,
strateški podsustav.
Osnovna i polazeća varijabla u određivanju razina menadžmenta je menadžerska aktivnost na
pojedinim razinama, i to u odnosu na okolinu, stupanj neizvjesnosti, količinu informacija,
orijentaciju, perspektivu, vrstu procesa, prirodu odluka, sustav odgovornosti i sl., a što je sve
vidljivo iz sljedećeg grafičkog prikaza:
15
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
U samostalnom poslovnom subjektu, to su menadžeri širih organizacijskih jedinica (npr. u
marinama to su voditelj servisa, voditelj tehničke službe, voditelj mornara, voditelj recepcije,
voditelj ugostiteljskih jedinica, voditelj administrativnih službi i sl.). U složenijem sustavu to
su direktori sektora, direktori odjela, direktori grupe, npr. u ACI d.d. menadžeri srednje razine
su voditelji sektora Sjevernog Jadrana, Srednjeg Jadrana i Južnog Jadrana kao grupacija
marina.
Operacijski podsustav menadžmenta
je usmjeren na realizaciju neposrednih zadataka i
ciljeva. Operativni menadžeri neposredno vode izvršitelje u svakodnevnim poslovima i
zadacima. Podređeni su kooperativnim menadžerima, a nadređenim neposrednim
izvršiteljima, odnosno radnicima. Osnovni im je zadatak osiguravanje primjene pravila i
procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehničke podrške i motiviranje
podređenih. Definiraju dnevne aktivnosti koje, zapravo, čine kontinuirano i efikasno pružanje
usluga ili proizvodnju. Ovu razinu menadžmenta karakterizira:
mali utjecaj vanjske okoline,
veća zatvorenost,
kratkoročna perspektiva,
usmjerenost na optimalizaciju proizvodno-uslužnog procesa.
Kada analiziramo razine menadžmenta u samostalnom poslovnom subjektu, onda u
operativne menadžere ubrajamo menadžere užih organizacijskih jedinica, kao što su glavni
mehaničar, voditelji smjene recepcije, šef restorana, šef smjene u kuhinji, glavna domaćica,
voditelj nabave, voditelj prodaje, voditelj financijske službe itd. U složenijem sustavu, npr.
ACI d.d., operativni menadžeri su direktori marina.
Slika 6: Prikaz razina menadžmenta
Predsjednik uprave
Č
lanovi uprave
(Savjetnici)
Menadžeri
sektora
Menadžeri
odjela
Menadžeri
proizvodnih/
uslužnih
jedinica
R
= Radnik
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
Funkcionalne
razine
menadžmenta
= Kupac/korisnik usluge
Izvor:
Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 99.
17
D. Čičin-Šain, pred.
T
op
le
ve
l m
an
ag
em
en
t
co
rp
or
at
io
n
K
or
po
ra
ci
js
ke
r
az
in
e
m
en
ad
žm
en
ta
D
iv
iz
io
n
al
ne
r
az
in
e
m
en
ad
žm
en
ta
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
2. POVIJESNI RAZVOJ MISLI O MENADŽMENTU
Sustav teorija o upravljanju i rukovođenju razvio se uglavnom početkom 20. st. što je u skladu
s tehnološkim i znanstvenim razvojem društva. Do danas se razvio izuzetno velik broj teorija,
škola ili pristupa izučavanju menadžmenta što je uzrokovalo zbrku i u samoj primjeni
menadžmenta te se javila potreba sistematiziranja teorija o menadžmentu prema
odgovarajućim kriterijima. Najpoznatiju sistematizaciju izradio je Koontz i to prema
kronološkom i dijalektičkom pristupu, pri
čemu je važno napomenuti da pojava novijeg
pristupa izučavanju menadžmenta ne isključuje postojanje ranijih, odnosno pristupi se
međusobno preklapaju.
2.1. Različiti pristupi izučavanju menadžmenta
Konvencionalne teorije pristupa menadžmentu grupiraju one teorije koje se zasnivaju na
tradicijama i imaju dugogodišnju primjenu u praksi poduzeća. Nekonvencionalne skupine
pristupa menadžmentu su one teorije koje nisu uobičajene, a tipične su i primjenjuju se u
nekim nekonvencionalnim prilikama. Suvremene teorije se odnose na one teorije i pristupe
koje su tek u začetku, koje znanstvenici tek znanstveno obrađuju i koje su u primjeni
posljednjih deset godina, ali se još traže nadopune i znanstvena objašnjenja. Bez obzira kako
ih grupirali, veći broj teorija se temelji na znanstvenim metodama koje polaze od operacijsko-
procesnog pristupa, a svima je zajednički cilj upravljati efektivnije i efikasnije. Kronološki
sagledavajući razvoj teorija o menadžmentu, aktualna teorija ne negira prethodni pristup nego
ga nadopunjuje.
2.1.1. Konvencionalni pristupi izučavanju menadžmenta
U Tablici br. 2 prikazani su najznačajniji konvencionalni pristupi izučavanju menadžmenta s
najistaknutijim predstavnicima teorije i prakse za svaki pojedini pristup.
Frederick Taylor
Frederick Taylor je poznat kao “otac znanstvenog menadžmenta”. Njegov osnovni interes je
bio povećanje efikasnosti proizvodnje povećanjem proizvodnosti rada što pogoduje i
vlasnicima (veći profit) i radnicima (veće plaće). Kritizirao je “vojničko ponašanje” na radnim
mjestima kao nestimulativno, a problem vidi u neznanju upravljačkog i radničkog kadra o
tome što sačinjava jedan “pošten radni dan”. Zastupa primjenu znanstvenih metoda u
utvrđivanju istog i to proučavanjem vremena i pokreta, odnosno utvrđivanjem potrebnog
radnog vremena za izvršavanje određenih zadataka. Zalagao se za primjenjivanje
diferenciranih isplatnih tarifa tj. za plaćanje prema proizvodnosti. Taylorove tehnike za
utvrđivanje “poštenog radnog dana” su kasnije i zloupotrebljavanje u brojnim tvornicama,
radnike se prisiljavalo na veću proizvodnost bez bilo kakvih stimulativnih mjera.
18
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
pokreta koji su dovoljni za obavljanje različitih poslova. Nije birao najbolje radnike za radno
mjesto već je nastojao prilagoditi radno mjesto radniku. Blisko je surađivao sa suprugom
Lillian koja je bila poznati industrijski psiholog.
Hanri Fayol
Fayol je poznat kao “otac moderne teorije operacijskog menadžmenta”. 1916. godine je izdao
u Francuskoj svoja prva zapažanja o općim načelima menadžmenta, a tek 1949. godine je
objavljen prvi prijevod tog djela na engleski jezik u SAD-u.
Fayol dijeli aktivnosti (industrijskog) poduzeća u šest grupa:
tehničke,
komercijalne,
financijske,
sigurnosne,
računovodstvene te
menadžerske.
U menadžerske aktivnosti ubraja planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje i
kontroliranje. Fayolova načela menadžmenta su:
1. podjela rada
2. autoritet
3. disciplina
4. jedinstvo komande
5. jedinstvo upravljanja
6. podčinjavanje pojedinačnih interesa općima
7. nagrađivanje osoblja
8. centralizacija
9. hijerarhija
10. red
11. pravičnost
12. stabilnost namještenja
13. inicijativa
14. jedinstvo osoblja
Hugo Münsterberg
Naziva ga se i “ocem industrijske psihologije”. Münsterberg je uvidio važnost primjene
znanosti o ponašanju na novi pokret znanstvenog menadžmenta. 1912. izdaje knjigu
"Psihologija i industrijska efikasnost" u kojoj navodi tri osnovna cilja svog istraživanja, a to
su:
1. ustanoviti metodu pronalaženja ljudi
čije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju
određenom radnom mjestu;
2. utvrditi pod kojim se psihološkim uvjetima može iz rada svakog pojedinca postići
najveći i najpogodniji rezultat;
3. otkriti kako poduzeće može utjecati na radnike da od njih dobije najbolje rezultate.
20
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Njegov pristup je usmjeren prema radnicima te je pokušavao smanjiti radno vrijeme i povećati
plaće.
Elton Mayo i F. J. Roethlisberger
Vodili su poznate pokuse u Hawthorneu u Western Electric Company od 1927. do 1932.
godine. Otkrili su da poboljšanje učinkovitosti rada ovisi o društvenim čimbenicima i to o
moralu, dobrim međuljudskim odnosima i učinkovitom menadžmentu. Autori su poznatog
Hawthorne efekta
. Naglasili su potrebu primjene znanosti o ponašanju na menadžment.
Chester Barnard
Barnard je analizirao menadžment kroz društveno-sustavni pristup. Objavio je djela "Funkcije
rukovodioca" i "Organizacija i upravljanje" u kojima promatra organizaciju kao sustav veza i
kao sustav međusobne suradnje sa svrhom zadovoljavanja individualnih potreba. Njegova
osnovna ideja glasi “cjelina je uvijek veća od sume svojih dijelova”.
Henry Mintzberg
Pristup menadžmentu temelji na ulogama menadžera. Promatrajući što menadžeri stvarno
rade utvrdio je deset menadžerskih uloga grupiranih u:
međuljudske uloge (uloga nominalnog vođe. uloga vođe i uloga povezivanja);
informacijske uloge (uloga primatelja, uloga prenositelja informacija i uloga
glasnogovornika);
uloge odlučivanja ( poduzetnička uloga, uloga rješavanja problema, uloga alociranja
resursa i uloga pregovarača).
Mintzbergov pristup je dosta kritiziran, a najveći problem njegovog istraživanja leži u
premalom uzorku jer je proveo istraživanje na svega pet rukovoditelja te je zanemario neke
strateške aktivnosti menadžera te poslove koji nisu čisto menadžerski ali ih svaki menadžer
ipak u određenoj mjeri obavlja. Uloge koje ističe u stvari odražavaju temeljnih pet funkcija
menadžmenta, dakle nije utvrdio ništa novo već je drugačije prikazao već poznato.
2.1.2. Nekonvencionalni pristupi menadžmentu
U uvjetima koji su nastupili na gospodarskom, kao i na svim ostalim područjima života,
krajem 20 st., dakle u uvjetima postindustrijske revolucije, globalizacije i primjene novih
tehnologija, tražili su se novi pristupi menadžmentu kako bi se upravljanje poduzećem
prilagodilo tim novonastalim uvjetima poslovanja.
Novi, netipični i neuobičajeni uvjeti poslovanja razlog su pojave novih pristupa menadžmentu
koje jednim imenom nazivamo nekonvencionalnim pristupima.
21
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
zaposlenicima, promijenile način pristupa poslu itd. Ovaj se koncept nije održao jer su brojne
izvrsne kompanije izgubile s vremenom taj epitet.
Weihrich i Koontz su definirali loše strane ovog koncepta:
sklonost akciji se protivi dugoročnom, strateškom planiranju;
približavanje klijentima može značiti i proizvodnju svega što kupac poželi, bez obzira
na efikasnost takve proizvodnje;
poticanje autonomije i poduzetništva može značiti i provođenje ideja radnika bez
obzira da li su u skladu s ciljem poslovanja ili ne;
produktivnost putem ljudi, odnosno upletenost vrhunskih menadžera u svakodnevne
poslove može dovesti do gubljenja iz vida dugoročnih ciljeva tvrtke;
držanje onoga što znaš raditi može uvjetovati zaostajanje poduzeća za konkurencijom,
nerazvijanje, ne traženje novih mogućnosti razvoja poduzeća;
jednostavan organizacijski oblik može dovesti do prevelikih obveza pojedinaca u
poduzeću što utječe na ukupnu kvalitetu poslovanja poduzeća.
Navedeno dovodi do zaključka da ne postoje savršena poduzeća, odnosno da je savršeno ono
poduzeće koje se savršeno brzo mijenja i prilagođava stvarnim prilikama iz okruženja.
Philip Crosby
P. Crosby je prvi teoretičar koji je isticao važnost koncepta cjelokupne kvalitete. Razvio je
model vječno uspješne organizacije koji
čini temelj suvremenog pristupa teorijama i praksi
menadžmenta:
ljudi rutinski rade dobro,
rast je unosan i postojan,
unaprijed se predviđaju potrebe kupaca,
potrebe se planiraju i upravlja se njima,
ljudi su ponosni što rade u toj organizaciji.
Ljudi rutinski rade dobro u uvjetima kada je menadžment stvorio tako dobre uvjete rada u
kojima ljudi mogu obavljati poslove vrlo dobro, u odgovarajućem vremenu i za odgovarajući
zadatak. Pri tome menadžment treba potaknuti ljude da svaki pojedinac osobno obavi svoj
zadatak u potpunosti u odgovarajućem vremenu i da svaki zadatak bude identičan onome što
treba napraviti.
Postojan rast poduzeća podrazumijeva stalno povećavanje broja proizvoda ili usluga što
smanjuje fiksne i varijabilne troškove po jedinici, a to je uvjet rasta poduzeća.
Potrebe klijenata je nužno predviđati, jer ono što je dobro danas ne mora biti dobro i sutra.
Okruženje se stalno mijenja, a poduzeće treba biti uvijek korak ispred želja klijenata, pri čemu
sve promjene moraju biti dobro isplanirane.
Menadžeri zajedno sa svim zaposlenicima moraju stvoriti radnu klimu u kojoj će se ljudi
dobro osjećati i ponositi što tu rade, a što se postiže na sljedeći način:
23
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
poduzeće mora imati jasne ciljeve koje zaposlenici poštuju;
menadžment mora osigurati da zaposlenici uvijek znaju i shvaćaju što rade;
mora se osigurati trajno obrazovanje radnika i komuniciranje s njima;
među radnicima mora postojati svijest o uspješnosti poduzeća što omogućuje
razvijanje osjećaja ponosa u njima;
sa svakim negativnim rezultatom poslovanja ili sa svakom neprilikom koja se nađe u
okruženju se treba suočiti otvoreno i direktno.
2.1.3. Suvremeni pristupi menadžmentu
Suvremeno poduzeće mora stalno:
1. unaprjeđivati kvalitetu svojih proizvoda i usluga, procesa i osoblja transformirajući se
u tzv. kvalitetom upravljano poduzeće;
2. prihvaćati potrebu radikalnih promjena usmjerenih eliminaciji aktivnosti koje ne
stvaraju dodanu vrijednost, a kako bi se udovoljilo potrebama klijenata;
3. primjenjujući nove koncepte i mišljenja, mora postati organizacija vođena znanjem.
Tablica 4: Suvremeni pristupi menadžmentu
Suvremeni pristupi izučavanju menadžmenta
UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM
(TQM)
PREOBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA
(BPR)
UČEĆA ORGANIZACIJA
Izvor: autorica
Upravljanje potpunom kvalitetom
predstavnici
Schmidt
Finnigan
Hammer
Champy
Senge
Daft
TQM je sustav unaprijeđenija, povećanja fleksibilnosti, efektivnosti i efikasnosti poslovanja.
U dugotrajnom razvijanju kvalitete proizvoda i usluga u prošlosti najviše su se izdvajale SAD
i Japan. Za razliku od Amerikanaca, koji su se orijentirali na kvantitetu i prihvatljivu razinu
kvalitete (AQL), Japanci su se orijentirali na razvijanje vlastite strategije upravljanja
kvalitetom iz koje su potekli mnogi od temeljnih principa današnjeg TQM – povjerenje,
dugoročne obveze, natjecanje, disciplina i sl.
Načela po kojima se TQM razlikuje od ostalih menadžerskih koncepata glase:
1. kvaliteta vođena prema klijentu (TQM je sustav potpuno orijentiran na tržište i vođen
kupcem);
24
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
ne treba se preopterećivati znanjem o postojećem procesu,
nije tako teško doći do novih ideja,
preoblikovanje može biti zabavno.
BPR pristup je zasnovan na informatičkoj podršci.
Učeća organizacija
Suvremeno poduzeće mora razviti sposobnost odaziva, sposobnost učenja i sposobnost akcije.
Učenje će u budućnosti biti trajna konkurentska prednost i upravo na toj osnovi se razvila
učeća organizacija. Peter Senge je 1990. godine objavio knjigu u kojoj navodi pet
menadžerskih disciplina koje predstavljaju temelj gradnje učeće organizacije:
1. sistemsko mišljenje – svaki zaposlenik mora djelovati tako da podržava cijelo
poduzeće;
2. osobno majstorstvo – zaposlenici doživljavaju svoje radno mjesto vrlo osobno,
intimno, posve su mu posvećeni;
3. mentalni modeli – ispitivanje tekućih načina razmišljanja i otklanjanje zapreka
prilagođavanju promjenama;
4. izgradnja zajedničke vizije – razvijanje zajedničke svrhe i povjerenja;
5. timsko učenje – ljudi su skloniji grupnom uspjehu nego slijeđenju individualnih
ciljeva.
U učećoj organizaciji svatko je angažiran u otkrivanju i rješavanju problema što omogućuje
kontinuirano eksperimentiranje, promjene i unaprjeđivanje te povećava sposobnost rasta,
učenja i ostvarivanja svrhe poduzeća. Menadžer sutrašnjice mora biti u stanju mijenjati svoju
karijeru, a ne čekati sigurnost penjanja hijerarhijskim ljestvama.
26
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
3. MENADŽMENT I OKRUŽENJE
Menadžment svakog poduzeća mora osigurati trajno i uspješno poslovanje u okviru vrlo
složenog sustava odnosa koji se uspostavljaju između ostvarivanja interesa poduzeća, s jedne
strane, i okruženja poduzeća s druge strane. Okruženje poduzeća je moguće definirati kao
ukupnost činitelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzeća, a koje
menadžment mora uvažavati kod donošenja poslovnih odluka.
Promjene u okruženju mogu djelovati pozitivno (prilike) ili negativno (opasnosti) na
poslovanje poduzeća. Stalne promjene u okruženju potiču menadžment na stalnu aktivnost,
odnosno praćenje i predviđanje budućih poslovnih promjena jer se odluke moraju donijeti
prije nego promjene nastupe. Potrebno je razlikovati utjecaje:
eksterne ili vanjske okoline i
interne ili unutarnje okoline.
3.1. Eksterna okolina
U okvirima
eksterne okoline
razlikuju se:
opća ili socijalna okolina i
poslovna okolina ili okolina zadatka.
3.1.1. Opća ili socijalna okolina
Opću ili socijalnu okolinu (makrookolinu) poduzeća čine sile iz okruženja na koje poduzeće
nema nikakve mogućnosti utjecanja. Možemo ju podijeliti na:
političko-pravnu okolinu,
ekonomsku okolinu,
socijalno-kulturnu okolinu,
tehnološku okolinu.
Političko-pravna okolina
Politiku u najširem smislu možemo definirati kao znanost o javnom utjecaju i kontroli.
Uspostavljanje pravno-političkog sustava je neophodno za funkcioniranje svakog društva jer
se mora osigurati kompromis između različitih pojedinaca i grupa čiji su interesi i ciljevi često
konfliktni. Djelovanje pravno-političkog sustava, odnosno države, na poduzeće se manifestira
kroz:
utvrđivanje zakonskog okvira,
utjecaj na alokaciju resursa,
preraspodjelu dohotka,
makroekonomsku stabilizaciju.
27
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
globalna ekonomija (povećanje prilika, ali i prijetnji poslovanju poduzeća);
unaprjeđenje proizvodnosti (ulaganje kapitala, ljudskih potencijala, uloga vlade i
inicijative privatnog sektora);
upravljanje ograničenim resursima.
Socijalna okolina
Predstavlja sustav općih društvenih kretanja koji utječe na okolinu. Za menadžment poduzeća
važne su četiri dimenzije socijalne okoline:
demografske promjene,
vrijednosti i vjerovanja ljudi,
stavovi prema radu te
obrazovanje stanovništva.
Današnji demografski profili su temelj za sutrašnju radnu snagu i potrošače, a menadžeri na
temelju njih mogu izrađivati kvalitetne planove kadrova i marketing planove.
Proučavanje stavova, uvjerenja i vrijednosti u nekoj socijalnoj sredini je nužno za odlučivanje
menadžera, a posebno u onim poduzećima koja šire poslovanje na nova područja.
U odnosu prema radu posebnu važnost imaju lojalnost prema poduzeću i radna etika.
Porast opće razine obrazovanja stanovništva utječe na potražnju na tržištu, ali i na poslovnu
orijentaciju poduzeća, odnosno na planiranje budućih kadrova.
Tehnološka okolina
Tehnološka okolina podrazumijeva sveobuhvatnost općeg tehnološkog i znanstvenog razvoja
bez kojeg nema ni općeg gospodarskog razvoja. Podrazumijeva razvoj tehnike, tehnologije i
unaprjeđenja uvjeta rada. Nije moguće ostvariti bez istraživanja koja se baziraju na razvoju
materijala, novih komponenti, alata, proizvodnih linija i procesa koji se primjenjuju u
gospodarstvu te kao robe i usluge prodaju na tržištu.
U sustavu tehnoloških trendova za poduzeće je važan ubrzan tempo tehnoloških promjena,
neograničena mogućnost inovacija, visok budžet za istraživanja i razvoj i sl.
3.1.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka
Čine ju akteri u neposrednoj okolini poduzeća čiji je utjecaj jačeg intenziteta i mnogo bliži
poduzeću od socijalne okoline. Poduzeća su u svakodnevnom kontaktu s poslovnom
okolinom te o njoj imaju mnogo informacija i saznanja, iz tih razloga je menadžerima lakše
komunicirati s poslovnom okolinom nego sa socijalnom. Poslovnu okolinu čine:
konkurencija,
kupci,
29
D. Čičin-Šain, pred.
dobavljači,
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
vladine i druge interesne organizacije,
sindikati,
vlasnici i
partneri.
Konkurenti
su druga poduzeća koja se natječu za resurse. Konkurenti se moraju identificirati,
pratiti i nadmudriti. Do informacija o konkurentima može biti jako teško doći, a
često to
podrazumijeva i otkrivanje njihovih poslovnih tajni. Praćenjem konkurencije utvrđuju se
njezine prednosti i slabosti sa ciljem lakšeg eliminiranja iz tržišne utakmice. Ovi odnosi su
izuzetno složeni i menadžeri moraju biti oprezni prema tom segmentu poslovne okoline.
Kupci
su osobe ili organizacije koje plaćaju za proizvod ili uslugu. Potrebno je razlikovati
krajnjeg kupca od kupca posrednika. Iz potrebe “bavljenja” kupcima proizlazi i uloga
koncepcije marketinga u poduzeću.
Da bi se saznale potrebe i želje kupaca, kao i stupanj njihova ispunjenja, poduzeća prikupljaju
odgovarajuće informacije te oblikuju adekvatan marketing informacijski sistem, a
menadžerima predstavlja temelj za donošenje odluka, odnosno za poboljšanje svojih
marketinških planova, izvršenja i kontrole.
Dobavljači
su pojedinci i organizacije koji opskrbljuju poduzeće potrebnim resursima,
odnosno fizičkim, ljudskim, financijskim i informacijskim resursima. Dobavljači fizičkih
resursa opskrbljuju poduzeće sirovinama i materijalima, opremom, alatima, rezervnim
dijelovima i drugim materijalnim resursima. Dobavljači ljudskih resursa osiguravaju
poduzeću kvalificirane kadrove za točno određene poslove, a to mogu biti javne ili privatne
agencije za zapošljavanje. Dobavljači financijskih sredstava su različiti investitori, kao npr.
banke, dioničari, državne agencije i drugi investitori. Dobavljači informacija su brojne
organizacije koje poduzeću pribavljaju potrebne informacije, kao što su poslovne prognoze,
analize tržišta, procjene boniteta i sl.
Vladine organizacije
su vladine agencije koje formira vlada sa zadatkom da štite javnost od
loše poslovne prakse ili da štite poduzeća jedna od drugih. To su npr. agencije za zaštitu
okoliša, agencije za kontrolu kvalitete namirnica, agencije za patente i sl.
Druge interesne organizacije
se formiraju voljom svojih članova s namjerom da utječu na
poslovnu praksu. Ne mogu provoditi vladine mjere, već njihova moć proizlazi iz javnog i
poštenog odnosa prema problemima koje rješavaju, ugleda članova i sl. To su npr. udruge za
zaštitu potrošača, za zaštitu nepušača i sl.
Sindikati
su organizacije djelatnika koje štite svoje
članove od samovolje poslodavaca,
osiguravaju provođenje zaključenih kolektivnih ugovora te se bore za poboljšanje radnih
uvjeta svojih članova i svih zaposlenih. Moć sindikata izvire iz njihove legitimnosti, a na
poslovanje poduzeća utječu kolektivnim pregovaranjem te akcijama (štrajkovima). Gotovo
sva područja ljudskog rada su potencijalni izvor sindikalnog organiziranja te ih menadžment
poduzeća nikako ne smije ignorirati.
30
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
3.3.1. Djelovanje okoline na poduzeće
Tri su temeljna načela:
promjene okoline i kompleksnost,
konkurentske snage i
turbulentnost okoline.
Stupanj promjene okoline je veličina po kojoj je okolina relativno stabilna ili relativno
dinamična. Stupanj homogenosti okoline je veličina koja prikazuje da li je okolina relativno
jednostavna (malo elemenata) ili relativno kompleksna (mnogo elemenata).
Slika 7: Promjena okoline, kompleksnost i neizvjesnost
jednostavna
stupanj
homogenosti
kompleksna
najmanja
neizvjesnost
umjerena
neizvjesnost
stabilan
stupanj promjena
umjerena
neizvjesnost
najveća
neizvjesnost
dinamičan
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 133.
Menadžeri u svakodnevnom promatranju okoline moraju obratiti pozornost na konkurentske
snage. Potrebno je poznavati koncept pet konkurentskih snaga koji obuhvaća:
konkurente u grupaciji odnosno između postojećih poduzeća;
pojavu novih konkurenata ili ulazak novih poduzeća u grupaciju;
konkurentska snaga supstituta;
konkurentska snaga dobavljača;
konkurentska snaga kupaca.
32
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 8: Koncept pet konkurentskih snaga
konkurentska snaga supstituta
konkurencija
konkurentska snaga
dobavljača
unutar
grupacije
konkurentska snaga kupaca
ulazak novih
konkurenata
Izvor: M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet Split, 2000., 84. str.
Pod turbulencijama se podrazumijevaju promjene koje razorno djeluju na poduzeće. Situacije
koje pridonose takvim promjenama su:
organizacije rastu i stvaraju grupe pa su akcije koje vrše dovoljno jake i dugotrajne da
unose nove procese u okolinu;
produbljuju se odnosi između gospodarske sfere i drugih sfera života;
sve veća ulaganja u istraživanja i razvoj uslijed
čega je stalno prisutan određeni
pritisak u okolini koji tjera na promjene.
Opći oblik organizacijskih turbulencija jesu krize kojima se poduzeća pokušavaju
suprotstaviti razvijanjem kriznih planova i kriznih timova.
3.3.2. Odgovor poduzeća na djelovanje okoline
Prema filozofiji upravljanja okolinom svakom poduzeću stoje na raspolaganju određene
mogućnosti reagiranja na utjecaje iz okoline. Nazivamo ih proaktivnim strategijama kojima se
mijenja kontekst okoline u kojoj poduzeće djeluje. Tri su temeljna tipa ovih strategija:
nezavisna strategija,
kooperativna strategija i
strategija manevriranja.
Poduzeće ima na raspolaganju brojne akcije koje se zajedno nazivaju “strategijski odgovor”
poduzeća, koji i ne mora značiti reakciju, već može podrazumijevati i zauzimanje pasivnog
stava.
Nezavisnom strategijom
nazivamo reakciju poduzeća kojom ono mijenjajući svoje potrebe
mijenja i poslovnu okolinu. Time se utjecaji iz okoline svode na najmanju mjeru pa se i
neizvjesnost koja je čak prijetila egzistenciji poduzeća umanjuje. Tri su oblika nezavisne
strategije:
33
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
4. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST MENADŽMENTA
Etičke i moralne vrijednosti propisuju sva društveno politička uređenja, odnosno države od
samih početaka ljudske civilizacije do suvremenih društava. To proizlazi iz potrebe da odnosi
među ljudima budu zasnovani na moralnim načelima jer u suprotnom međuljudski odnosi ne
bi niti bili mogući. U skladu s navedenim, svaki gospodarski odnos mora biti utemeljen na
kodeksu moralnog ponašanja.
4.1. Etika i moral
Etika je filozofska disciplina koja istražuje moralne težnje i ciljeve, te izvore i temelje morala.
Etika je širi pojam od morala jer etika predstavlja filozofsko i teoretsko shvaćanje morala, dok
je moral konkretni oblik ljudske slobode normiran pravilima ponašanja među ljudima. Moral
možemo definirati kao sveukupnost važećih moralnih normi, prosudbi i institucija, odnosno
skup pisanih i nepisanih pravila o ponašanju ljudi, koji se temelje na etičkim normama.
Navedene definicije etike upućuju na sljedeće:
etiku imaju ljudi, a ne organizacije;
etičko ponašanje se razlikuje od osobe do osobe;
etika je relativna, a ne apsolutna.
Etičke teorije je moguće grupirati u tri osnovne skupine:
deskriptivna etika,
normativna etika i
metaetika.
Deskriptivna etika podrazumijeva proučavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i društva te
osigurava temeljnu materiju normativnoj etici. Normativna etika formira i povezuje različite
moralne norme, pravila i vrijednosti društva, pronalazi temelj za izvođenje posebnih ili
pojedinačnih normi, te opravdava temeljne principe moralnosti. Metaetika se bavi značenjem
moralnih termina te logikom moralnog zaključivanja. Menadžerska etika se ubraja u
deskriptivne (opisuje moralnost koja se koristi u poslovanju), te normativne (predstavlja
moral kojim treba biti vođen u poslovnom procesu).
U donošenju odluka menadžeri se uglavnom koriste normativnom etikom i to kroz sljedeće
pristupe:
utilitarni pristup propisuje etičke standarde za menadžere, a koji se odnose na
⇒
organizacijske ciljeve, efikasnost i sukob interesa;
individualistički pristup promovira osobne interese na dugi rok;
⇒
moralno-pravni pristup etički korektna odluka najbolje podržava prava ljudi na koje
⇒
utječe;
pristup pravde temelji se na standardima jednakosti, nepristranosti i poštenju.
⇒
Na etički izbor menadžera utječe cijeli niz čimbenika koje je moguće podijeliti u tri grupe:
35
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
1. individualne karakteristike menadžera,
2. strukturne varijable i
3. organizacijska kultura.
Umnoškom svih spomenutih
čimbenika formira se snaga etičnog, odnosno neetičnog
ponašanja poduzeća što je moguće prikazati na sljedeći način:
Slika 9: Čimbenici utjecaja na etično/neetično ponašanje
2. strukturne
varijable
1. individualne
a) formalna
karakteristike
pravila i
menadžera
propisi
a) osobne
X
b) ponašanje
vrijednosti
nadređenih
b) snaga ega
c) sustav
c) lokus kontrole
procjene
d) nagrade
e) pritisak posla
X
3. organizacijska
kultura
a) sadržaj
b) snaga
=
ETIČNO/
NEETIČNO
PONAŠANJE
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 163.
4.2. Poslovna etika
Etika se primjenjuje u svim oblicima ljudskog ponašanja. S aspekta znanstvenih disciplina
etiku dijelimo u dvije temeljne skupine:
1.
profesionalna etika:
1. etika i znanost;
2. etika i politika;
3. etika i gospodarstvo (poslovna etika);
4. etika i medicina;
5. etika i ekologija;
6. etika i biologija.
2.
primijenjena etika:
1. socijalna etika;
2. etika i pravo;
3. etika i zakon.
Poslovna etika je način koncipiranja, sklapanja, komuniciranja i izvođenja poslova u
istovremenom skladu s duhovnim, sociološkim, biološkim i prirodnim zakonitostima čovjeka
i okruženja. Ako opće etičko pravilo kaže da je ugrožavanje drugih neetičko i nemoralno, tada
se svaki poslovni čovjek, koji svojim odlukama na bilo koji način ugrožava svoje radnike,
kupce ili konkurente, ponaša nemoralno i neetički.
36
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
pravednost (jednakost).
Većina se menadžera u načelu slaže s navedenim vrijednostima i normama, ali razlike često
nastaju u trenutku kada je potrebno ponašati se u skladu s njima. Sve se poslovne odluke
ocjenjuju, ne samo poslovnom efikasnošću, već i poslovnom etikom. Nužno je voditi računa o
razlikama u etičkim i zakonskim standardima različitih društava i nacija.
4.3. Društvena odgovornost
Predstavlja odnos menadžmenta prema okruženju koji se mjeri pisanim ili nepisanim
moralnim pravilima, prema kojima se ocjenjuje ponašanje menadžmenta, odnosno poduzeća
koje vodi. Relativno je novi poslovni pojam jer nastaje krajem 60-tih godina 20. stoljeća, a
podrazumijeva obvezu menadžmenta da vrši izbor i poduzima akcije koje
će doprinijeti
dobrobiti i interesima društva i poduzeća. Menadžer je odgovoran za poslovanje poduzeća i
pred internim i pred eksternim okruženjem.
Opća područja aktivnosti i društvene odgovornosti poduzeća su:
sprječavanje i rješavanje okolnih i ekoloških problema;
unaprjeđivanje obrazovanja, umjetnosti i zdravlja zajednice;
doprinos rješavanju općeljudskih i socijalnih problema i unaprjeđivanja zajednice;
unaprjeđivanje vladine uprave omogućavanjem svojim menadžerima i stručnjacima
angažman na vladinim pozicijama.
Tradicionalni koncept društvene odgovornosti podrazumijeva maksimaliziranje profita i
dugoročnih interesa dioničara. Koncept socijalnih grupa podrazumijeva obveze prema svim
grupama na koje se utječe i koje utječu na postizanje ciljeva poduzeća. Koncept pozitivne
društvene odgovornosti podrazumijeva da menadžeri imaju obvezu učiniti svijet boljim
mjestom za život svih.
Postavlja se pitanje vrednovanja društvene odgovornosti pojedinaca i poduzeća, a jedan od
načina je usporedba sa deset zapovijedi društvene odgovornosti poduzeća:
DESET ZAPOVIJEDI DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEĆA
1. Poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izričito zahtjeva
2. Radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkih problema
3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa
4. Javno priznaj svoje greške
5. Uključi se u prikladne socijalne programe
6. Pomozi u rješavanju problema okoline
7. Prati promjene u društvenoj okolini
8. Uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja
9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima
10. Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi
38
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Svaki menadžer koji želi biti maksimalno moralan mora u potpunosti slijediti navedenih deset
zapovijedi. Postavlja se pitanje kome je menadžer odgovoran? Zadovoljenje i vlasnika i
općedruštvenih interesa je umijeće menadžmenta. Društvena odgovornost se
često mjeri i
mjerenjem odgovornosti na više razina iz čega proizlazi da društvena odgovornost ima svoju
hijerarhiju.
Slika 11: Hijerarhija društvene odgovornosti poduzeća
Diskrecijska
odgovornost
Doprinos zajednici
i kvaliteti života
Etička odgovornost
Biti etičan
Zakonska odgovornost
Poštivati zakon
Ekonomska odgovornost
Biti profitabilan
M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet Split, 2000., 104. str.
4.4. Menadžerska etika u poduzeću i društvena odgovornost
Mjere koje je moguće poduzeti za unaprjeđivanje etičke klime i društvene odgovornosti
poduzeća su:
vođenje pomoću primjera,
etički kodeks,
etičke strukture,
etički treninzi i etičke vruće linije te
podupirući whistle – blowers.
Vođenje pomoću primjera
podrazumijeva da menadžer osobnim primjerom pokazuje
najbolji način.
Etički kodeks
predstavlja formalni iskaz vrijednosti (etičkih i društvenih) poduzeća; oni
mogu biti zasnovani na principima i na politici.
Etičke strukture
su različiti organi u poduzeću zaduženi za implementaciju etičkog
ponašanja (etički komitet i etički zastupnik).
Etički treninzi i etičke vruće linije
podrazumijevaju učenje zaposlenika etici te prijavljivanje
problema.
39
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
II. DIO
FUNKCIJA PLANIRANJA
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Učinkovitost plana podrazumijeva stupanj do kojeg on ostvaruje svrhu ili ciljeve poslovanja.
Efikasnost plana podrazumijeva njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s troškovima i
drugim čimbenicima potrebnim za njegovo formuliranje i izvođenje.
Drugi autori ističu važnost planiranja zbog utjecaja
ograničenih resursa i neizvjesne
okoline.
Menadžeri planiraju upotrebljavanje resursa kako ne bi došlo do njihovog iscrpljenja
ili uništavanja, te posljedica koje iz toga slijede. Menadžeri planiraju i rješavanje spomenutih
problema definiranjem zamjena, odnosno supstituta kritičnog resursa, dakle nužno je
isplanirati kako s jednog resursa preći na drugi.
Planiranje čini menadžera u svakom trenutku svjesnim svih mogućih budućih promjena i
mogućnosti kako u njima efikasnije upotrijebiti resurse.
5.2. Razine planiranja
U skladu s već poznatom hijerarhijom menadžmenta u poduzeću izvodi se i hijerarhija
planiranja:
vrhovni menadžment bavi se strategijskim planiranjem;
menadžment srednje razine donosi taktičke planove;
operativni planovi su zadatak nižeg menadžmenta.
Proces planiranja se kreće od vrha organizacijske piramide prema nižim razinama, odnosno
vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve, strategiju) koje
se na nižim razinama preformuliraju u provedbene planove.
Strategijsko planiranje se bavi opstankom i razvojem poduzeća na dugi rok u skladu s
načelima efektivnosti i efikasnosti. Strategijama se definira skup akcija i potrebnih resursa za
ostvarivanje strateških ciljeva. Njihova svrha je u maksimalnom iskorištavanju prednosti koje
poduzeće ima u odnosu na konkurenciju kao i povoljnih prilika koje mu se pružaju u
vanjskom okruženju.
Na taktičkoj razini se strategijski ciljevi pretvaraju u specifične ciljeve pojedinih
organizacijskih dijelova poduzeća (marketinški, financijski, proizvodni i drugi planovi). Tim
se postupkom definiraju glavne aktivnosti koje svaka od ovih funkcijskih jedinica treba
izvršiti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi.
Operativna razina planiranja je zadužena je za izradu specifičnih procedura i procesa, odnosno
zadataka koje treba izvršiti u danom vremenu uz raspoložive resurse.
Vrijeme na koje se pojedini oblik planiranja odnosi se skraćuje od vrha prema dnu piramide
menadžmenta.
43
D. Čičin-Šain, pred.
5.3. Vrste planova
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Planove je moguće podijeliti na sljedeći način:
svrhe ili misije,
ciljevi,
strategije,
politike,
procedure,
pravila,
programi i
proračuni.
Misija ili svrha
definira osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća. Svaka vrsta organiziranog
djelovanja bi trebala imati svrhu ili misiju. Općenito, svrha privrednog poduzeća je
proizvodnja i distribucija dobara i usluga.
Ciljevi
su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti. Ne predstavljaju samo krajnju
točku planiranja već i završetak kojem je usmjereno organiziranje, kadrovsko popunjavanje,
vođenje i kontroliranje. Svaki pojedini odjel može imati vlastite ciljeve koji pridonose
ostvarivanju ciljeva poduzeća. Ovi ciljevi su konzistentni, ali različiti utoliko što odjel
proizvodnje ne može sam osigurati ostvarenje cilja poduzeća.
Izraz “strategije” menadžeri sve više koriste za označavanje širokog područja operacija
poduzeća.
Strategija
se definira kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća,
usvajanje pravaca djelovanja i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje. Svrha strategija
je utvrditi i dati na znanje, pomoću sustava glavnih ciljeva i politika, zamišljenu sliku
poduzeća. Strategijom se nastoji točno odrediti kako će poduzeće ispuniti svoje ciljeve, a to je
zadatak brojnih većih i manjih pratećih programa. Njezina korisnost u praksi i važnost u
usmjeravanju planiranja opravdava izdvajanje strategije kao posebnog tipa plana.
Politike
su planovi utoliko što predstavljaju općenite izjave ili sporazume koji vode ili
usmjeravaju razmišljanja u odlučivanju. Politike definiraju područje unutar kojeg treba
donositi odluke, osiguravaju konzistentnost odluka s ciljevima i doprinos odluka u njihovom
ostvarenju. Politike omogućavaju da se pitanja riješe prije nego postanu problemi, prema
tome čine nepotrebnim analizu istih situacija svaki put kada se pojave. Politike postoje na
svim razinama organizacije i protežu se od temeljnih politika poduzeća preko politika glavnih
odjela do malih politika primjenjivih na najmanje segmente organizacije. Postoje mnoge vrste
politika, kao npr. politika zapošljavanja, politika motiviranja zaposlenika i sl. Politike su
smjernice za odlučivanje jer dozvoljavaju određenu slobodu odlučivanja, a u suprotnom bile
bi pravila. Stvaranje integrirane politike kako bi se realizirali ciljevi poduzeća teško je jer:
veliki broj menadžera sudjeluje u stvaranju i tumačenju politike što nužno dovodi do
različitih varijacija u shvaćanju istih;
teško ju je kontrolirati jer je stvarnu politiku teško utvrditi, a željena politika ne mora
uvijek biti jasna;
rijetko su pismeno definirane.
Procedure
predstavljaju planove koji utvrđuju neki nužni način postupanja u budućim
aktivnostima. To su kronološki nizovi zahtijevanih postupaka, odnosno smjernice su za
44
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 12: Koraci u planiranju
SITUACIJSKA ANALIZA
- eksterne prilike
- eksterne prijetnje
- interne prednosti
- interne slabosti
POSTAVLJANJE CILJEVA
Gdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada?
RAZVOJ PLANSKIH PREMISA
U kojoj će eksternoj i internoj okolini
djelovati naši planovi?
IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA
Koje alternative najviše obećavaju u
ostvarenju naših ciljeva?
VREDNOVANJE ALTERNATIVA
Koje će nam alternative dati najbolje
šanse za ostvarenje ciljeva uz najniže
troškove i najviše profite?
IZBOR ALTERNATIVA
Selekcija tijeka akcija koje ćemo dalje slijediti
FORMULIRANJE IZVEDENIH PLANOVA
Kao što su planovi:
- razvoj novog proizvoda
- obuka novih kadrova
- uporaba novih materijala
- instaliranje nove opreme...
IZRADA BUDŽETA
-budžet dobitka
- budžet bilanca
- budžet toka gotovine
- kapitalni budžet
Izvor: H. Weihrich, H. Koontz: "Menedžment", MATE, Zagreb, 1998., 131. str.
5.5. Vrijeme planiranja
U izboru vremenskog raspona plana treba se primjenjivati
načelo vezanosti odlukama
koje
kaže da logično planiranje obuhvaća buduće vremensko razdoblje nužno da se, nizom
aktivnosti, ostvare opredjeljenja sadržana u danas donesenim odlukama. Ovo načelo
podrazumijeva da dugoročno planiranje nije planiranje budućih odluka već budućih posljedica
današnjih odluka. Često se kratkoročni planovi izrađuju bez obzira na dugoročne, a što je
ozbiljna greška jer ne bi trebalo izrađivati niti jedan kratkoročni plan ako on ne pridonosi
ostvarivanju odgovarajućeg dugoročnog plana, u protivnom dolazi do rasipanja
čimbenika
proizvodnje. Odgovorni menadžeri trebaju stalno razmatrati i preispitivati trenutačne odluke
da bi utvrdili da li one doprinose dugoročnim programima. Podređeni menadžeri se trebaju
stalno upoznavati s dugoročnim planovima kako bi donosili odluke u skladu s istim što je
mnogo jednostavnije nego ispravljati neusklađenosti.
5.6. Odgovornost za planiranje
U poduzeću su za planiranje odgovorni:
odbor direktora (nadzorni odbor),
predsjednik odbora direktora (CEO),
izvršni odbor,
46
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
linijski menadžment,
individualni planeri,
odjel za planiranje te
grupe za planiranje.
Odbor direktora
utvrđuje misije, ciljeve i strategije i odgovoran je za njihovu realizaciju.
CEO ili predsjednik uprave
odgovara za implementaciju definirane strategije i ima
najvažniju ulogu u cjelokupnom procesu planiranja.
Izvršni odbor
priprema sve potrebne podatke za predsjednika uprave te ocjenjuje različite
strategijske planove koje isti na temelju tih podataka razrađuje.
Linijski menadžeri
su izvor informacija neophodnih za planiranje i nositelji izvršenja
planova. Oni definiraju, analiziraju i preporučuju alternativne programe te izrađuju budžete, a
sve zajedno nakon odobrenja implementiraju.
Individualni planeri
su nositelji planiranja u svojim organizacijskim jedinicama.
Odjel za planiranje
se sastoji od grupe specijalista za planiranje organiziranih u štapske
službe odgovarajućih razina menadžmenta, a najbliže surađuju s menadžerima odjela ili
sektora.
Grupe za planiranje
se sastoje od linijskih menadžera, a organizirane su prema područjima
njihove specijalnosti (grupa za planiranje prodaje, grupa za planiranje proizvodnje i sl.)
⇒
njihova odgovornost je definiranje i analiziranje alternativnih ciljeva njihovih organizacijskih
jedinica i definiranje glavnih pravaca akcije za ostvarivanje istih.
Za razliku od tradicionalnih, centraliziranih načina organiziranja funkcije planiranja,
suvremena poduzeća teže njegovoj decentralizaciji i uključivanju zaposlenih na svim
razinama poduzeća u proces planiranja čime se taj posao olakšava nositeljima odgovornosti.
47
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
6.2. Misija poduzeća
Misija ili svrha označava osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća po kojem se ono razlikuje od
ostalih poduzeća. Misije određuju ciljeve u prostoru i vremenu. Dobro definirana misija je
temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. Misija se sastoji od:
svrhe,
strategije,
standarda ponašanja i
vrijednosti.
Slika 13. Ashridgeov model misije
"Zbog čega poduzeće postoji?"
SVRHA
"Konkurentski
položaj i
razlikovne
sposobnosti?"
STRATEGIJA
VRIJEDNOSTI
STANDARDI PONAŠANJA
"U što
poduzeće
vjeruje?"
"Politike i obrasci ponašanja koji naglašavaju
razlikovne sposobnosti i sustav vrijednosti?"
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 212.
S vremenom, zbog promjenjivog okruženja, misija poduzeća, koja je na početku bila potpuno
jasna, postaje nejasna ili neprimjerena. Zbog toga menadžment povremeno mora preispitivati
misiju. Sadržaj misije podrazumijeva:
protekli razvoj poduzeća;
tekuće preferencije menadžmenta i vlasnika;
okolinu u kojoj egzistira poduzeće;
sredstva kojima raspolaže poduzeće;
specifičnu osposobljenost poduzeća.
Kvalitetno definiranje misije je težak i dugotrajan zadatak. Sadržaj misije mora biti
motivirajući za zaposlenike i izražavati osnovnu politiku poduzeća. Tri su karakteristična
načina definiranja misije poduzeća:
menadžeri sami ili uz pomoć savjetnika pišu izjavu o misiji najlošiji pristup;
⇒
osnivač poduzeća tijekom vremena razvija poslovnu filozofiju koja polako preraste u
misiju poduzeća preporučljiv pristup;
⇒
misija se usmjerava na rješavanje određenih problema čijim rješavanjem osnažuje
prvobitna misija poduzeća.
49
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
6.3. Ciljevi poduzeća
Svako poduzeće mora imati jedan ili više ciljeva kojima teži. Važnost ciljeva naglašava i stav
pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Proces
menadžmenta počinje definiranjem svrhe i ciljeva poduzeća stoga je nužno precizno definirati
pojam cilja. Poseban problem proizlazi iz mnogo različitih izraza koji se u stranoj literaturi
koriste za označavanje ciljeva, a to su objectiv, goals, ends, mission, target itd.
Ciljeve je moguće diferencirati prema konceptu prikazanom na sljedećoj slici.
Slika 14. Koncept vrsta ciljeva
NAMJERA
(Intention)
Otvoren,
eksploratoran,
samoodrediv
USMJERENJE
(Directionality)
Određen po
smjeru, ali otvoren
po opsegu
REZULTAT
(Result)
Zatvoren, posebno
određeni kriterij,
izvana određen
ZADATAK
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 216.
Namjera je pojam, odnosno koncept cilja koji pokazuje razloge zbog kojih poduzeće postoji
(npr. cilj je opstanak).
Usmjerenje definira pravac akcije, ali ne i njezin domašaj (npr. cilj je ostvariti rast).
Cilj može biti formuliran i kao poslovni rezultat kojeg se želi postići (npr. cilj je povećanje
iskorištenosti kapaciteta za 5%). Tako definiran cilj omogućuje racionalan pristup određivanju
potrebnih resursa, oblikovanju organizacijske strukture i definiranju mjera koje je potrebno
poduzeti.
Brojni teoretičari su se bavili pitanjem da li poduzeće ima jedan ili više ciljeva ali prevladava
shvaćanje o dva temeljna cilja, a to su
opstanak i razvoj.
Opstanak, kao cilj, proizlazi iz
samog postojanja poduzeća, dok se razvojem omogućava kontinuitet djelovanja poduzeća. Ni
jedan nije važniji od drugog, ali je u određenim prilikama nužno posvetiti veću pažnju
ostvarivanju jednog od dva temeljna cilja jer ostvarivanje jednog cilja ovisi o ostvarivanju
drugog.
Problemu definiranja ciljeva potrebno je pristupiti i sa tzv. procesnog aspekta koji
podrazumijeva:
proces djelovanja okoline na ciljeve poduzeća te
proces formuliranja i ostvarivanja ciljeva.
50
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Operativni ciljevi
su posebno precizni i mjerljivi, a izražavaju se u kvantitativnim
veličinama.
Ciljevi se rijetko mogu promatrati kao autonomni ciljevi stoga što svaki cilj ili podržava
ostvarenje nekog drugog cilja ili je i sam podržan od drugih ciljeva. Teorija i praksa
menadžmenta su prepoznale dva temeljna pristupa postavljanju ciljeva:
top – down pristup i
bottom – up pristup.
Prema top – down pristupu viša razina menadžmenta određuje ciljeve nižoj razini i tako sve
do izvršitelja pojedinih zadataka. Prednosti ovog pristupa su u jedinstvu i usklađenosti ciljeva,
a nedostatak je nedovoljna motiviranost podređenih.
Prema bottom – up pristupu ciljevi se određuju obrnutim smjerom, a nadređeni trebaju samo
uskladiti utvrđene ciljeve. Prednost ovog pristupa je u velikoj motiviranosti zaposlenih da se
ciljevi ostvare, a nedostatak je u čestoj konfliktnosti među ciljevima.
Praksa je pokazala da nema čistih pristupa u postavljanju ciljeva, već se uvijek primjenjuje
određena kombinacija spomenutih pristupa. Na postavljanje ciljeva uvijek utječu određene
interne i eksterne interesne grupe. Interne interesne grupe čine menadžeri i zaposlenici dok
eksterne interesne grupe čine konkurenti, kupci, vlada, dioničari, različite vladine i nevladine
organizacije. Utjecaj tih grupa se ogleda u u njihovim traženjima i pritiscima koji
ograničavaju menadžere u postavljanju ciljeva. Sloboda izbora ciljeva koju menadžeri stvarno
imaju stalno varira u zavisnosti od moći spomenutih interesnih grupa stoga što menadžeri
mogu biti proaktivni u postavljanju ciljeva kada je moć interesnih grupa relativno mala,
odnosno reaktivni kada je moć interesnih grupa velika.
Pri postavljanju ciljeva menadžeri se moraju držati određenih kriterija. Dva najpoznatija
kriterija za postavljanje ciljeva su 5C i SMART kriterij.
Kriterij 5C podrazumijeva da:
ciljevi trebaju biti svima jasni;
svaki cilj treba biti konzistentan s drugim ciljevima čime se osigurava njihova
povezanost;
svaki cilj mora biti mjerljiv kako bi se moglo kontrolirati njegovo ostvarenje;
ciljevi trebaju biti izazovni, ali ne i nedostižni;
jasni, konzistentni, mjerljivi i izazovni ciljevi trebaju biti ostvarivi da bi imali smisla.
Prema kriteriju SMART:
dobri ciljevi izražavaju točno ono što se želi postići;
dobri ciljevi su i mjerljivi;
u postavljanju ciljeva treba koristiti glagole akcije;
dobri ciljevi trebaju biti dostižni i predstavljati izazov;
potrebno je definirati vrijeme u kojem će ciljevi biti ostvareni.
Iz navedenog proizlaze karakteristike efektivnog postavljanja ciljeva, a to su:
52
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
specifičnost i mjerljivost;
izazovnost ali realističnost;
definiranost vremenskog razdoblja;
obuhvaćenost područja ključnih rezultata;
povezanost s nagrađivanjem.
Od dobro postavljenih ciljeva koristi može imati cjelokupno poduzeće, njegovi specifični
sektori i odjeli, radne grupe i pojedinci. Moguće je istaknuti
četiri temeljne koristi od
postavljanja ciljeva:
usmjerenost na odluke i napore,
pomoć u procesu planiranja,
motiviranje ljudi i stimuliranje učinka te
pomoć u procjeni i kontroli performansi.
6.4. Menadžment pomoću ciljeva (MbO)
MbO je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrira mnoge ključne aktivnosti u upravljanju
na sistemski način i koji je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarenje
organizacijskih i individualnih ciljeva. Proces MbO se izvodi u tri osnovne faze:
1. definiranje ciljeva,
2. analiza ključnih rezultata te
3. praćenje ostvarenja.
6.4.1. Definiranje ciljeva
Cilj ima tri osnovna elementa: mora definirati početnu točku ili postojeće stanje; mora utvrditi
konačnu točku do koje treba stići; mora naznačiti vrijeme u kojem će se prijeći put od početne
do konačne točke.
Ciljevi poduzeća su uvijek poredani po određenom redoslijedu važnosti, a to najčešće izgleda
na sljedeći način:
1. profitabilnost
2. položaj na tržištu
3. proizvodnost
4. financijski i materijalni resursi
5. inovacije
6. učinak i razvijanje menadžera
7. učinak i stavovi radnika
8. javna odgovornost
53
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
stupanj pokrića stalnog kapitala,
stupanj pokrića kratkoročnog i srednjoročnog tuđeg kapitala,
povrat investicija,
cash flow.
5. kadrovski sektor:
fluktuacija radnika,
prosječna plaća,
učinak po satu,
udio u dobiti.
Nakon definiranja ključnih rezultata potrebno je utvrditi odgovarajuće indikatore za svakog
od njih, pa tako npr:
proizvodni učinak = proizvedena količina/utrošeni sati proizvodnje
iskorištenost skladišta = stanje zaliha/površina skladišta
koeficijent obrtaja = prodaja/prosječno stanje zaliha
povrat investicija = dobitak/kapital x 100.
Standardi učinka
predstavljaju rezultate koji
će se postići ako se utvrđeni ključni zadaci
izvršavaju na zadovoljavajući način. Razlikuju se kvantitativni i kvalitativni standardi učinka.
Kvantitativni standardi su oni pokazatelji kojima se brojčano izražava ostvarenje ključnih
rezultata. Kvalitativni standardi učinka su opisni pokazatelji ostvarenja ključnih rezultata. U
oblikovanju standarda učinka se polazi od izabranih pokazatelja koji se zatim izračunavaju iz
konkretnih podataka poduzeća i na taj se način formira etalon – veličina. Nasuprot etalon –
veličine postavlja se ciljna veličina koju treba dostići. Put od etalon – veličine do ciljne
veličine je ostvarivanje cilja. Poželjno je u utvrđivanju ciljne veličine koristiti benchmarking
metodu.
Definiranje instrumenata kontrole
ostvarenja postavljenih standarda učinka treba omogućiti
odgovaranje na pitanje da li se postižu željeni rezultati. Potrebno je definirati odgovarajući
tijek informacija u kojem su najvažniji:
izvori podataka,
nositelji podataka te
vrijeme pristizanja podataka.
Izvori podataka su evidencije i dokumentacije, nositelji podataka su izvještaji dok je vrijeme
pristizanja podataka posredstvom nositelja ovisi o karakteru pojedinih standarda učinaka
(dnevna, tjedna, mjesečna, kvartalna ili godišnja informacija).
Praćenje ostvarenja standarda učinka obuhvaća četiri vrste pregleda:
redoviti pregled;
pregled izvršenja rada;
pregled potreba izobrazbe;
pregled plaća.
55
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Pregled rada se realizira redovnom komunikacijom među menadžerima kojom se utvrđuje
odvijanje rada. Kod praćenja operativnih zadataka ovi su pregledi
češći, a kod praćenja
strateških zadataka rjeđi.
Pregled izvršenja rada je formalan pregled kojeg sastavlja menadžer i njegov nadređeni, a
pregledava ga pretpostavljeni nadređenom (tri razine), odgovara na pitanje da li su postignuti
planirani rezultati. Uglavnom se provodi svaka tri mjeseca. Pregledom potreba izobrazbe
utvrđuju se mogućnosti menadžera i potrebe njegove dalje izobrazbe. Provodi se jednom
godišnje, a pri tome se analiziraju sljedeći podaci o menadžeru:
da li je postavljen na najpogodnije mjesto,
da li je potreban premještaj,
da li je spreman za unaprjeđenje, kada i za koje mjesto,
treba li uzimati u obzir osobne faktore pri planiranju njegove karijere.
Potrebe izobrazbe menadžera treba promatrati u svjetlu sadašnjeg radnog mjesta, predviđenog
novog mjesta i promjena metoda rada, tehnologije i sl.
Pregled plaća se provodi s ciljem da se donesu odluke o promjeni u strukturi plaća menadžera
i/ili u strukturi nagrade. Provodi se godišnje, a za mlađe menadžere i češće.
56
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
prognoza bi se trebala odnositi na neki opširniji događaj;
neizvjesnost je upravno proporcionalna s dužinom predviđanja.
7.1. Metode predviđanja
Najčešće je prihvaćena Dobrova klasifikacija klasičnih metoda predviđanja koja obuhvaća
metode ekstrapolacije, metode procjene eksperata te metode simulacije.
7.1.1. Metode ekstrapolacije
Za predviđanje nekog budućeg poslovnog događaja uzimaju vremensku seriju događaja iz
prošlosti od najmanje 10 godina, kod dugoročnih predviđanja, ili 10 ili više događaja iz bliže
prošlosti ako se radi o kratkoročnom predviđanju. One pretpostavljaju projektiranje
budućnosti na osnovi iskustava iz prošlosti, odnosno ekstrapolacija trenda koja se zasniva na
nekim bivšim parametrima, funkcionalnim karakteristikama i obilježjima sustava. Koriste se
kad se događaji mogu izraziti kvantitativno te ih se naziva kvantitativnim metodama
predviđanja, a moguće ih je grupirati u četiri osnovne grupe:
metode vremenskih serija,
metoda eksplanacije,
ekonometrijske metode i
monitoring pristup.
Metode vremenskih serija
Vremenske serije su kronološki nizovi sastavljeni od godina, tromjesečja, mjeseci, tjedana ili
dana, raznih vrijednosti varijabli. Prognoza se temelji na definiranju zakonitosti dosadašnjeg
razvoja pojave i njezinom projiciranju na budućnost, pri čemu se pretpostavlja da će serija biti
identična ili vrlo slična kao u prošlosti. Ovo se naziva “naivnim prognoziranjem”. Linearni
trend postavlja se jednostavno, kao projekcija vremenskog trenda, provlačenjem pravca kroz
dvije ili više karakterističnih točaka, a što je prikazano na sljedećoj slici:
Slika 16. Prognoziranje trend projekcijom
Trend pravac
1. 1.
1997.
15. 8.
1997.
1. 1.
1998.
15. 8.
1998.
1. 1.
1999.
15. 8.
1999.
1. 1.
2000.
15. 8.
2000.
1. 1.
2001.
15. 8.
2001.
1. 1.
2002.
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 253.
58
D. Čičin-Šain, pred.
B
ru
t
o
p
ri
ho
d
H
o
te
la
L
an
te
rn
a,
R
ab
ac
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Takvu naivnu metodu naslijedile su nešto razvijenije metode poravnavanja i metode
dekompozicije. Metode poravnanja obuhvaćaju metodu pomičnih prosjeka i metodu
eksponencijalnog poravnanja. M
etoda pomičnih prosjeka
je najjednostavnija metoda
prognoziranja. Do prognoze se dolazi izračunavanjem prosječne vrijednosti pojave tijekom
nekoliko prethodnih razdoblja i tako dobivena prosječna vrijednost predstavlja prognozu za
naredno razdoblje, a pogodna je za kratkoročne prognoze. M
etoda eksponencijalnog
poravnanja
koristi ponderiranu, a ne običnu aritmetičku sredinu, odnosno prošlim i
sadašnjim vrijednostima u vremenskoj seriji dodjeljuje različitu važnost. Najveći ponder
dodjeljuje se najnovijem podatku, a najmanji najstarijem podatku. Korisnija je za dugoročna
predviđanja.
Metoda dekompozicije
prognozu temelji na izdvajanju osnovnih komponenti iz
vremenskih serija, odnosno trenda, ciklične, sezonske i slučajne komponente te se svaka
prognozira zasebno. Spajanjem pojedinačnih prognozi dolazi se do ukupne prognoze.
Metoda eksplanacije
Ako se u predviđanju postavlja pitanje uzročno-posljedičnog odnosa, predviđanje
će biti
eksplanatorno. Zasniva se na odnosu između promatrane pojave i čimbenika koji utječu na tu
pojavu, odnosno izazivaju njezine promjene. Promatrana pojava predstavlja zavisnu varijablu,
dok čimbenici koji na nju utječu predstavljaju nezavisne varijable. Najpoznatija metoda koja
se koristi za utvrđivanje odnosa između dvije ili više gospodarskih varijabli naziva se
regresijska analiza. Važnost pojedinih
čimbenika se utvrđuje određenim statističkim
testovima, nakon čega se odabire manji broj značajnijih varijabli čime se složenost i vrijeme
predviđanja svode na minimum, a preciznost prognoze na maksimum.
Ekonometrijske metode
Predstavljaju temelj ekonometrije koja nastoji utvrditi kvantitativne relacije između
ekonomskih varijabli pomoću statističkih metoda. Najjednostavniji oblik ekonometrijskog
prognoziranja je model koji se može iskazati jednadžbom. Najznačajnija je metoda regresije
koja tretira sistem međusobno povezanih jednadžbi multiple regresije gdje svaka jednadžba
uključuje nekoliko međuzavisnih varijabli.
Monitoring pristup
Temelji se na određenju pojava sistemskih promjena u postojećem kretanju poslovnih
događaja ili postojećih odnosa u poduzeću. Služi za predviđanje mogućih grešaka, odnosno za
isključivanje mogućih loših događaja ili sezonskih oscilacija jer one u dugoročnim
prognozama nisu interesantne. Dvije su značajne kategorije monitoring pristupa:
automatske kvantitativne procedure i
prosudbene procedure.
Automatske kvantitativne procedure
su zasnovane na karti kontrole kvalitete tako da
omogućavaju brže otkrivanje moguće pojave greške predviđanja. Sve dok su podaci koji se
unose u proces predviđanja unutar gornje i donje granice kontrole (oko prosjeka) pretpostavlja
se da je proces pod kontrolom, u suprotnom se proces zaustavlja i utvrđuje se razlog nastanka
moguće greške predviđanja.
59
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
1. određenje koordinacije projekta – definiranje grupe stručnjaka koja se mora
organizirati, postaviti zadatak, provesti, statistički obraditi i analizirati rezultate
anketiranih eksperata;
2. izbor grupe eksperata (10 do 15) koji će biti anketirani;
3. izrada upitnika s određenim pitanjima na koja eksperti daju odgovore – eksperti koji će
davati odgovore moraju sudjelovati u tome, upitnika ima više, a međusobno se
razlikuju prema karakteru i obujmu prognoze;
4. izrada kratkih i jasnih informacija koja služe kao pomoć ekspertima u davanju
odgovora na postavljena pitanja;
5. dostavljanje upitnika;
6. davanje odgovora eksperata;
7. statistička obrada;
8. ponovno odgovaranje na ista pitanja – ponovljeni odgovori ne moraju biti isti, a daju se
na temelju informacija statističkih obrada prijašnjih odgovora, cilj je potvrda ili
odbacivanje dobivenih rezultata;
9. statistička obrada odgovora – može biti kraj metode ako nema ekstremnih stavova
eksperata;
10. ako se pojave ekstremni odgovori, traži se od eksperata da ih objasne;
11. izrada konačne prognoze – podvrgava se zajedničkoj raspravi svih sudionika u
anketiranju.
Delfi metoda se smatra jednom od najobjektivnijih metoda predviđanja. Omogućuje ekspertu
da korigira svoj stav tijekom procesa pod utjecajem argumenata drugih eksperata i pod
uvjetom da su argumenti valjani. Nedostaci te metode su visoka cijena, sporost, složenost,
nejasnoće u primjeni itd.
Metoda scenarija
Temelji se na prikupljanju, analiziranju i usavršavanju informacija, a polazi od pretpostavke
da se unaprijed oblikuje neko buduće stanje cijelog poduzeća ili procesa. Odabire se nekoliko
scenarija, od kojih je barem jedan scenarij stanja i jedan scenarij procesa. Scenarij stanja je
orijentiran prema nekoj zamišljenoj budućnosti. Scenarij procesa se sastoji od scenarija
početnog stanja i scenarija konačnog stanja. Koristi se kada se predviđa daleka, teško
predvidiva budućnost. Temelji se na interaktivnom timskom radu, a ponavlja se dok se ne
dođe do konačne prognoze.
Provođenje metode scenarija se može sažeti u šest faza:
identifikacija ulaznih informacija u polaznom trenutku analize;
prilagođavanje kvantitativnog modela za identifikaciju ulaznih informacija;
prikupljanje statističko-dokumentacijske osnove;
izrada alternativnih scenarija;
izbor first – best scenarija;
donošenje odluke i realizacija izabranog scenarija.
Ovo je moguće objasniti i korištenjem flow-dijagrama izrade scenarija koji slijedi.
61
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 17. Flow dijagram izrade scenarija
Start
Definiranje razine scenarija
Identifikacija funkcija
Identifikacija
ulaznih informacija
zadovoljava?
Da
Adaptacija modela
Model
zadovoljava?
Da
Ne
Ne
Ne
Da
Identifikacija
funkcija
zadovoljava
Da
Suziti
analitički
okvir
Ne
Definiranje potrebnih podataka
Prikupljanje potrebnih podataka
Potrebni
podaci prikupljeni?
Oblikovanje scenarija razvoja
Scenarij
Rasprava o scenariju razvoja
Scenarij
Ne
zadovoljava?
Set alternativnih
scenarija
Definiranje kriterija izbora
Ne
Analitički
okvir treba
mijenjati?
Novi scenarij
Oblikovanje novog scenarija
Da
Izbor first-best
scenarija?
First-best scenarij
Izrada planova poduzeća
Stop
Ne
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 266.
Metoda scenarija je relativno objektivna metoda jer je podložna kritici. Na kraju se odabire
onaj scenarij koji ima najveću razinu pouzdanosti. Ova se metoda koristi u kombinaciji s
intuitivnim i kvantitativnim metodama, što na kraju rezultira upotrebnom vrijednošću za sve
razine menadžmenta.
Utopija metoda
Utopija metoda je intuitivna metoda koja se koristi tehnikama futurologije za predviđanje
daleke budućnosti na temelju očekivanog razvoja znanosti i tehnologije. Ovdje timski rade
stručnjaci najviših akademskih titula koji predviđaju budućnost za najmanje 10, a često i više
od 25 godina. Od njih se traže jasne smjernice i prepoznatljivi ciljevi iz kojih se mogu izvesti
programi razvoja poduzeća.
7.1.3. Metode simulacije
Temelje se na izradi modela pomoću kojeg se, promjenom varijabli, simulira ponašanje
poduzeća u budućnosti. Simulacijski model opisuje ponašanje u stvarnosti, a
čini ga skup
62
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
8. STRATEŠKO PLANIRANJE
Strateško planiranje se definira kao pogled u budućnost u kojem se analizira sadašnje i
očekivano buduće stanje, utvrđuju smjer i sredstva kojima će se ostvariti globalna budućnost,
koja se može nazvati i misija poduzeća. Strateško planiranje osigurava provođenje dobrih
namjera strateške vizije u konkretne akcije s jasno definiranim odgovornostima i rokovima
izvršenja akcija koje omogućuju provođenje strateške vizije. Strateško planiranje može imati
lošu pouzdanost s obzirom na dugoročnost predviđanja i planiranja.
8.1. Pojam strategije i strategijskog menadžmenta
Ekonomisti su preuzeli riječ strategija iz vojne terminologije u prvoj polovici 20. st. Strategija
poduzeća treba dati odgovore na sljedeća pitanja:
Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?
Kako rasporediti resurse?
Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se javlja poduzeće u
smislu zadovoljenja potreba kupaca?
Kako pozicionirati poduzeće i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjeći poteškoće?
Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni dio
poduzeća?
Prema tradicionalnom pristupu strategija se definira kao “određivanje temeljnih dugoročnih
ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje
koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva.”
13
Suvremeni autori
kritiziraju definiranje strategije na temelju planiranja. Tako Mintzberg tvrdi da su često bolje
strategije koje su proizašle iz samog postojanja poduzeća (slučajne strategije) od onih
planiranih. Prema modernom pristupu strategija se definira kao “obrazac u obilju odluka ili
akcija”. Stacey definira strategiju kao “skup menadžerskih znanja kojima nije cilj smanjenje
iznenađenja i povećanje razine predviđanja zbog unapređenja sposobnosti vrhovnog
menadžmenta, već naprotiv, cilj je suočavanje s nepredvidivošću i njezina uporaba,
upoznavanje s nekomplementarnim kulturama, kao što su nepostojanje konsenzusa,
proturječnost, konflikt i nedosljednost.”
14
8.2. Razine strategija
Na temelju tri osnovne razine strategija razlikuju se i tri razine strategije:
korporacijska strategija (na razini poduzeća),
poslovna strategija (na razini poslovne jedinice poduzeća),
funkcijska strategija (na razini poslovnih funkcija).
13
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 272.
14
isto, str. 272.
64
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
8.2.1. Korporacijska strategija
Daje odgovor na pitanje područja poslovanja i razmještaja resursa. To su strategije najviše
razine za koje su karakteristična dva pristupa:
glavna strategija i
poslovni portfolio.
Glavna strategija
predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini složenih poduzeća
(divizionalne organizacijske strukture). Razlikuju se tri tipa glavnih strategija:
1. stabilna strategija,
2. strategija rasta i
3. digresivna strategija.
Stabilna strategija je usmjerena na održavanje uspješne razine poslovanja. Budućnost
poduzeća se zasniva na
čvrstom kontinuitetu, odnosno bez većih promjena, a koristi se u
uvjetima stabilne ili sporo mijenjajuće okoline.
Strategija rasta je karakteristična za poduzeća koja nastoje povećati opseg poslovanja u svim
dimenzijama (rast proizvodnje, prodaje, tržišta i sl.), a može biti interna ili eksterna.
Digresivnu strategiju karakterizira smanjenje opsega i razine poslovanja poduzeća,
smanjenjem obujma poslovanja. U tu svrhu kod nas se primjenjuju tri vrste digresivnih
strategija:
selektivna,
kaptivna i
likvidacijska.
Selektivnom strategijom se provodi redukcija određenih niskopotencijalnih proizvoda.
Kaptivnom strategijom se drugima prepušta donošenje glavnih odluka i time dovodi do
smanjenja profita. Strategijom likvidacije se provodi likvidacija dijelova, odnosno cijelog
poduzeća, kad nema mogućnosti saniranja poteškoća i zaustavljanja pada efikasnosti.
Poslovni portfolio
je karakterističan za poduzeća koja imaju mnogo različitih poslovnih
područja koja nisu međusobno povezana te je nužan različit pristup svakom od tih područja.
Poslovnim portfoliom se poduzeće promatra kao skup različitih cjelina od kojih svaka ima
svoju konkurentsku poslovnu strategiju, a koje se koordiniraju kako bi se osigurao relativno
trajan opstanak i razvoj svake od tih cjelina i poduzeća u cjelini.
Četiri su osnovna tipa
poslovnog portfolia:
1. jednostavni portfolio
2. diferencirani portfolio
3. portfolio konkurentskih prednosti
4. strategijski domino.
Jednostavni portfolio dinamično uređuje poslovanje poduzeća za
četiri strateška područja
unutar kojih se nalaze strateške poslovne jedinice. Izrađuje se portfolio sadašnjosti i portfolio
budućnosti svake strateške poslovne jedinice. Za ovu strategiju koristi se tzv. BCG matrica.
65
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
cijenu, promociju i kvalitetu proizvoda ili usluge. Kad se sagledavaju cijena i troškovi
promocije moguće je poduzeti četiri različite strategije prikazane na sljedećoj slici:
Slika 18. Strategije u fazi uvođenja
PROMOCIJA
CIJENA
Visoka
Niska
Visoka
Strategija brzog
ubiranja plodova
Strategija brze
penetracije
Niska
Strategija polaganog
ubiranja plodova
Strategija polagane
penetracije
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 278.
Faza rasta označava nagli rast prodaje zbog
čega je nužno provoditi strategiju tržišne
ekspanzije i to na sljedeće načine:
poboljšanjem kvalitete proizvoda ili usluge,
otkrivanjem novih tržišnih segmenata,
otkrivanjem novih kanala prodaje,
snižavanjem cijena proizvoda ili usluge,
agresivnom propagandom te
povećanim stimulacijama distributerima.
Faza dozrijevanja podrazumijeva prodaju proizvoda ili usluge na vrhuncu uz najveći profit.
Traje duže od faze rasta, a sastoji se od etape rasta zrelosti, stabilne zrelosti i zrelosti u
opadanju. Da bi se ova faza duže održala moguće je primijeniti jednu od sljedećih strategija:
strategiju modifikacije tržišta (povećanje potražnje ili povećanje potrošnje postojeće
potražnje);
strategiju modifikacije proizvoda ili usluga kako bi se povećala potražnja;
strategiju modifikacije marketing-miksa kako bi se potakla prodaja proizvoda ili
usluge.
Faza opadanja nastupa zbog povećane konkurencije, zastarjelosti proizvoda ili usluge,
promjene potreba ili motiva korisnika i sl. Dolazi do pada profita i pojave gubitaka što vodi
do povlačenja poduzeća s tog tržišta. Poduzeće se može odlučiti i za modifikaciju strategije
ukoliko se proizvod može još malo zadržati na tržištu i to korištenjem neke od sljedećih
aktivnosti:
povećanje ulaganja u postojeći proizvod ili uslugu;
zadržavanje iste razine ulaganja dok se ne razriješe neizvjesnosti u poslovanju;
67
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
odbacivanje one strukture korisnika koja manje troši i povećanje ulaganja u područja
jače potražnje korisnika;
brzo ukidanje određene djelatnosti i preusmjeravanje sredstava itd.;
ukoliko se ipak pristupi napuštanju proizvoda ili usluge, potrebno je odlučiti da li će se
proizvodni kapaciteti prodati ili iznajmiti, kojom brzinom će se to obaviti i sl.
Porterov model generičkih strategija
Model generičkih strategija se temelji na dvije veličine:
širini tržišta i
relativnoj konkurentskoj prednosti.
Tri su generičke strategije:
strategija diferencijacije,
strategija vođenja troškova i
strategija fokusiranja.
Strategija diferencijacije naglašava konkurenciju pomoću posebnosti proizvoda ili usluge na
cjelokupnom tržištu. Troškovi diferencijacije mogu biti u nedostatku kontrole čak i veći od
koristi, jer istraživanje tržišta, uvođenje novog proizvoda ili usluge te promocija kojom se
upoznaju potrošači s novim proizvodom uvjetuju visok rast troškova.
Strategija vođenja troškova naglašava konkurenciju pomoću niskih troškova na cjelokupnom
tržištu. Ostvaruje se
tradicionalnom metodom upravljanja troškovima proizvoda,
metodom upravljanja troškovima procesa,
metodom upravljanja troškovima aktivnosti,
metodom dodane vrijednosti i
konceptom ciljanih troškova.
Strategija fokusiranja naglašava konkurenciju usmjerenu na određeni segment tržišta
uvođenjem novog proizvoda ili niskim troškovima, odnosno njihovom kombinacijom.
Orijentirana je u dva pravca: zadovoljenje potreba određenog tržišnog segmenta ili na niže
troškove od konkurencije.
8.2.3. Funkcijska strategija
Nužno je usmjerena na određena funkcijska područja (marketing, financiranje, proizvodnja,
istraživanje i razvoj i ljudski potencijali), npr. u funkciji ljudskih potencijala izrađuju se
politike zapošljavanja, razvoj i unaprjeđivanje kadrova, politike plaća, povećanje kvalitete
učinka itd. Obujam svake od navedenih strategija ovisi o veličini poduzeća i važnosti
određene funkcijske strategije za interese poduzeća.
68
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
8.3.2. Analiza poslovne okoline ili okoline zadatka
U analizi okoline zadatka cilj je utvrditi sve zahtjeve koje će ovaj segment eksterne okoline
postaviti pred poduzeće. Pri tome se koriste:
analiza interesnih grupa (stakeholders analiza) i
analiza konkurentske okoline.
Pod stakeholderom se podrazumijeva se osoba ili skupina osoba koje su investirale u
poduzeće i imaju interes u njemu. Interesne skupine dijelimo na interne i eksterne interesne
grupe.
Tablica 5. Očekivanja interesnih grupa
Interna utjecajna grupa
(interni stakeholdersi)
Eksterna utjecajna grupa
(eksterni stakeholdersi)
Interesna grupa
Zaposlenici
Kupci/korisnici usluga
Dioničari
Dobavljači
Državni organi
Lokalna samouprava
Banke
Očekivanja
plaća (kompenzacija)
sigurnost posla
beneficije (godišnji odmor)
smisao i svrha posla
osobni razvitak
zadovoljenje potreba
kvaliteta proizvoda i usluga
konkurentna cijena proizvoda i usluga
vrijednost za novac
rast dividendi
rast cijene dionice
konzistentna isplata dividendi
rast neto vrijednosti aktive
pravovremena isplata
odgovarajuća likvidnost
kvote nabave
sposobnost pregovaranja menadžera nabave
zaštita
č
ovjekove okoline
pridržavanje zakona
plaćanje poreza
otvaranje radnih mjesta
likvidnost poduzeća
kvaliteta aktive
mogućnost plaćanja kamate i glavnice
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 287.
Stakeholders analizom određuje se:
što očekuje svaka grupa od poduzeća,
sposobnost ostvarivanja tih očekivanja te
mogući učinak tih očekivanja na buduće strategije.
Menadžment bi trebao osigurati ravnotežu interesa između interesnih grupa, odnosno bar
minimalnu podršku svih interesnih grupa. Na kraju se odabire ona strategija koja
će
zadovoljiti baš sve interesne grupe.
70
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Analizom konkurentske okoline utvrđuje se sposobnost poduzeća i njegova uspješnost
djelovanja na određenom tržištu. Analizira se sljedećih pet konkurentskih snaga:
konkurenti u grupaciji,
pojava novih konkurenata,
konkurentska snaga supstituta ili nadomjestaka,
konkurentska snaga dobavljača i
konkurentska snaga kupaca.
8.3.2. Analiza interne okoline
Analiza interne okoline daje odgovore na pitanja:
1. Ima li poduzeće pravi proizvod?
2. Može li poduzeće biti efikasno i efektivno?
3. Od kojih najvažnijih čimbenika zavisi uspješno ostvarivanje ciljeva poduzeća i može li
poduzeće utjecati na te faktore?
4. Koja obilježja poduzeća podupiru, a koja priječe ostvarivanje njegovih ciljeva?
5. Što poduzeće može poboljšati?
Pet je temeljnih metoda i tehnika kojima se utvrđuje utjecaj internih čimbenika na strategijsku
sposobnost poduzeća:
analiza resursa,
analiza kompetencija,
analiza lanca vrijednosti,
portfolio analiza i
analiza učinka poduzeća.
Analiza resursa odgovara na sljedeća pitanja:
Da li su proizvodna sredstva suvremena?
Da li su prikladno locirana?
Da li je osoblje pravilno raspoređeno?
Da li je osoblje primjereno kvalificirano i sposobno?
Ima li poduzeće primjerenu financijsku strukturu?
Jesu li efektivni sistemi financijske kontrole?
Ima li poduzeće važnih nematerijalnih resursa?
Ima li poduzeće važnih resursa izvan poduzeća?
Analiza resursa
služi procjeni sposobnosti poduzeća da se odupre vanjskim prijetnjama
(utjecajima konkurencije). Analizom resursa utvrđuju se kritične sposobnosti poduzeća,
odnosno one koje ga izdvajaju od konkurencije, osebujne sposobnosti ili temeljne
kompetencije.
Analiza kompetencija
podrazumijeva kompetencije kao obilježja poduzeća kojima se ono
razlikuje od konkurencije. Te se razlike utvrđuju s aspekta zadovoljstva kupaca te s aspekta
sposobnosti zadržavanja takve konkurentske prednosti. Četiri su temeljna tipa kompetencija:
71
D. Čičin-Šain, pred.
8.3.3. SWOT analiza
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Nakon analiziranja svih unutrašnjih i vanjskih čimbenika utjecaja na izbor strategije poduzeća
potrebno je rezultate na odgovarajući način povezati. To je moguće korištenjem više različitih
metoda među kojima je najčešće u upotrebi metoda SWOT analize (TOWS), odnosno SWOT
matrica, pri
čemu S predstavlja unutrašnje snage ili prednosti poduzeća, W predstavlja
unutrašnje slabosti ili nedostatke poduzeća, O predstavlja vanjske prilike, a T vanjske
prijetnje ili rizike.
Ova je metoda primjenjiva kako na makroekonomskom planu tako i na mikroekonomskom
planu. Naglasak je na isticanju dobrog ili lošeg u sadašnjosti i na predviđanju mogućnosti i
rizika u budućnosti. Na toj se osnovi formira SWOT matrica koja se sastavlja na temelju
prikupljenih podataka prema unaprijed utvrđenom cilju istraživanja. Metode prikupljanja
podataka koje se mogu u ovom slučaju upotrijebiti su ankete, intervjui, panel diskusije,
zapažanja itd.
Slika 21. SWOT matrica
Vanjski
čimbenici
Unutarnji
čimbenici
Unutarnje snage (S)
tj. snage u menadžmentu,
operacijama, financijama,
marketingu, istraživanju
Unutarnje slabosti (W)
tj. slabosti u područjima
prikazanim u polju "snage"
Vanjske prilike (O)
tj. sadašnji budući ekonomski
uvjeti, političke i društvene
promjene, novi proizvodi,
usluge i tehnologija (vodeći
računa i o rizicima)
Vanjske prijetnje (T)
tj. nedostatak energije
konkurencija i područja
slična onima u prethodnom
polju "prilika"
SO strategija:
maksi-maksi
potencijalno najuspješnija
strategija, uporaba snaga
organizacije da bi se
iskoristile prilike
ST strategija:
maksi-mini
tj. uporaba snaga da bi se
nosilo s prijetnjama ili ih
se izbjeglo
WO strategija:
mini-maksi
tj. razvojna strategija
prevladavanja slabosti
u cilju iskorištavanja
prilika
WT strategija:
mini-mini
tj. smanjivanje opsega
poslovanja, likvidacija
ili zajednički pothvat
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 299.
SWOT matrica se može koristiti i za analizu različitih poslovnih i vremenskih situacija, a u
tom se slučaju izrađuju SWOT matrice za različite točke u vremenu, odnosno za prošlost,
sadašnjost i budućnost.
73
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 22. Dinamika SWOT matrica
Unutarnji
čimbenici
S
W
Vanjski
čimbenici
O
S
W
SO WO
O
T
SO WO
ST WT
S
W
T
ST WT
Budućnost
Sadašnjost plus t itd.
O
S
W
SO WO
O
T
SO WO
ST WT
Budućnost
Sadašnjost plus t
1
T
ST WT
Prošlost
Sadašnjost
Vrijeme
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 302.
Proces strateškog planiranja je dugotrajan i složen proces pri čemu ne predstavlja garanciju da
će poduzeće ostvariti željene ciljeve. Proces strateškog planiranja se provodi kroz šest faza:
1. početna faza – definira se skup ulaznih podataka s određenim ciljevima,
2. prva faza – određivanje trenutnog položaja poduzeća i pravac njegovog budućeg
razvoja (svrha i misija),
3. druga faza – analiza vanjskih prijetnji i prilika, te unutrašnjih snaga i slabosti u
sadašnjosti i budućnosti,
4. treća faza – izrađivanje različitih strateških alternativa,
5. četvrta faza – vrednovanje i izbor strategija te
6. završna faza – izrađivanje mjerljivih srednjoročnih i kratkoročnih planova.
Strateški menadžment se može definirati kao složeni proces kojim menadžer sagledava
cjelokupnost poduzeća i svih njegovih dijelova kako bi se organizacija usmjerila prema
željenom cilju. Tri su temeljne aktivnosti strateškog menadžmenta:
određivanje strategije – definiranje misije, ciljeva, strategija i politika poduzeća;
primjena strategije – određivanja sustava, procesa, strukture i resursa za ostvarivanje
zadane strategije;
kontrola i razvoj strategije – usporedba početnog i ostvarenog stanja.
74
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
9.2. Modeli donošenja odluka
Dva su temeljna modela donošenja odluka:
klasični model i
administrativni model.
Klasični model
je razvijen na pretpostavci logičnog i racionalnog postupanja menadžera.
Temelji se na sljedećim pretpostavkama:
donositelj odluka djeluje na ostvarenju unaprijed utvrđenih ciljeva, pri čemu su
mogući problemi precizno definirani i formulirani;
donositelj odluka djeluje u uvjetima sigurnosti;
kriteriji za ocjenu alternativa su poznati.
Klasični model odlučivanja, kao normativni model, danas ima podršku brojnih kvantitativnih
tehnika uz primjenu računala, kao što su npr. stablo odlučivanja, matrica plaćanja, analiza
točke pokrića, linearno programiranje, prognoziranje i modeli operacijskih istraživanja.
Negativna strana klasičnog modela su zanemarivanje nesigurnosti i rizika, te spoznajna i
psihološka ograničenja menadžera.
Administrativni model
polazi od pretpostavke da racionalnost i logičnost nisu uvijek
sastavni dio procesa odlučivanja. Pretpostavke administrativnog modela su:
odluke o ciljevima su neodređene, konfliktne i nema konsenzusa među menadžerima,
menadžeri nisu svjesni prilika i problema u okruženju;
ne koriste se racionalne procedure ili su ograničene na jednostavne probleme;
traženje alternativa je ograničeno fizičkim, financijskim, ljudskim i informacijskim
resursima;
menadžeri su skloniji zadovoljavajućim rješenjima nego optimalnim.
Administrativni model, kao deskriptivni, opisuje kako menadžeri donose odluke, a ne kako bi
to trebali činiti.
Slika 23. Modeli odlučivanja prema načinima opisivanja procesa
KLASIČNI MODEL
Kada se nađe u situaciji odlučivanja,
menadžer ...
treba
- Dobiti potpunu i perfektnu informaciju
- Eliminirati nesigurnost
- Procijeniti svekoliku racionalnost i logičnost
... i završiti s odlukom koja najbolje
služi interesima organizacije.
D. Čičin-Šain, pred.
ADMINISTRATIVNI MODEL
Kada se nađe u situaciji odlučivanja,
menadžer ...
e stvarno
- Upotrijebiti nepotpunu i imperfektnu informaciju
- Uzimati u obzir ograničenu racionalnost
- Težiti zadovoljenju
... i završiti s odlukom koja može ili ne može
služiti interesima organizacije.
76
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 321.
9.3. Proces donošenja odluka
Kada se proces odlučivanja promatra kao jedan autonoman proces, onda se on sastoji od
sedam faza:
svijest o problemu i dijagnoza,
postavljanje ciljeva,
traženje alternativnih rješenja,
uspoređivanje i ocjenjivanje alternativnih rješenja,
izbor između alternativnih rješenja,
primjena izabranog rješenja te
praćenje i kontrola.
Ako se donošenje odluka promatra kao sastavni dio planiranja, onda je moguće izdvojiti četiri
faze odlučivanja:
polazne pretpostavke,
identificiranje alternativa,
procjena alternativa i
izbor alternative, odnosno donošenje odluke.
Usporedbom navedenih tipologija uočavaju se tri zajedničke faze, odnosno generiranje
alternativnih rješenja, procjena alternativnih rješenja i selekcija najpovoljnijeg rješenja.
9.3.1. Generiranje alternativnih rješenja
Kreativna faza u kojoj se istražuju različite mogućnosti ostvarivanja postavljenih ciljeva. Pri
tome se koriste razne tehnike stimuliranja individualne i grupne kreativnosti i to najčešće
brainstorming, morfološka analiza i sinektika.
Brainstroming
se sastoji od:
1. formuliranja problema,
2. iznošenja ideja i
3. ocjenjivanja ideja.
Problem se može definirati u proširenom i sažetom obliku ali uvijek u obliku pitanja. Potom
grupa koja broji 5 do 12 osoba u 30-tak minuta iznosi ideje za rješenje definiranog problema,
poštujući pri tome sljedeća pravila:
kvantiteta ima prednost pred kvalitetom,
77
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Prva faza traje najmanje 15 minuta i obuhvaća opširan opis, analizu i po potrebi
preformulaciju problema. Druga faza traje 35 do 50 minuta i obuhvaća sistematsko
promatranje problema s nekog drugog aspekta i to na temelju analogije. U trećoj fazi se
iznalazi rješenje problema i to analiziranjem, ocjenjivanjem i sintetiziranjem analogija što
traje 20 do 25 minuta. U sinektički proces se uključuje 5 do 7 visoko stručnih osoba, a u
novije vrijeme se stvaraju stalne sinektičke grupe.
Slika 25. Dijagram tijeka sinektič
ke sjednice
Zadani problem
Definiranje i analiza problema
Sponatani prijedlog rješenja
Redefiniranje problema putem grupa
Stvaranje direktne analogije
Otuđivanje
postignuto?
ne
Stvaranje osobne analogije
Stvaranje simbolične analogije
da
Analiza izabrane analogije
Provjeravanje na problemu
Prikladno rješenje
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 328.
9.3.2. Ocjenjivanje alternativnih rješenja
Ocjenjivanje alternativa vrši se na temelju njihovog doprinosa ostvarenju postavljenih ciljeva.
Neke se alternative ocjenjuju na temelju mjerljivih brojčanih vrijednosti, druge se ocjenjuju
nemjerljivim kvalitativnim izrazima, dok je neke potrebno ocjenjivati i kvantitativnim i
kvalitativnim izrazima. Najčešće se koriste:
marginalna analiza i
analiza učinkovitosti troškova (Cost-Effectivenes analiza).
Marginalnom analizom
se analiziraju odnosi ukupnih, prosječnih i graničnih veličina
(korisnosti, troškovi i prihodi i sl.). Najčešće se koristi pri rješavanju svakog ekonomskog
problema izbora, npr. kada su zadani resursi moguće je optimalno ostvariti zadane ciljeve
izborom one alternative koja će osigurati ostvarenje ciljeva uz minimalne troškove resursa po
jedinici ili one alternative koja
će osigurati ostvarivanje maksimalnog cilja uz raspoložive
resurse.
79
D. Čičin-Šain, pred.
S
t
ru
kt
ur
na
s
i
nt
ez
a
O
t
u
đ
iv
an
j
e
pr
ob
l
em
a
U
po
zn
av
an
je
s
pr
ob
l
em
om
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Analiza učinkovitosti troškova
predstavlja širenje područja marginalne analize na
ocjenjivanje prihvatljivosti neke alternative i s kvantitativnog aspekta. Ona daje odgovor na
pitanje najboljeg odnosa troškova i koristi.
9.3.3. Selekcija alternativnih rješenja
Kod ocjenjivanja različitih rješenja, moguće je razlikovati zadovoljavajuća, optimalna i
idealna rješenja. Za selektiranje zadovoljavajućih rješenja koriste se nekvantitativne i
subjektivne metode. Za selektiranje optimalnih rješenja koriste se metode znanstvenog
promatranja i kvantitativnih mjerenja. U selekciji idealnih rješenja koriste se kombinirane
nekvantitativne i kvantitativne metode.
Slika 26. Pristupi izboru alternativnih rješenja
Eksperimentiranje
Oslon na prošlost
Istraživanje i analiza
Izvršen izbor
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 330.
Menadžment stječe
iskustvo
u procesu donošenja odluka unutar ili izvan poduzeća. Okolnosti
donošenja odluka se međusobno mogu bitno razlikovati, te sudjelovanje u svim tim
situacijama omogućava menadžerima stvaranje kvalitetne datoteke osobnih informacija,
odnosno iskustva. Iskustvo zastarijeva, a najbrže u poduzećima koja koriste visoko razvijenu
tehnologiju.
Eksperimentom
se provjeravaju posljedice koje
će se dogoditi izborom jednog od
alternativnih rješenja. Rezultati eksperimenata imaju određene granice upotrebljivosti, a one
su određene granicama podudarnosti eksperimentalnih i stvarnih uvjeta. Iz toga proizlazi da se
rezultati eksperimenta ne smiju uopćavati jer bi to izazvalo pogrešne zaključke i odluke.
Istraživanje i analiza
su najefikasnija tehnika selekcije alternativnih rješenja. Razlikuju se
logička i kvantitativna analiza. Logička analiza se služi zakonima logike, dok se kvantitativna
analiza služi matematičko-statističkim metodama.
9.4. Grupno odlučivanje
Postoje odluke koje može donositi isključivo pojedinac, ali postoje i odluke koje zahtjevaju
participaciju podređenih. U tome najčešće sudjeluje veći broj menadžera i drugih zaposlenika
s tendencijom uključivanja što je moguće više zaposlenika u proces odlučivanja. Najčešći
oblici grupnog odlučivanja su:
interaktivne grupe,
80
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 27. Normativno donošenje odluka i tipovi odluka
Neobičan i neodređen
INOVATIVNE
ODLUKE
Osborneov
model
kreativnosti
Tipovi
problema
ADAPTIVNE
ODLUKE
RUTINSKE
ODLUKE
Tehnika matrice
odlučivanja
Analiza
kritične
točke
Umjetna inteligencija
Tehnika
stabla
odlučivanja
Pravila i standardne procedure
Poznat i dobro
definiran
Tipovi alternativnih rješenja
Neispitan i
neodređen
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 332.
9.5.1. Pravila i standardne procedure
Predstavljaju unaprijed napisane postupke donošenja rutinskih, programiranih odluka o
rutinskim poslovima. Među pravilima najpoznatiji je statut poduzeća, pravilnici, poslovnici i
odluke. Statutom se uređuju opća pitanja organizacije, upravljanja i poslovanja. Pravilnicima
se detaljiziraju pojedina pitanja utvrđena statutom ili zakonom. Poslovnikom se definiraju
pitanja tehnike rada pojedinih organa i službi. Odluke su pojedinačni akti koje donose
nadležni organi, a kojima se reguliraju neka pojedinačna pitanja prema potrebi (ad hoc).
Procedurama rada se regulira način izvršavanja nekih složenijih zadataka, a među njima
najznačajniji su organizacijski propisi. Prema području djelovanja organizacijski propisi
mogu biti:
oni koji se odnose na područje djelovanja više organizacijskih jedinica i
oni koji se odnose na područje djelovanja jedne organizacijske jedinice.
Prema trajanju organizacijski propisi mogu biti:
trajni i
privremeni.
82
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Sadržaj organizacijskih propisa mora biti u skladu s pravilima poduzeća, u skladu s drugim
organizacijskim propisima i organizacijskom shemom, te jasan, pregledan i lako razumljiv.
Organizacijski propisi moraju dobro isticati bitne elemente sadržaja te se izdaju u obliku
teksta, dijagrama tijeka ili mrežnog dijagrama, odnosno kombinirano.
9.5.2. Umjetna inteligencija
Umjetna inteligencija je sposobnost programiranih računalnih sustava da unaprijed oblikuju
funkcije koje obično asociraju na ljudsku inteligenciju.
Ekspertni sustavi
su jedna od metoda
umjetne inteligencije, a čine ih računalni programi za rješavanje problema koji zahtijevaju
posebna ekspertna znanja i specijalno razvijene metode. Struktura ekspertnog sustava je
određena s četiri podsustava: bazom znanja, bazom podataka, mehanizmom zaključivanja i
jezičnim procesorom.
Slika 28. Teorijski model ekspertnog sustava
Korisnik ekspertnog
sustava (Menadžer)
Inžinjer znanja
Podsustav za vođenje
dijaloga
(korisničko sučelje)
MEHANIZAM
ZAKLJUČIVANJA
(Interpretator)
Ljuska ekspertnog sustava
Podsustav za
objašnjavanje
Ekspert
BAZA ZNANJA
(izvor znanja)
činjenice i pravila
Baza podataka
(radna memorija)
tekući podaci o statusu
Podsustav za
prikupljanje znanja
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 334.
Baza znanja sadrži stručno znanje o određenom području poslovanja, a sastoji se od osobina,
činjenica, izabranih metoda i tehnika, heuristika i sustava produkcije. Baza podataka se sastoji
od ranije ili neposredno prikupljenih podataka o problemu koji se rješava. Mehanizam
zaključivanja upravlja koracima koje je potrebno izvršiti u cilju rješavanja problema, te na
temelju podataka iz baze podataka i baze znanja daje rješenja problema. Jezični procesor
pretvara ulazne podatke u prikaze na programskom jeziku i obratno.
S aspekta korisnika razlikuju se dva tipa ekspertnih sustava:
ekspertni sustav za eksperte i
ekspertni sustav za učenje.
83
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Tablica 6. Formule za analizu točke pokrića
Izvor: M. Buble, "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str, 219.
9.5.4. Matrica plaćanja
Predstavlja tehniku odlučivanja koja se koristi primarno u slučaju rizika za utvrđivanje
posljedica izbora neke alternativne odluke. Odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti i
neodređenosti podrazumijeva da nedostaju relevantne informacije za određivanje vjerojatnosti
nastupanja relevantnog stanja. U odlučivanju pri riziku je moguće relevantnim stanjima
dodijeliti odgovarajuće vjerojatnosti, te je pogodno koristiti tzv. Monte Carlo tehniku koja
simulacijom utvrđuje vjerojatnost nekih ciljeva ili događaja upotrebom slučajnog izbora, npr.
predviđanje ponašanja potrošača, planiranje rokova remonta pogona i sl.
Kada su poznata stanja i njihove vjerojatnosti moguće je odrediti očekivane efekte izbora
određene alternative, odnosno vagana aritmetička sredina koja se izračunava na temelju
vrijednosti stanja i njihove vjerojatnosti, a naziva se očekivana vrijednost (E = P • v). Za
matricu plaćanja koriste se četiri varijable:
strategije (A) – potencijalna alternativna rješenja;
stanja (S) – predviđeni uvjeti bitni za odluku;
vjerojatnost (v) – mogućnost da će se dogoditi svako stanje;
posljedice (P) – očekivano plaćanje za svaku kombinaciju strategije i stanja, a koji se
iskazuje u obliku dobitka ili gubitka.
85
D. Čičin-Šain, pred.
Strategije
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 30. Osnovna matrica plaćanja (odlučivanja)
Moguća stanja
S
1
S
2
S
3
…
S
m
(alternative)
v
1
Vjerojatnost događanja stanja
v
2
v
3
…
v
m
A
1
A
2
A
3
:
A
n
P
11
P
21
P
31
:
P
n1
P
12
P
22
P
32
:
P
n2
P
13
P
23
P
33
:
P
n3
…
…
…
:
…
P
1m
P
2m
P
3m
:
P
nm
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 340.
9.5.5. Stablo odlučivanja
Predstavlja tehniku odlučivanja koja se temelji na odnosima između strategije i stanja, a
koristi se za rješavanje složenih problema financija, marketinga, uvođenja novih proizvoda i
sl. Temelji se na četiri osnovne varijable:
kostur stabla odlučivanja koji prikazuje pomoću grafa strategije, moguće posljedice
svake strategije i identificirano stanje;
vjerojatnost različitih posljedica izabrane strategije;
uvjetnu vrijednost (troškove) pripadajuće posljedice;
očekivanu vrijednost za pripadajuće plaćanje ili troškove.
Graf stabla odlučivanja se izrađuje koristeći znakove i linije i to na sljedeći način:
čvor odluke, od njega kreću mogući izbori,
čvor stanja, iz njega polaze moguća stanja,
čvor posljedica, predstavlja obavezni završetak svakog od utvrđenih putova te
grana, predstavlja jednu od alternativa u procesu izbora.
Svaka grana započinje i završava čvorom, a posljednja završava čvorom posljedica.
Slika 31. Stablo odlučivanja
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 341.
86
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
menadžerski sustavi za podršku odlučivanju (MSS) koji pružaju izravnu podršku
odlučivanju, a mogu se podijeliti na:
sustave podrške odlučivanju (DSS),
sustave za podršku grupnom odlučivanju (GDSS),
ekspertne sustave (ES),
sustave za podršku vrhovnom menadžmentu (ESS).
Na strateškoj razina menadžmenta dominiraju DSS i ESS, na taktičkoj razini menadžmenta
dominiraju MIS, DSS te ES dok na operativnoj razini menadžmenta najprisutnije su aplikacije
MIS-a, na temelju postojećih sustava TPS.
Između MIS-a i DSS-a postoje sličnosti ali i neke bitne razlike, a što je sažeto u sljedećoj
tablici.
Tablica 7. Sličnosti i razlike MIS-a i DSS-a
MIS
usmjerenost na strukturirane zadatke i
rutinske odluke
naglasak na pohranjivanju podataka
menadžeri često imaju samo posredan
pristup podacima
oslanjanje na računalne stručnjake
moguće je da pristup podacima
iziskuje čekanje dok menadžer dođe
na red
menadžer ne razumije u potpunosti
prirodu odluke
naglasak na efikasnosti
DSS
usmjerenost na polustrukturirane
zadatke koji iziskuju menadžersko
prosuđivanje
naglasak na manipuliranju podacima
menadžeri imaju izravan pristup
podacima
oslanjanje na menadžerov vlastiti sud
izravni pristup podacima i računalu
menadžer poznaje ambijent
odlučivanja
naglasak na efektivnosti
9.6.1. DSS
Izvor: M. Buble, "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str, 224.
DSS (Decision Support Systems) se javljaju ranih 70-tih godina 20. stoljeća kao kompjutorski
zasnovan interaktivni sustav koji pomaže menadžmentu u korištenju podataka i modela za
rješavanje nestrukturiranih problema (onih koji nisu svakodnevni, rutinski i dobro poznati).
Sredinom 80.tih godina razvijene su inteligentne radne stanice, što je uz razvoj
telekomunikacijske tehnologije omogućilo promjenu u organizacijskom pristupu DSS-u.
Istovremeno su se javile i razvijale i nove tehnologije, kao ekspertni sustavi i sustavi temeljeni
na dokumentaciji.
DSS se sastoji od tri razine tehnologije:
specifični DSS (SDSS),
88
D. Čičin-Šain, pred.
DSS generator,
DSS pomagala.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Specifični DSS se sastoji od hardvera i softvera koji omogućavaju donositelju odluka
rješavanje specifičnih setova srodnih problema. Kontinuirano se upotrebljava za rješavanje
različitih situacija jer ga mogu programirati korisnici i DSS generator.
DSS generator je “paket” srodnog hardvera i softvera koji osigurava set mogućnosti za brzu i
laku izgradnju SDSS-a. Najlakše ga je definirati kao kombinaciju jezika, korisničkog sučelja,
te grafičkih i izvještajnih datoteka.
DSS pomagala (alati) predstavljaju elemente hardvera i softvera koji olakšavaju razvoj SDSS
ili DSS generatora. Najčešći oblici su mikroračunalni procesori, prezentacijska oprema,
programski jezici opće namjene, statistički programski paketi, tabelarni programi i programi
za grafičku potporu.
Slika 33. Koncept razvoja DSS
Specifični DSS
Menadžer (korisnik)
Posrednik
DSS
generator
DSS pomagala
DSS projektant
Tehnički podupiratelj
"Kovač" pomagala
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 345.
Na tri razine tehnologija javlja se pet uloga:
1. menadžer ili korisnik,
2. posrednik,
3. projektant DSS-a,
4. tehnički podupiratelj i
5. "kovač" pomagala.
Oblikovanje DSS uvjetovano je različitim pristupima, a to može biti s aspekta korisnika ili
menadžera, s aspekta projektanta te s aspekta “kovača” pomagala.
Uloga DSS u informacijskom sustavu poduzeća značajno raste i to u sva tri njegova segmenta.
89
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Tablica 8. Uloga sustava za podršku u procesu odlučivanja
Razlozi za upotrebu ESS-a
Da bi bili bolje informirani.
Da bi brzo razumjeli novu situaciju.
Da bi pretraživali kroz podatke.
Da bi se omogućio nadzor.
Da bi se izvršilo strateško pretraživanje.
Da bi analizirali podatke.
Da bi izravno pristupili podacima.
Objašnjenje
ESS omogućuje menadžerima da drže korak sa
svakodnevnim aktivnostima pristupom iz "prve
ruke" informacijama o poslovnim djelatnostima i
transakcijama bez zamaranja s nepotrebnim
detaljima.
ESS omogućuje brz pristup detaljno opisanim
poslovnim aktivnostima kako bi se osigurao uvid u
neočekivane ili još neotkrivene situacije.
ESS pruža pristup informacijama o aktivnostima
koje se obično ne mogu dobiti putem redovitih
poslovnih izvješća.
ESS dozvoljava praćenje situacija od posebnog
interesa putem specificiranih detalja.
ESS omogućuje pristup informacijama koje pružaju
pogled u posebne strategije ili mogućnosti ili pak
omogućuju stvaranje ideja za razvoj novih
strategija koje znatan potencijal za poduzeća.
ESS omogućuje ispitivanje podataka ili
alternativnih scenarija kroz kreaciju tabelarnih
programa ili drugih vrsta modela. ESS podržava
različite oblike analize.
ESS daje mogućnost pristupa podacima bez čekanja
da osoblje izdvoji detalje i pripremi izvješće;
također je omogućen pristup aktualnim podacima
bez njihovog sažimanja.
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 350.
91
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
III. DIO
FUNKCIJA
ORGANIZIRANJA
D. Čičin-Šain, pred.
92
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Projektiranje organizacije osigurava ostvarenje sklada između organizacijskih sredstava i ljudi
kako bi se ostvario optimalan rezultat, ostvarenje interesa svih zaposlenih po hijerarhijskim
interesnim grupama, ostvarenje preduvjeta za efikasno rukovođenje kao i ostvarenje
preduvjeta za efikasno upravljanje.
10.2. Proces organiziranja
Menadžer kod projektiranja organizacije mora biti svjestan svih mogućih otpora koji se mogu
pojaviti iz okruženja tijekom realizacije projektirane organizacije, stoga mora unaprijed
definirati takve moguće otpore te osigurati strategiju provođenja kojom će se eventualne
promjene ublažiti i umanjiti otpori na realizaciju projekta. Tijekom implementiranja
projektirane organizacije potrebno je stalno pratiti promjene iz okruženja.
Slika 35. Planiranje organizacijske promjene
Start
Procjena
promjena u
okolini
Provođenje
promjene
Određenje razlika
očekivanih
rezultata
Implementacija
promjene
Dijagnoza
organizacijskih
problema
Traženje
strateške
promjene
Identifikacija
izvora otpora
promjeni
Postavljanje
ciljeva za akciju
ka promjeni
Povratna veza
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 359.
94
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 36. Faze procesa projektiranja organizacije
1. POKRETANJE
1.1. Definiranje ciljeva
1.2. Definiranje zadataka
1.3. Definiranje resursa
1.4. Procjena efekata
1.5. Definiranje organizacije
za izvođenje projekta
Da
Ne
2. ISTRAŽIVANJE
2.1. Definiranje metodike
2.2. Provođenje istraživanja
2.3. Analiza prikupljenih
podataka
2.4. Izrada elaborata
Da
Ne
3. PROJEKTIRANJE
3.1. Postavljanje plana
3.2. Izrada projekta
- idejni projekt
- izvedbeni projekt
3.3. Testiranje
3.4. Elaboriranje
Da
Ne
4. APLIKACIJA
4.1. Planiranje primjene
4.2. Izrada dokumentacije
4.3. Obuka kadrova
4.4. Implementacija projekta
4.5. Praćenje
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 360.
10.3. Formalna i neformalna organizacija
Formalna organizacija je formalno uspostavljena organizacijska struktura koja je nastala kao
rezultat procesa organiziranja na temelju unaprijed utvrđenog rasporeda poslova i sustava
međusobnih veza u poduzeću. Propisana je i službeno utvrđena. Formalnom organizacijom se:
utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti,
spajaju čimbenici proizvodnje,
određuje odnos izvršnih i rukovodećih ljudi u poduzeću te
propisuju pravila i norme ponašanja u poduzeću.
Neformalna organizacija je stvarna organizacija koja nastaje spontano u procesu proizvodnje,
odnosno tijekom funkcioniranja formalne organizacijske strukture. U trenutku formiranja
organizacijske strukture one su identične, ali vremenom dolazi do razdvajanja. Pri tome
95
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
10.4. Metode organizacije
Niz tehnika i metoda kojima se izrađuju organizacijske strukture možemo podijeliti na opće i
posebne.
Opće metode organiziranja
rješavaju probleme koji se odnose na organizaciju
poduzeća kao cjeline ili nekog njegovog dijela. U opće metode ubrajamo:
analitičke metode temeljene na analizi rezultata poslovanja preko raznih indikatora,
analitičke metode temeljene na ispitivanju funkcioniranja elemenata poslovanja,
kompleksna analitička metoda,
metoda procesnih funkcija,
grafičko-matrične metode,
kompleksna matrična metoda.
Analitička metoda temeljena na analizi rezultata poslovanja preko raznih indikatora
se
temelji na činjenici da efikasnost poslovanja ovisi o stupnju iskorištenosti kapaciteta,
ekonomiji trošenja faktora proizvodnje te o vremenu angažiranja obrtnog kapitala. Svi
navedeni indikatori utječu na način organiziranja poduzeća.
Analitička metoda temeljena na ispitivanju funkcioniranja elemenata poslovanja
temelji
se na pretpostavci da svako poduzeće mora posjedovati odgovarajuće komponente u procesu
reprodukcije. U prolasku tih komponenti kroz proces reprodukcije dolazi do određenih
promjena koje se ocjenjuju ocjenama od 0 (stihija) do 3 (postupci se izvršavaju prema
propisanim pravilima, izvršava ih točno određena osoba te se provodi priprema i kontrola).
Zbroj dodijeljenih ocjena upućuje na sljedeće:
od 1 do 34 slaba organizacija;
od 35 do 59 dobra organizacija;
od 60 do 74 vrlo dobra organizacija;
od 75 do 84 odlična organizacija.
Kompleksna analitička metoda
predstavlja kombinaciju analitičkih metoda s namjerom da
kvantitativnim određivanjima izvrši ocjenjivanje postojeće i projektiranje nove organizacije.
Metoda procesnih funkcija
temelji se na prethodnoj s tim da uvodi procesne funkcije kao
važan dio menadžmenta (evidentiranje, obavještavanje, kontroliranje, analiziranje,
odlučivanje, planiranje, usklađivanje, organiziranje i izvođenje).
Grafičko-matrične metode
predstavljaju instrument za razgraničenje nadležnosti i
odgovornosti između pojedinih organizacijskih jedinica te pojedinih radnih mjesta unutar tih
jedinica. Najpoznatije među njima su:
tabele podjele aktivnosti grafički prikaz aktivnosti pojedinih radnih mjesta unutar
⇒
jedne organizacijske jedinice;
funkcijski dijagrami prikazuju sve nositelje zadataka po njihovom hijerarhijskom
⇒
položaju;
linearni grafikoni odgovornosti sličan je funkcijskom, ali se dijeli na vertikalan i
⇒
horizontalan;
dijagramska metoda organizacije prikazivanje organizacijskih odnosa na način da
⇒
se povezuju poslovi i radna mjesta.
97
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Kompleksna matrična metoda
se temelji na raščlanjivanju cjelokupnog poslovanja i
matrično-grafičkom reguliranju odnosa među nositeljima poslova.
Posebne metode organiziranja
su namijenjene rješavanju pojedinačnih organizacijskih
problema (jedno radno mjesto ili jedno funkcijsko područje). Velik broj tih metoda spada i u
područje operacijskih istraživanja.
10.5. Organizacijska struktura poduzeća
Organizacijska struktura je uži pojam od organizacije. Organizacijska struktura je sustav
odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka i to je najvažniji dio svake
organizacije. Organizacijska struktura je sveobuhvatnost veza i odnosa između svih činilaca
proizvodnje i poslovanja, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca
posebno.
Menadžeri provode konstantno usklađivanje organizacijske strukture, kako bi se postigao
maksimalan učinak uz što manju upotrebu resursa. Na oblikovanje organizacijske strukture
poduzeća utječe cijeli niz čimbenika, čiji su utjecaji međusobno različiti, te ih menadžer sve
mora poznavati kako bi ocijenio njihov intenzitet i predvidio dominantne utjecaje na
formiranje organizacijske strukture u nekom budućem vremenu. Svi se čimbenici koji utječu
na oblikovanje organizacijskih struktura mogu podijeliti u dvije osnovne skupine:
vanjske čimbenike kojima se poduzeće mora prilagođavati,
unutarnje čimbenike na koje poduzeće može utjecati.
10.5.1. Unutarnji
čimbenici organizacijske strukture
Svaki se čimbenik mora analizirati zasebno, ali u sprezi svi
čimbenici zajedno rezultiraju
sinergijski. U kreiranju nove organizacijske strukture menadžeri moraju poći od sljedećih
pretpostavki:
svi čimbenici u organizaciji uzajamno djeluju jedan na drugoga i međusobno su
povezani;
utjecaj barem jednog čimbenika može određivati izbor organizacijske strukture, ali
potpuna promjena jednog ili više čimbenika može postojeću strukturu promijeniti ili
čak poništiti.
U izboru organizacijske strukture menadžment mora poći od čimbenika čiji je zbroj pozitivnih
rezultata najveći. Unutarnje čimbenike koji djeluju na organizacijsku strukturu poduzeća
možemo sintetizirati u sljedeće:
ciljevi i strategija poduzeća,
zadaci poduzeća i tehnologija poduzeća,
veličina poduzeća,
kadrovi poduzeća,
struktura proizvoda i usluga te
lokacija poduzeća.
98
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
10.5.2. Vanjski
čimbenici organizacijske strukture
Vanjske čimbenike menadžment treba upoznati i njima se prilagoditi. Vanjske
čimbenike
nazivamo okruženjem. Okruženje utječe na organizaciju poduzeća, ali i svako pojedino
poduzeće svojom organizacijom utječe na okruženje. Ako je okruženje nestabilno poduzeće
će morati češće mijenjati i usklađivati svoju organizacijsku strukturu, a takvom okruženju
odgovaraju decentralizirani oblici organizacijske strukture. Ako je okruženje stabilno
poduzeće se sporije mijenja te mu više odgovaraju centralizirani oblici organizacije.
U vanjske čimbenike koji utječu na organizacijsku strukturu ubrajamo:
društveno-političko i pravno okruženje;
integracijske procese u grani;
gospodarska infrastruktura;
tržište;
razvoj znanosti i tehnologije.
Do optimalne organizacije može se doći samo poštujući sve čimbenike i tražeći njihov sklad u
realizaciji postavljenih ciljeva poduzeća.
10.5.3. Elementi organizacijske strukture
U najširem smislu organizacijska struktura ima pet osnovnih elemenata:
operativni dio kojeg čine svi zaposlenici,
strateški dio kojeg čine vrhovni menadžeri,
srednji dio kojeg čini srednja razina menadžmenta,
tehnostruktura koju čine stručnjaci s posebnim znanjima i vještinama, a često se nalaze
izvan formalne strukture,
štabno osoblje koje podržava menadžment.
Koordinacija svih zadataka poduzeća, njegovih sredstava, ljudi i predmeta rada moraju biti
usklađeni i slijediti vremenski redoslijed obavljanja poslova.
Slika 39. Mintzbergova organizacijska struktura poduzeća
Strateški dio
Srednji
Tehno-
struktura
dio
Štabno
osoblje
Operativni dio
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 384.
100
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Elementi organizacijske strukture većine poduzeća mogu biti određeni sljedećim skupinama:
organizacijom materijalnih čimbenika proizvodnje,
organizacijom ljudskog čimbenika,
organizacijom raščlanjivanja zadataka,
organizacijom upravljanja i menadžmenta,
organizacijom vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.
10.5.4. Vrste organizacijskih struktura
Pod vrstama organizacijskih struktura poduzeća smatraju se načini provođenja unutarnje
podjele rada u poduzeću i formiranje nižih organizacijskih jedinica po svim razinama
poduzeća. Niže organizacijske jedinice se najčešće nazivaju odjelima, sektorima, divizijama,
službama i sl. Vrste organizacijskih struktura razlikuju se međusobno po različitim načinima
povezivanja odnosno grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeću, te na toj osnovi
formiranim užim i širim organizacijskim jedinicama.
Suvremeni menadžment preferira organizacijske strukture koje je moguće brzo prilagoditi
promjenama koje stalno nastaju u okruženju. U skladu s tim, organizacijske strukture se dijele
na:
klasične, neprilagodljive ili neorganske osnovna, funkcijska i divizijska;
⇒
neoklasične, poluprilagodljive i poluorganske projektna, matrična;
⇒
moderne, prilagodljive ili organske procesna, mrežna.
⇒
Organizacijske strukture su se razvijale kroz povijest pod sljedećim pretpostavkama i
uvjetima koji utječu na njihovu moć prilagođavanja:
koja okolina ih okružuje,
koji su ciljevi koje moraju ostvariti,
odgovornost organizacijske strukture,
poticaj organizacijske strukture,
poslovna kultura organizacijske strukture (prednosti),
glavni problem organizacijske strukture (nedostaci).
101
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Opći pristup organskim organizacijskim strukturama
Organske strukture karakterizira nizak stupanj horizontalne diferencijacije, vertikalna i
horizontalna suradnja, fleksibilne dužnosti, nizak stupanj formalizacije, neformalni kanali
distribucije, decentralizirana ovlaštenja kod odlučivanja, visok stupanj prilagodljivosti.
10.5.5. Klasične organizacijske strukture
Vezane su za hijerarhijske modele iz vremena industrijalizacije. Imaju najveći mogući broj
razina, nisu prilagodljive, a odgovornost je hijerarhijska. Sve organizacijske strukture koje
spadaju u klasične su pratile razvoj masovne proizvodnje, od
općih ili početnih
struktura do
složenih
funkcionalnih
koje su primjenjive u velikim poduzećima. Kada se više objekata ili
više djelatnosti organizira u istom poduzeću ili kada se poduzeće prostorno širi primjenjive su
divizijske
strukture.
Slika 41. Oblik početne (primitivne) organizacijske strukture
Menadžer
Hrana i piće
Smještaj
kuhar
konobar
sobarica
radnica
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 392.
Obilježja početne strukture su:
vrlo plitka hijerarhija zbog malog opsega zadatka;
stabilna je i jednostavna, odgovara obiteljskim gospodarstvima;
menadžer je u pravilu i vlasnik, te snosi odgovornost;
sigurnost je vezana za obitelj, a tako i raspodjela dobiti;
103
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
poslovna kultura odražava uređene obiteljske odnose te su promjene male ili
nemoguće;
odnos je birokratski s najnižim stupnjem utjecaja na demokratizaciju.
Funkcionalna organizacijska struktura
Podjela rada u poduzeću, grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih
jedinica se obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. Poslovne
funkcije se mogu definirati kao skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja
poseban zadatak hotelskog poduzeća s ciljem stvaranja proizvoda ili usluge. Grupiranje
poslova se obavlja tako da se najprije formiraju manje jedinice, one se povezuju u veću grupu,
one opet u veću grupu dok se ne dođe na najviše razine. Tako formirane jedinice imaju svoj
rang u hijerarhiji poduzeća.
S aspekta veličine poduzeća funkcijske organizacijske strukture se mogu podijeliti na:
1. osnovne,
2. standardne i
3. prijelazne.
Osnovni oblik funkcijske organizacijske strukture pogodan je za manja poduzeća i ona koja
nisu prostorno disperzirana. Standardna struktura je karakteristična za veća poduzeća i ona
koja su prostorno disperzirana, odnosno podijeljena u profitne centre ili sektore. Prijelazni
oblik je primjenjiv u velikim i složenim poduzećima s većim brojem profitnih jedinica.
Slika 42. Osnovni oblik funkcijske organizacijske strukture
Direktor
hotela
Domaćica
Direktor
recepcije
Menadžer
kvalitete
Direktor
hrane i pića
Tajništvo
Direktor
nabave
Direktor
održavanja
Nadzornica
Šefica
praone
Šef javnih
prostora
Šef
smjene 1
Šef
smjene 2
Šef
kuhinje
Šef
sale
Šef
slastičarne
Šef
skladišta
Šef kućnih
majstora
Voditelj
energane
Kućni
majstori
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 394.
104
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Divizijska organizacijska struktura
Karakterizira ju formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta pri čemu objekt može
biti proizvod, usluga, proizvodna jedinica, program, geografsko područje. Grupiranje se vrši
prema proizvodima ili uslugama, formiranjem samodovoljnih jedinica, divizija kojima se
dodjeljuju funkcijski odjeli. Divizijska organizacijska struktura se najčešće javlja kao:
predmetna (proizvodna ili uslužna) organizacijska struktura ili
teritorijalna (geografska) organizacijska struktura.
Predmetna organizacijska struktura podrazumijeva grupiranje pojedinačnih zadataka u takve
organizacijske jedinice koje su usmjerene na stvaranje jedne vrste ili skupine proizvoda ili
usluga. Ovo potiskuje u drugi plan funkcijska područja koja nisu ništa manje bitna od
proizvodnje usluga.
Teritorijalnu organizacijsku strukturu karakterizira grupiranje zadataka prema geografskom
području. Sve se aktivnosti jednog područja grupiraju u jedinstvenu diviziju u kojoj će biti
uključene sve funkcije nužne za proizvodnju ili pružanje usluga.
Slika 44. Predmetna divizijska organizacijska struktura
UPRAVA
Hotelijerstvo
Menadžer
kvalitete
Sektor
financija
Trgovina
URED
Sektor
Sektor
marketinga
nabave
Autobusi
Sektor
razvoja
Turizam
produkt
Produkt i
Putničke
Hotel A
Hotel B
Restoran
Autokamp
Veleprodaja
Maloprodaja
i brodovi
kućna rad.
agencije
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 401.
106
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 45. Teritorijalna divizijska organizacijska struktura
UPRAVA
Menadžer
kvalitete
Sektor
financija
URED
Sektor
Sektor
marketinga
nabave
Sektor
razvoja
Hoteli u gradu
Zagrebu
Hoteli na
otoku "X"
Turistič.
Hoteli u gradu
Dubrovniku
Autokamp
Punta u Istri
Ugostiteljstvo
Baranja
Hotel A
Hotel B
naselje
Hotel G
Hotel F
Hotel P
Autokamp Restorani
Pansion
Pansion
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 402.
Prednosti divizijske organizacijske strukture:
osigurava fleksibilnost i brzinu reakcije na promjene u nestabilnoj okolini,
potiče brigu za potrebe kupaca i vodi njihovoj satisfakciji,
njeguje orijentaciju prema cjelokupnom rezultatu i klijentima,
dozvoljava jedinicama da se prilagode razlikama u proizvodima, regijama, klijentima,
pojačava osjećaj pripadnosti odjelu i uključenost u rad,
omogućuje jednostavno i točno određivanje odgovornosti za probleme proizvoda,
dozvoljava raznolikost i širinu vještina i obuke,
razvija vještine općeg menadžmenta.
Nedostaci divizijske organizacijske strukture:
udvostručuje resurse i funkcije među divizijama,
dozvoljava promoviranje odjelnih ciljeva nasuprot ukupnim ciljevima poduzeća,
eliminira ekonomiju veličine u funkcijskim odjelima,
eliminira produbljivanje kompetencija i tehničku specijalizaciju,
slaba je koordinacija između divizija,
ograničava unapređivanje karijere specijalista njihovim promicanjem izvan odjela,
postavlja zahtjeve višestruke uloge na ljude i tako stvara stres,
vrhovni menadžment gubi kontrolu.
107
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Prednosti matrične organizacijske strukture:
fleksibilnost upotrebe ljudskih resursa među proizvodima,
prikladnost za kompleksne odluke i tekuća prilagodljivost promjenama u nestabilnoj
okolini,
raspoloživost specijaliziranih, odnosno funkcijskih znanja za čitav projekt,
interdisciplinarna kooperacija, stručnost raspoloživa za sve divizije,
proširenje zadatka za zaposlene,
odlučivanje je decentralizirano na razinu gdje se informacija obrađuje i relevantno
znanje primjenjuje,
široka mreža komunikacije omogućuje procesiranje velikog obujma informacija,
viša razina menadžmenta nije preopterećena operativnim odlukama,
dvostruka karijera vođa omogućuje više različitih opcija karijere itd.
Nedostaci matrične organizacijske strukture:
frustracije i zbunjenost koje proizlaze iz dvostrukog lanca komande,
sudionici trebaju imati dobre interpersonalne vještine i vrlo široku obuku,
troši se vrijeme na sastanke za rješavanje sukoba među sudionicima,
ne može se raditi bez razumijevanja sudionika i prilagodbe na kolegijalne odnose,
može biti vrlo teška za uvođenje bez postojanja klime podupirućeg menadžmenta,
raste uloga neodređenosti, stresa i tjeskobe preko doznačavanja ljudi iz više od jednog
odjela,
bez uravnoteženja moći između proizvodnih i funkcijskih odjela, smanjuju se ukupni
rezultati,
visoka je razina konflikta između dvije strane matrice,
omogućena je dominacija moći pomoću jedne strane matrice,
potiče menadžere koji dijele podređene da se nadmudruju za moć itd.
Projektna organizacijska struktura
Javila se sredinom 60-tih godina prošlog stoljeća kao moguće rješenje u vođenju velikih
investicijskih projekata (vojna industrija, projekti Apollo i Gemini). Služi kao model za
organizaciju poslovnih zadataka koji nisu trajnog karaktera. Bit je da se projekt izvede,
koristeći najbolje kadrove u okruženju za rješenje najsloženijih zadataka ili onih koje nitko
ranije nije rješavao, a troškovi, kvaliteta i vrijeme potrebno za izvršenje zadataka su unaprijed
utvrđeni. Kad je projekt završen, tim se raspušta.
Projekti se mogu pojavljivati rijetko, povremeno ili stalno te razlikujemo dvije vrste
projekata:
jednokratni, koji se javljaju jednom ili rijetko i u istom obliku
vode ih nestalni
⇒
timovi;
projektni procesi su projekti koji se javljaju više puta uzastopno, slični su po načinu
izvođenja i vode ih stalni timovi.
Projektna organizacijska struktura nikad nije osnovna, već je dodana osnovnoj. Sam model
projektne organizacijske strukture ovisi o veličini i složenosti projekta. Voditelj projekta je
109
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
odgovoran vrhovnom menadžmentu, a naziva se projekt menadžer. On ima ulogu
koordinatora između svih funkcijskih organizacijskih jedinica koje time dobivaju novog
nadređenog, ali samo u domeni projekta. Projektni menadžment se može definirati kao
planiranje, predviđanje, rukovođenje i kontroliranje resursa poduzeća za vrlo kratko vrijeme
trajanja projekta koji predstavlja temelj za izvršenje specifičnih ciljeva i zadataka.
Individualna
projektna organizacijska struktura malo mijenja klasičnu jer postojeće službe uz
postojeće aktivnosti povremeno podržavaju projekt. Pogodna je za jednostavne i srednje
složene zadatke.
Slika 47. Model individualne projektne organizacije
Direktor
hotelskog poduzeća
Voditelj
projekta "A"
Istraživanje
i studij
Razvoj
Nabava
Kadrovi
Proizvodnja
Prodaja
Voditelj
projekta "B"
Financije i
računo-
proizvoda
usluga
vodstvo
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 412.
Kod razvijenijih i složenijih projekata pogodnija je
čista
projektna organizacija. Članovi
projektnog tima su većim dijelom izdvojeni iz postojeće organizacijske strukture, privremeno
napuštaju svoje organizacijske jedinice i integriraju se u projektni tim. Nakon što je projekt
završen vraćaju se u početne funkcijske jedinice.
Slika 48. Model
čiste projektne organizacije
Direktor
hotelskog poduzeća
Istraživanje
i studij
Razvoj
Nabava
Kadrovi
Proizvodnja
Prodaja
Financije i
računo-
Voditelj
proizvoda
usluga
vodstvo
Voditelj
projekta "A"
I
R
N K Pu P Fr
projekta "B"
I
R
N K Pu P Fr
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 412.
Prednosti projektne organizacijske strukture:
fleksibilnost promjene ljudskih resursa za ciljeve projekta,
110
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Procesi potpore
zadovoljavaju interne potrebe (potrebe proizvodnje, potrebe zaposlenika i
sl.).
Središnji procesi
određuju rad cijelog poduzeća i oko njih se formiraju timovi. Najčešći
središnji procesi u poduzeću su planiranje i razvoj proizvoda ili usluga, nabava, prodaja,
proizvodnja osnovnih proizvoda ili usluga, proizvodnja pratećih proizvoda ili usluga itd.
Menadžerski procesi
su oni kojima se utječe na skupinu procesa potpore i na sve središnje
procese.
Voditi proces pretpostavlja određene ovlasti i odgovornosti za izvođenje operacija, ali i
unapređenje procesa. Procesno formiranu strukturu kao horizontalnu organizaciju
karakteriziraju sljedeća obilježja:
1. struktura se formira oko procesa rada, a ne oko odjela te su granice između odjela
nestalne;
2. vertikalna hijerarhija je svedena na jednu ili dvije razine i to samo u funkciji potpore,
npr. u financijama ili kadrovima;
3. menadžerski zadaci se svode na najnižu razinu u obliku multidisciplinarnih timova koji
se formiraju oko jednog procesa;
4. poduzeće je usmjereno kupcu jer su svi procesi usmjereni zadovoljavanju potreba
kupaca.
Na ovaj način formirane strukture smanjuju broj hijerarhijskih razina u poduzeću, potiču
koordinaciju, ubrzavaju poslovni proces i tok informacija, smanjuju troškove, efikasnije
upotrebljavaju resurse i povećavaju kvalitetu proizvoda i usluga.
Tim
se može definirati kao skup specijaliziranih izvršitelja koji brojnim poslovnim
operacijama i procesima izvršavaju zadatak prema postavljenim standardima. Timovi u
procesnim strukturama
su
manji,
fleksibilniji,
promjenjivi
i
imaju
obilježje
multidisciplinarnosti. Svaki tim sadrži i izvršne i menadžerske funkcije (menadžer trener) te
su stoga relativno autonomni. Timovi su uvijek sastavljeni od različitih znanja i vještina, a
pridodaje se određeni broj izvršitelja za određeni broj aktivnosti.
Slika 49. Prikaz horizontalnog procesa u funkcijskoj organizaciji
a) hijerarhijska organizacija
b) horizontalna (lateralna)
odrganizacija
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 418.
112
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Timska organizacijska hijerarhija daje prednost horizontalnim vezama čime se stvara plića
organizacijska struktura, odnosno sustav kros-funkcijskih timova usmjerenih na proizvod,
odnosno kupca. Timovi imaju sljedeće karakteristike:
tim raspolaže resursima,
tim mora pokriti sve tražene vještine,
tim je opunomoćen svim ovlastima iz domene zadatka što znači da ima slobodu
planiranja, rješavanja problema u granicama budžeta, kontrole i nadzora rezultata, ali
pri tome mora imati potporu drugih timova koji su im podređeni.
Slika 50. Kros-funkcijski oblik formiranja timova u procesnoj organizacijskoj strukturi
Direktor
hotela
Domaćica
Direktor
recepcije
Menadžer
kvalitete
Direktor
hrane i pića
Tajništvo
Voditelj tima
Direktor
nabave
Direktor
održavanja
Nadzornica
Šefica
praone
Šef javnih
prostora
Šef
smjene 1
Šef
smjene 2
Šef
kuhinje
Šef
sale
Šef
slastičarne
Šef
skladišta
Šef kućnih
majstora
Voditelj
energane
Kućni
majstori
Voditelj tima
Voditelj tima je vođa samo u vrijeme procesa
Članovi privremenog tima
Privremena veza dok traje proces
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 419.
Prednosti procesne organizacijske strukture:
usmjerena je na resurse zadovoljenja potreba i motiva kupaca,
unapređuje brzinu i efikasnost, i to često dramatično,
jako se brzo prilagođava promjenama u okolini,
reducira granice među odjelima,
povećava mogućnost sagledavanja ukupnog tijeka rada,
pojačava participaciju zaposlenih, a time i njihov moral,
113
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Mrežno zasnovane organizacije su orijentirane na preoblikovanje poduzeća u smislu
usmjeravanja svih aktivnosti u kojima poduzeće nije najbolje prema vani (outsourcing), a
zadržavanja samo onih u kojima je vodeće, te formiranja transakcijske mreže u kojoj su
povezani resursi različitih poduzeća radi ostvarivanja zajedničkog zadatka. Takvo se
poduzeće naziva i virtualno poduzeće jer je prividno, odnosno ne postoji u formalno pravnom
smislu. To je nehijerarhijska organizacija nezavisnih poduzeća koji samostalno odlučuju o
ulasku u mrežu s drugim poduzećima s kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije,
kadrove, znanja, tehnologiju itd.
Moderno virtualno poduzeće funkcionira na temelju transakcijske mreže upravljane
upotrebom vrhunskih multimedijalnih i informatičkih tehnologija, a najvažniji sudionici su
voditelj mreže, menadžer vodećeg poduzeća i menadžeri poduzeća partnera. Voditelj mreže
izgrađuje i održava strukturu i infrastrukturu mreže, koordinira rad, dodjeljuje radne zadatke
te vrši nadzor nad ispunjenjem ugovornih obveza. Menadžer vodećeg poduzeća je
često
najvažniji akter jer ukoliko vodeće poduzeće snosi najveći rizik njegove odluke imaju najveću
težinu. Menadžeri poduzeća partnera u mreži participiraju u radu i odlučivanju u skladu s
utvrđenim ugovorima, a snaga njihovih odluka zavisi o riziku kojeg su preuzeli ugovorom.
Slika 52. Moguća struktura virtualnog poduzeća
Oblikovanje
proizvoda
Distribucija
proizvoda
Vodeće
poduzeće
(Broker)
Proizvodnja
Marketing
i prodaja
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 424.
Prednosti mrežne organizacijske strukture:
omogućuje visoku fleksibilnost i prilagodljivost dinamičnoj okolini,
stvara "najbolje od najboljih" poduzeća,
omogućuje da svaka članica može afirmirati osebujne kompetencije,
omogućuje globalnu ekspanziju i globalnu konkurentnost,
reducira administraciju,
može proizvesti sinergijske rezultate.
Nedostaci mrežne organizacijske strukture:
otežana je kontrola,
teško je upravljanje međusobnim odnosima između članica,
slabi lojalnost zaposlenih,
115
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
postoji realna mogućnost da se drugim članicama mreže omogući uvid u vlastiti know-
how,
održavanje članstva i koristi od njega mogu biti problematični.
Najvažniji razlog umrežavanja organizacija je smanjivanje razine nesigurnosti u poslovanju i
sve složenija i turbulentnija okolina. Ukoliko je neko poduzeće dovoljno samostalno i snažno
da izdrži navedene pritiske nije potrebno da ulazi u mrežnu organizaciju.
116
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
osnovne poslovne funkcije (raščlanjeni zadaci vlasnika i menadžera te njihovi
međusobni odnosi nadređenosti i odgovornosti) i
izvršne poslovne funkcije (raščlanjeni zadaci izvršioca i njihovih grupiranih zadataka
na temelju raspoložive tehnologije s ciljem zadovoljenja svrhe postojanja poduzeća).
Osnovne poslovne funkcije se dijele na:
vlasničko upravljanje i
menadžersko rukovođenje.
Izvršne poslovne funkcije se dijele na:
funkcija razvoja,
kadrovska funkcija,
funkcija marketinga,
funkcija nabave,
funkcija proizvodnje,
financijska funkcija,
računovodstvena funkcija,
administrativne funkcije i
funkcije kontrole.
11.1.1. Osnovne poslovne funkcije
Vlasničko upravljanje
Podrazumijeva upravljačke aktivnosti u poduzeću usmjerene prema ostvarenju ciljne funkcije.
Nositelj upravljačke funkcije je vlasnik poduzeća koji teži stabilnom i kontinuiranom rastu
profita. Organizacija poslovne funkcije upravljanja temelji se na ostvarenju ciljeva svih
interesnih grupa koje imaju zajedničke ciljeve koji proizlaze iz vlasničkih interesa, zatim na
stvaranju, provođenju i kontroli kreiranih ciljeva, te na sustavu sučeljavanja svih
zainteresiranih za ostvarenje zajedničkih ciljeva.
Funkcija upravljanja se sastoji od dva dijela, odnosno upravljačkog i upravljanog dijela.
Upravljački dio je subjekt upravljanja i obuhvaća organe usmjeravanja i reguliranja koji
osiguravaju sustav upravljanja, a
čine ga Glavna skupština dioničara i Nadzorni odbor.
Upravljani dio je objekt upravljanja, odnosno organ koji izvršava upravljačke operacije
kojima se ostvaruju ciljevi poduzeća, a to je samo poduzeće sa svojom organizacijskom
strukturom (menadžment i izvršitelji operativnih poslova). Vlasnički aspekt upravljanja treba
razlikovati od drugih jer se odnosi samo na vlasničku kontrolu angažiranog kapitala. S
vlasničkog aspekta sva se poduzeća mogu podijeliti na inokosna i partnerska.
Menadžersko rukovođenje
Funkcija rukovođenja proizlazi iz tehničkih znanja i vještina kojima se koordiniraju i
usklađuju funkcije, kako bi se došlo do skladnih odnosa između svih poslovnih funkcija i
konačnog izvršenja zadatka. U poduzeću su rukovoditelji posloženi po hijerarhiji sustava
odgovornosti i što je veći stupanj podjele rada to je i veći broj razina koordinacije, odnosno
veći broj razina menadžmenta. Vrhovno rukovodstvo najčešće
čini uprava sa svojim
predsjednikom koji je za svoj rad odgovoran predstavniku vlasnika, odnosno Nadzornom
odboru kod dioničkog društva ili direktno vlasniku kod inokosnog. Vrhovno rukovodstvo,
118
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
pored uprave, čine i razni savjetnici, pomoćnici, rukovoditelji centralnih sektora vezanih u
složena poduzeća. Srednje rukovodstvo rukovodi samostalnim poslovnim jedinicama, a
zaduženi su za taktičke zadatke u svom djelokrugu rada. Srednje rukovodstvo se još naziva i
“odjelni rukovoditelji”. Nadzorno rukovodstvo izvršava delegirane zadatke pomoću
dodijeljenog osoblja na, od višeg rukovodstva, unaprijed utvrđen i planiran način. Još ih se
naziva i nadzornicima. Djelokrug nadzornika je neposredno primanje i otpuštanje radnika,
premještaj, suspenzije, nagrađivanje, prekovremeni rad, smjenski rad, rad nedjeljom i
praznikom, slobodni dani.
Razlikuju se tri osnovna sustava rukovođenja:
linijski sustav rukovođenja,
štabni sustav rukovođenja i
linijsko funkcijski sustav rukovođenja.
Linijski sustav je karakterističan po tome što viša razina rukovodstva prenosi određene
zadatke prvoj podređenoj razini, ova sljedećoj i tako sve do najniže razine rukovođenja, dakle
radnik prima naloge samo od jednog rukovoditelja.
Štabni sustav funkcionira na način da rukovodstvo daje naloge preko štabova nižim razinama
rukovodstva. Štabovi su stručnjaci za određena funkcijska područja i uglavnom imaju više
razina odgovornosti.
Linijsko funkcijski sustav je karakterističan po tome što povjeravanje općih zadataka ide
hijerarhijom od poslovodnog kadra do neposrednog izvršitelja, a povjeravanje posebnih
zadataka vrše rukovodioci pojedinih poslovnih funkcija. Radnik dobiva naloge od
neposrednog rukovodioca po linijskoj odgovornosti i od specijaliste, odnosno nositelja
funkcije. Postoje brojne metode rukovođenja, a najčešća je podjela na:
autokratsku metodu po kojoj odluke donosi određena razina rukovodstva bez
prethodnih konzultacija s nižom razinom rukovodstva i
demokratsku metodu po kojoj odluke donosi određena razina rukovodstva u dogovoru
s nižim razinama i sa prvim suradnicima.
Funkcija upravljanja proizlazi iz posebnih zadataka, odnosno prava i obveza vlasnika da štiti
svoj kapital i imenuje nositelja osnovne poslovne funkcije upravljanja,
čime štiti svoje
interese i svoj kapital na način da postavlja osnovne ciljeve postojanja poduzeća. Funkcija
rukovođenja proizlazi iz znanja i vještina realizacije glavnog zadatka, a nositelj je menadžer,
odnosno menadžerski tim.
11.1.2. Izvršne poslovne funkcije
Proizlaze iz podjele rada i izvršenja izvršnih i operativnih zadataka vezanih za tehniku, tj.
izvršna znanja i vještine. U izvršne poslovne funkcije najčešće ubrajamo sljedeće:
poslovna funkcija razvoja,
kadrovska poslovna funkcija,
poslovna funkcija marketinga,
poslovna funkcija nabave,
poslovna funkcija proizvodnje ili pružanja usluga,
119
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Kadrovska poslovna funkcija
Značaj kadrovske funkcije se sastoji u tome da osigura odgovarajući izbor osoblja, da stručno
vodi brigu o pravilnom izboru kadrova za izvršenje određenih zadataka, da priprema sustave
stalne izobrazbe, da omogući odgovarajuće uvjete za rad i život te da stvori pretpostavke za
zadovoljnog radnika. Te poslove može izvršiti vlastita kadrovska služba ili, ako se radi o
manjim poduzećima, dio neke druge poslovne funkcije (administrativna). Kadrovska poslovna
funkcija uključuje sljedeće poslove i zadatke:
izrada programa i planova za stalnu popunu i realizaciju kadrovske politike,
izrada plana po kalendarskom tijeku i obimu posla za izvršenje svih zadataka,
predlaganje dugoročnih planova i zadataka i izrada dugoročnih planova potrebnog
broja kadrova,
predlaganje ugovora o školovanju budućih stručnih radnika,
izrada dugoročnog programa školovanja, izobrazbe, supstitucije znanja,
analiza i izrada strukture kadrova,
priprema sporazuma s kolektivnim i granskim sporazumom sa sindikatima,
analiza zakona i podzakona o radnim odnosima,
procesi i postupci vođenja kadrovske evidencije,
procesi i postupci usmjeravanja radnika u mirovinske fondove, plan otpremnina i
procesi otpreme u mirovinu,
planovi i budžeti o prijevozu radnika na posao i s posla s analizom ekonomske
opravdanosti,
planovi procesi i procedure o rješavanju socijalno nezbrinutih radnika,
planovi u nepredviđenim situacijama, nesrećama na radu i elementarnim nepogodama,
izrada sustava nagrađivanja i kompenzacija, menadžerski ugovori i sl.
Slika 54. Moguća organizacija kadrovske poslovne funkcije
Direktor sektora
kadrovskih poslova
URED
Rukovoditelj
pripreme i
izobrazebe kadrova
Samostalni referent
kadrovske
evidencije
Referent za
izobrazbu kadrova
Rukovoditelj općih
pravnih i kadrovskih
poslova
Pravnik
- analitičar
Referent za
opće poslove
Rukovoditelj
zaštite na radu
Referent
zaštite na radu
Administrator
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 443.
121
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Poslovna funkcija marketinga
Značaj funkcije marketinga se sastoji u tome da se cjelokupno poslovanje usmjeri prema
tržištu. To su poslovi i zadaci objedinjeni u funkciji prodaje, može ih izvršavati vlastita služba
ili dio neke druge poslovne funkcije, ali se mogu povjeravati i nekom vanjskom partneru.U
većini poduzeća strukturirana je na dva osnovna načina:
na način da objedinjuje procese prodaje i nabave te
na način da je organizirana u dvije potpuno odvojene poslovne funkcije.
Bez obzira kako bila organizirana, uvijek se mora sagledavati kao dva skupa međusobno
povezanih poslovnih procesa prodaje i nabave. Marketinška poslovna funkcija uključuje
sljedeće poslove i zadatke:
analizu promjena motiva i potreba kupaca i korisnika,
analizu ponude i potražnje,
obradu podataka o strukturi domaćih i inozemnih kupaca i korisnika,
izradu marketinške strategije nastupa na tržištu,
kalkulaciju cijena i izradu prijedloga cijena po tržištima, sezonama i ugovorima,
pripremu ugovora,
pripremu prijedloga promotivnih aktivnosti,
izradu plana nastupa na sajmovima,
organiziranje konferencija za novinare,
izradu plana budžeta nastupa na tržištima,
izradu sredstava i oblika propagandnih aktivnosti,
komunikaciju s tržištem,
pripremu, distribuciju i obradu anketa,
analizu efekata prodajne politike i odabira poslovnih partnera,
prijedlog mjera i akcija za unaprjeđivanje procesa prodaje te
analizu naplate usluga.
Slika 55. Moguća organizacija marketinške poslovne funkcije
Direktor sektora
marketinga
URED
Rukovoditelj
istraživanja
tržišta
Referent
inozemnog
tržišta
Referent
domaćeg
tržišta
Referent
za analizu
tržišta
Rukovoditelj
prodaje
produkta
Referent pro-
daje posebnog
produkta
Referent
prodaje
alotmana
Referent
prodaje
grupa
Rukovoditelj
promocije
Referent za
reklame i
propagandu
Rukovoditelj
rezervacijskog
ureda
Referent za
rezervaciju
i analizu
Referent za
rezervaciju
i analizu
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 444.
122
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Financijska poslovna funkcija
Značaj financijske poslovne funkcije je izražen kroz pribavljanje potrebnih financijskih
sredstava na način da višak financijskih sredstava bude plasiran na financijsko tržište pod što
boljim tržišnim uvjetima (što veća kamata), a eventualni manjak da se nabavi na financijskom
tržištu pod što povoljnijim tržišnim uvjetima (što niža kamata). Ova je funkcija dio operativne
djelatnosti prikupljanja, korištenja i plasiranja financijskih sredstava. To su poslovi i zadaci
objedinjeni u financijskoj funkciji koja može obuhvatiti i poslove računovodstva (u manjim
poduzećima), može ih izvršavati vlastita služba, ali se mogu povjeravati i nekom vanjskom
partneru. Financijska poslovna funkcija uključuje sljedeće poslove i zadatke:
pribavljanje novčanih sredstava potrebnih za normalno odvijanje poslovanja
(dugoročni i kratkoročni izvori),
reguliranje novčanih tokova i praćenje financijskih odnosa u poslovnom sustavu,
izrada novčanog tijeka,
predviđanje, praćenje i usklađivanje dinamike priljeva novčanih sredstava s rokovima
dospijeća obvezama plaćanja,
izrada plana likvidnosti,
isplata plaće i drugih osobnih primanja zaposlenicima,
plaćanje računa dobavljačima za isporučena sredstva,
naplata prodanih proizvoda i usluga,
dnevna naplata i obrada kreditnih i debitnih kartica i čekova građana,
zaključivanje ugovora o kreditima s poslovnim bankama,
zaključivanje ugovora o zajedničkim ulaganjima,
plaćanje anuiteta bankama za korištene kredite,
korištenje novčanih sredstava u poslovanju,
uplata sredstava amortizacije,
likvidacija svih novčanih dokumenata,
obavljanje blagajničkog poslovanja,
kontrola upotrebe novčanih sredstava u sustavu povratne veze te
izrada financijskog plana i budžeta.
Slika 57. Moguća organizacija financijske poslovne funkcije
Direkor sektora
financija
Administrator
Likvidator
Rukovoditelj
likvidature
Blagajnik
Referent
dugoročnih
sredstava
Rukovoditelj
dugoročnih i
kratkoročnih sredstava
Referent
kratkoročnih
sredstava
Referent
za devizno
poslovanje
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 452.
124
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Računovodstvena poslovna funkcija
Značaj računovodstvene poslovne funkcije je izražen kroz vođenje evidencije o imovini,
dugovima i kapitalu, te rezultatima poslovanja poduzeća. Računovodstvo je djelatnost
pripreme i pružanja informacija o svim poslovnim procesima i stanjima u poduzeću. U
Hrvatskoj sva poduzeća moraju poštivati Zakon o platnom prometu (FINA) i Zakon o
računovodstvu koji nalaže primjenu međunarodnih računovodstvenih standarda u izradi
računovodstvenih izvješća. Računovodstvena poslovna funkcija uključuje sljedeće poslove i
zadatke:
prikupljanje, kronološko i sadržajno sređivanje podataka zasnovano na dokumentaciji,
a organizirano u okviru analitičkih evidencija, sukladno potrebama operativnih
funkcija i poduzeća u cjelini,
evidencija cjelokupne imovine poduzeća,
evidencija promjena na imovini poduzeća,
evidencija rezultata poslovanja poduzeća,
priprema podataka za izradu računovodstvenih predračuna,
osiguravanje relevantnih podataka za djelovanje računovodstvenog nadzora,
izrada izvještaja o poslovanju,
izrada bilanci dobitka i gubitka,
prezentiranje relevantnih podataka o odstupanjima ostvarenog u odnosu na predviđeno
ili standardno,
kontiranje,
saldakonti,
materijalno knjigovodstvo,
inventure,
izrada interne dokumentacije,
odnosi s financijskom službom te
odnosi s ostalim službama u poduzeću.
Slika 58. Moguća organizacija rač
unovodstvene poslovne funkcije
Direkor sektora
računovodstva
Administrator
Rukovoditelj
materijalnog
knjigovodstva
Rukovoditelj za
obračune (plaće,
nagrade, ...)
Rukovoditelj
financijskog
knjigovodstva
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 453.
Administrativna poslovna funkcija
Značaj administrativne poslovne funkcije je u osiguranju zakonitosti u poslovanju poduzeća,
te ostvarivanju pismene veze s partnerima i vanjskim organima. To je skup procesa kojima
poduzeća ostvaruje komunikaciju s vanjskim i unutrašnjim okruženjem pri čemu je najvažnije
da podržava sve ostale poslovne funkcije u praćenju administrativnim poslovima s naglaskom
na poštivanje zakonskih regulativa. Preko ove funkcije menadžment povezuje sve poslovne
125
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
kontrola deviznog poslovanja,
kontrola knjige dionica,
kontrola vođenja knjigovodstvenih standarda,
kontrola popisa i inventura imovine,
kontrola dnevnog poslovanja,
kontrola naplata potraživanja,
kontrola obveza prema dobavljačima te
praćenje likvidnosti i izvršenja plana.
Sadržaj tehničko-sanitarne kontrole uključuje sljedeće poslove i zadatke:
kontrola građevinske ispravnosti objekata,
kontrola električnih, vodovodnih i drugih instalacija u objektima,
kontrola tehničkih uređaja,
kontrola dizala,
kontrola instalacija iznad 5 bar-a,
kontrola uređaja za hlađenje, grijanje i održavanje prostorija,
kontrola inventara i opreme,
kontrola protupožarnih sredstava,
kontrola prometnih sredstava,
zdravstvena i higijenska podobnost osoblja,
zaštita osoblja i kupaca,
higijensko stanje prostorija,
zdravstvena sigurnost skladištenja i rukovanja robom u skladištu,
zdravstvena sigurnost transporta robe te
likvidacija otpadaka.
Sadržaj kontrole kvalitete uključuje sljedeće poslove i zadatke:
kontrola provođenja normativa,
praćenje i nadzor ISO standarda,
kontrola kvalitete proizvoda i usluga,
izrada i kontrola izvještaja operativnih aktivnosti,
izrada i kontrola poslovnih procesa i operacija,
provođenje i analiza anketa i intervjua kupaca i korisnika usluga,
analiza žalbi, pritužbi i reklamacija i provođenje mjera za ispravak te
priprema i prijedlog novih sadržaja za poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga.
D. Čičin-Šain, pred.
127
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 60. Moguća organizacija poslovne funkcije kontrole
Direktor sektora
kontrole
URED
Rukovoditelj interne
ekonomske kontrole
Rukovoditelj
kontrole kvalitete
Referent
interne
financijske
kontrole
Referent
obračuna usluga
(promet,
zaključno stanje)
Referent
sanitarne
kontrole
Pomoćni
referent
za zaštitu
okoliša
Referent za
tehničku
ispravnost opreme
i strojeva
Pomoćni
referent za
nadzor i
zaštitu
Referent izrade
i praćenja
normativa i
standarda
Pomoćni referent
za izradu
procedura i
aktivnosti
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 456.
11.1.3. Međusobni odnosi izvršnih poslovnih funkcija i menadžerskih funkcija
Funkcije menadžmenta su aktivnosti koje mora izvršiti sam menadžment, a poslovne funkcije
predstavljaju raščlanjen zadatak na istorodne ili slične poslove koje izvršavaju suradnici
obučeni za to. Važno ih je razlikovati jer menadžerske funkcije proizlaze iz ukupnih
aktivnosti koje menadžer mora izvršiti da bi bio menadžer i on sam je njihov nositelj, dok
poslovna funkcija proizlazi iz ukupnog zadatka menadžmenta, a nositelj je određena služba ili
specijalizirani pojedinac. Ostvarenje ukupnog glavnog zadatka poduzeća je skup izvršnih
poslovnih funkcija poduzeća, temeljenih na tehničkoj podjeli rada kao polaznoj točki
raščlanjivanja, a prenesenih na nositelje izvršenja poslovne funkcije.
128
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
naziva se
centar odgovornosti.
Odgovornost menadžera upravno je proporcionalna razini
kontrole koju ima nad određenim budžetskim aktivnostima.
Centar odgovornosti se može definirati kao unutarnja organizacijska jedinica koja ima
dodijeljenu autonomiju iz koje proizlazi odgovornost unaprijed utvrđenih ciljeva koji su
usklađeni sa ciljevima poduzeća. Polazeći od definicije budžeta moguće je formirati
četiri
temeljne vrste centara odgovornosti:
1. troškovi centri,
2. prihodni centri,
3. profitni centri,
4. investicijski centri.
Najčešće se troškovni i prihodni centri javljaju u funkcijskoj organizacijskoj strukturi, a
profitni i investicijski u divizionalnoj organizacijskoj strukturi.
Troškovni centri
su organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad troškovima, ali ne i nad
prihodima, kao što su npr. računovodstvena, kadrovska, opća, pravna, razvojna služba i sl.
Rezultati njihovog rada se ne mogu tržišno valorizirati. Njihov se budžet temelji na procjeni
koliko će koštati usluge koje te jedinice pružaju proizvodno-uslužnim dijelovima poduzeća.
Neke od takvih troškova je moguće unaprijed utvrditi, a menadžer ima diskrecijsko pravo
procjenjivanja ostalih, a iz toga proizlazi naziv za troškovne centre čiji se troškovi ne mogu
unaprijed točno procijeniti koji glasi diskrecijski centri (npr. Služba istraživanja i razvoja).
Prihodni centri
su organizacijske jedinice u kojima se outputi mjere u novčanim i/ili
naturalnim pokazateljima, ali se direktno ne uspoređuju s troškovima inputa. Oni nemaju
troškove kao inpute, a tu spadaju npr. služba prodaje, služba rezervacija i sl. Budžet prihoda
izražava se u naturalnim veličinama u pogledu količine proizvoda ili usluga koje treba
prodati, kao i u vrijednosnim pokazateljima u pogledu prihoda koji se pri tome moraju
ostvariti. Njihov uspjeh se iskazuje razinom realiziranog budžeta prodaje, odnosno
usporedbom stvarno prodanih proizvoda u odnosu na budžet.
Profitni centri
su organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad svojim prihodima i
rashodima. Cilj svakog profitnog centra je definiran veličinom razlike između prihoda i
rashoda. Profitni centar je moguće definirati kao posebnu i samodovoljnu organizacijsku
jedinicu u poduzeću, koja ima za cilj ostvarenje određene količine, odnosno stope profita.
Profitni centar je odgovoran i za dobitke i gubitke koji nastaju njegovim poslovanjem i imaju
karakteristike divizijskih jedinica te mogu formirati sve potrebne službe za svoje poslovanje.
Potrebno je razlikovati dva moguća tipa profitnih centara:
međusobno nezavisni profitni centri koji svoje proizvode i usluge plasiraju na tržište
po cijenama formiranim na tom tržištu;
međusobno zavisni profitni centri uspostavljaju transakcijske odnose na
odgovarajućim internim cijenama pa mogu imati jedne cijene za interno tržište, a
druge za eksterno tržište.
Investicijski centri
su organizacijske jedinice u kojima menadžeri imaju kontrolu, odnosno
odgovaraju za prihode, troškove i stopu povrata uloženog kapitala. Kao kriterij uspjeha uzima
se ostvarena stopa povrata uloženog kapitala. Stopa povrata investicije se računa kao razlika
između prihoda i rashoda podijeljena s uloženim kapitalom. Vrhovni menadžment određuje
130
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
svakom investicijskom centru stopu povrata koju mora ostvariti. Što je stopa povrata veća, to
je kraće vrijeme povrata investicije i obrnuto. Najčešće se kao investicijski centri formiraju
podružnice matičnog poduzeća čija je autonomija određena budžetom.
11.3. Organizacija radnog mjesta u poduzeću
Radno mjesto je prostorno ograničen dio organizacije na kojem se nalazi sva potrebna oprema
i materijalni inputi i gdje jedan ili više radnika izvršavaju pojedinačni zadatak obavljajući
odgovarajući posao. Radno mjesto čine:
čovjek umne i fizičke sposobnosti;
⇒
oprema i drugi materijalni činitelji moraju biti usklađeni s čovjekom svojom
⇒
funkcionalnošću, kvalitetom, kvantitetom, dinamikom pritjecanja itd.;
prostor za rad s odgovarajućim radnim uvjetima mora omogućiti nesmetanu
⇒
uporabu i stvoriti povoljne uvjete rada.
11.3.1. Projektiranje i valorizacija radnog mjesta u poduzeću
Projektiranje radnog mjesta podrazumijeva usklađivanje elemenata radnog mjesta tako da se
njihovim međusobnim djelovanjem izvršava radni postupak koji
će omogućiti postizanje
optimalnog učinka uz najmanji napor i naprezanje radnika. Prilikom projektiranja radnog
mjesta potrebno je što detaljnije i točnije utvrditi pojedinačni zadatak koji se na tom radnom
mjestu treba izvršiti te se držati određenih načela kako bi se postigla što svrsishodnija i
pravilnija organizacija i optimalni uvjeti rada. Načela projektiranja glase:
ručni rad treba zamijeniti mehaničkim gdje je god to moguće;
rad se odvija po unaprijed utvrđenom redoslijedu, vremenu i opsegu;
treba izbjegavati obavljanje svih sporednih i nepotrebnih poslova koji umanjuju
efikasnost na danom radnom mjestu;
radno mjesto ne smije biti izolirano, već povezano sa svim ostalim radnim mjestima u
poduzeću;
radno mjesto nikada nije tako dobro organizirano da ga nije moguće organizirati još
bolje.
Osim navedenih načela, potrebno je poštivati i određena pravila koja doprinose boljem
formiranju i uređivanju radnog mjesta:
opremu treba postaviti tako da osigurava maksimalnu preciznost rada;
mora biti dovoljno prostora za kretanje oko opreme na radnom mjestu;
radno mjesto mora biti osigurano i opskrbljeno zaštitnim sredstvima prema propisima
o higijensko-tehničkoj zaštiti;
svi materijalni čimbenici moraju biti pravovremeno dostavljani na radno mjesto;
čovjek mora imati povoljan položaj za rad kako bi s najmanjim naprezanjem i bez
zamaranja izvršio svoj zadatak itd.
Valorizacija radnog mjesta je postupak kojim se za sva mjesta u organizaciji određuju njihove
“vrijednosti” i na temelju toga klasificiraju u pojedine skupine. Vrijednost radnog mjesta ovisi
o veličini i stupnju zahtjeva i trajanju napora kojem su radnici podvrgnuti radeći na tom
131
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
12. PROCES UNAPREĐIVANJA I USKLAĐIVANJA
ORGANIZACIJE
Uslijed stalnih utjecaja iz promjenjivog okruženja, potrebno je kontinuirano unapređivati
organizaciju poduzeća kako bi bila usklađena s danim uvjetima. Prilagodba i unapređivanje su
često manjeg opsega, nešto rjeđe opsega srednjih zahvata, ali treba imati na umu da
će se
povremeno morati pristupiti korjenitijim promjenama kako bi se unaprijedila organizacija.
Moguće je odabrati jedan od tri pristupa unapređivanju organizacije:
kontinuirano unapređivanje organizacije;
benchmarking;
preoblikovanje poslovnih procesa (BPR).
Prvi pristup je usmjeren na tekuće unapređivanje čime se otklanjaju manji poremećaji. Drugi
je pristup usmjeren na periodično unapređivanje
čime se otklanjaju poremećaji srednjeg
intenziteta. Treći pristup je usmjeren na selektivno i dramatično unapređivanje organizacije.
Koji od navedenih pristupa izabrati ovisi o:
stupnju hitnosti rješavanja problema,
obujmu problema i značenju njegova rješenja,
troškovima rješenja,
stavovima menadžmenta o problemu i njegovom rješenju te
postojećim profesionalnim potencijalima za unapređivanje organizacije.
Unapređivanje se provodi kroz tri osnovne etape:
1. planiranje unapređivanja,
2. izbor pristupa unapređivanja i
3. uspostavu procesa unapređivanja.
Kontinuirano unapređivanje
kao sustav prilagođavanja promjenama predstavlja skup
aktivnosti kojima se, uz sudjelovanje svih zaposlenih, stalno traže mogućnosti poboljšanja
postojećih procesa i vrši njihovo unapređivanje. Provodi se kroz sljedeće korake:
razumijevanje kupaca,
procjenu uspješnosti,
analizu procesa,
unapređivanje procesa,
implementaciju promjene te
standardizaciju i monitoring.
Razumijevanje kupaca je proces kojim treba spoznati koliko su potrebe, očekivanja i želje
kupaca zadovoljene, te utvrditi sposobnost poduzeća da ih ispuni. Stoga je potrebno:
1. identificirati finalni output,
2. identificirati kupce,
3. odrediti potrebe kupca,
4. pretvoriti potrebe u specifikacije,
5. odrediti mjerila efektivnosti,
133
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
6. oblikovati sustav prikupljanja podataka,
7. prikupiti i analizirati podatke,
8. postaviti nove rezultate učinaka za ciljeve te konačno
9. izvijestiti o nalazima.
Procjena uspješnosti je proces kojim treba utvrditi sposobnost poduzeća da efikasno upotrebi
resurse kojima raspolaže. Pri tome je potrebno smanjiti troškove, smanjiti varijacije i
vremenski ciklus što se postiže kroz:
1. određivanje mjerila efikasnosti,
2. oblikovanje sustava prikupljanja podataka,
3. analiziranje troškova,
4. analiziranje varijacija,
5. analiziranje vremenskog ciklusa,
6. postavljanje nove ciljne efikasnosti te
7. izvještavanje o nalazima.
Analiza resursa je usmjerena na detaljno upoznavanje s tekućim procesom kako bi se mogle
poduzeti mjere unapređenja, a sastoji se od:
1. ocjene stanja procesa,
2. utvrđivanja mogućnosti prioriteta unapređivanja,
3. utvrđivanja mogućnosti prioriteta podprocesa,
4. izbor pristupa unapređivanja te
5. izvještavanja o nalazima.
Unapređivanjem procesa se uspostavlja takav proces koji će osigurati da se na najbolji način
zadovolje potrebe kupaca, a provodi se na konceptu PDSA (Plan, Do, Study, Act). Stoga je
potrebno:
1. izabrati vitalne probleme,
2. dijagnosticirati korijen uzroka,
3. razumjeti izvor varijacija te
4. primijeniti PDSA koncept.
Implementacija promjene podrazumijeva aplikaciju oblikovanih rješenja, a provodi se kroz:
1. pilot implementaciju,
2. izrađivanje akcijskih planova te
3. implementaciju planova.
Standardizacija i monitoring se sastoje od tri grupe aktivnosti:
monitoringa rezultata,
nagrađivanja sudionika i
identificiranja sljedeće faze.
Benchmarking pristup
unapređivanju organizacije predstavlja metodu unapređivanja rada i
poslovanja koja se temelji na promatranju i učenju od drugih konkurenata s ciljem vlastitog
poslovnog usavršavanja. To je proces učenja kako biti najbolji, uspoređivanjem se izvode
134
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
4. aplikacija oblikovanih procesa.
Priprema za reinženjering se sastoji od skupa aktivnosti:
definiranje vizije,
formiranje timova,
formalizacija projekta,
opunomoćenje timova.
Identifikacija poslovnih procesa se sastoji od četiri etape:
mapiranje poslovnih procesa,
identifikacija VA aktivnosti,
mjerenje učinka procesa,
definiranje prioriteta procesa.
Oblikovanje novih procesa je ključna faza u kojoj se kreiraju nova rješenja poslovnih procesa,
a provodi se kroz:
planiranje projekta,
izradu projekta,
testiranje novog procesa,
elaboriranje novog procesa.
Aplikacija oblikovanih procesa je faza u kojoj se preoblikovan i testiran proces implementira
u realnu praksu poduzeća. Provodi se kroz sljedeće etape:
planiranje primjene,
obuku osoblja,
implementaciju,
monitoring proces u primjeni i
evaluaciju postignutih rezultata.
BPR započinje analitičkom fazom u kojoj
će savjetnici (unutarnji i vanjski) u zajednici s
menadžmentom najviše razine dokumentirati postojeće stanje, utvrditi ciljeve BPR, definirati
najvažnije procese koje treba podvrgnuti BPR-u. Način planiranja, organiziranja i provođenja,
te uspjeh i kvaliteta BPR prvenstveno ovise o sudionicima i nositeljima te aktivnosti, a to su
Upravni odbor, tim za provođenje BPR-a i rukovoditelji procesa koji se podvrgava BPR-u.
Zadatak Upravnog odbora se svodi na pokretanje inicijative i podršku BPR-u. Tim za BPR se
sastoji od pet do deset ljudi a njihov zadatak je organizirati realizaciju BPR-a, ima veliku
samostalnost u radu, a rad je organiziran na izdvojenom mjestu. Vođa tima je “prvi među
jednakima” i teži slobodnoj komunikaciji, konsenzusu i poticanju inventivnosti. Najuspješniji
su oni timovi čije su vođe prirodni lideri, karizmatični i u stanju motivirati druge zaposlene na
promjenu. Prilikom provođenja BPR-a dolazi do suštinskih promjena koje se ogledaju u tome
da:
funkcionalne odjele zamjenjuju procesni timovi,
jednostavne poslove zamjenjuju multidimenzionalni zadaci,
136
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
pojedinci, ranije nadgledani, postaju samostalni i ovlašteni nosioci poslova sa većom
autonomijom,
uska stručna izobrazba zamjenjuje se cjelovitijim obrazovanjem koje omogućuje
fleksibilnost u obavljanju raznih radnih zadataka,
nagrađivanje i mjerenje rada ide od aktivnosti prema rezultatu,
napreduje se na temelju sposobnosti,
radi se da se udovolji kupcu, a ne šefu,
menadžeri se mijenjaju iz nadglednika u trenere,
hijerarhijske organizacijske strukture postaju horizontalne.
BPR se provodi korištenjem raznih metoda, tehnika i alata. Najpoznatije metode su:
Activity Based Costing (ABC analiza temeljena na troškovima) i
Activity Value Analisys (AVA analiza vrijednosti aktivnosti).
Najčešći alati i tehnike su:
dijagramiranje procesa,
CASE alati te
simulacija i simulacijski software.
137
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
13. KADROVIRANJE
Kadroviranje, kao menadžerska funkcija, predstavlja skup aktivnosti, odnosno znanja o
kadrovima i radnim odnosima, popunjavanja i selekcije kadrova, obrazovanja i razvoja
karijere, kompenzacija i nagrada, koje se međusobno isprepliću i povezuju u jedinstvenu
aktivnost. Menadžerska znanja i aktivnosti u funkciji kadroviranja su:
znanja o kadrovima i radnim odnosima
predstavljaju skup znanja o teoretskom
⇒
shvaćanju važnosti kadrova s kojima
će u međusobnom neposrednom i posrednom
odnosu izvršavati menadžerske zadatke, te o zakonskoj regulativi radnih odnosa,
mogućih prava i obveza radnika u poduzeću koji se moraju poštivati kroz sustav
sindikalnog udruživanja i mogućnosti pregovaranja iz kojih proizlaze moguće obveze,
ali i prava menadžera u odnosu prema radnicima;
popunjavanje i selekcija kadrova
skup aktivnosti planiranja kadrova i
⇒
pribavljanja kadrova, njihove zamjene i popunjavanja, skup procesa i tehnika selekcije
i pravednog izbora suradnika i izvršitelja koji će zajedno u timu izvršavati planirane
zadatke;
obrazovanje i razvoj karijere
skup aktivnosti kojima se prati sustav obrazovanja,
⇒
usmjerava, priprema kadrove za samostalno izvršavanje traženih zadataka ili procesa,
aktivnosti iz sustava razvoja kadrova te oblika poticanja i pojačavanja želje za
osobnim razvojem karijere
čime se zadovoljavaju osobne potrebe, ali i potrebe
poduzeća;
kompenzacije i nagrade
procjene učinjenog rada te izbor kompenzacija za
⇒
izvršeni rad.
Ljudski kapital, odnosno ljudski potencijal, sa svojim znanjima, vještinama, sposobnostima,
kreativnošću i inovativnošću,čine temelj uspješnog ostvarenja svake ljudske aktivnosti.
Menadžment ljudskih potencijala ili kadroviranje se može odrediti s četiri osnovna značenja:
znanstvena disciplina;
menadžerska funkcija;
posebna poslovna funkcija u organizaciji;
specifična filozofija menadžmenta.
Kadrove je moguće definirati kao stručne ljude koji imaju znanja, vještine, sposobnosti i
kreativnosti u ostvarivanju ciljeva organizacije. Danas se kadrovi shvaćaju kao neizbježan
čimbenik u poslovnom procesu, a razvoju shvaćanja o važnosti ljudskih potencijala
doprinijele su:
promjene u općoj ili socijalnoj okolini (makro-okruženju),
promjene u poslovnoj okolini (mikro-okruženju) i
promjene u internoj okolini (interno okruženje).
Menadžerska funkcija kadroviranja ima zadatak i funkciju da menadžeru osigura kvalitetne
radnike, motivira ih, obrazuje i razvija tako da postižu dobre rezultate i doprinose ostvarivanju
ciljeva organizacije. Uspješan menadžer je onaj koji zna izabrati, trenirati, osposobljavati
kadrove, oblikovati i voditi sastanke grupa svih vrsta i odnosa, zna upravljati svim vrstama
139
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
konflikta između pojedinaca i grupa, zna pregovarati na ravnopravnoj osnovi, zna integrirati
napore različitih stručnih specijalnosti i usmjeriti ih prema zajedničkom cilju.
Tehničke poslove, odnosno poslove i procese vezane za kadrove, menadžer prenosi u praksi
na druge stručnjake koji čine posebnu organizacijsku jedinicu najčešće nazvanu kadrovska
poslovna funkcija, kadrovski odjel, kadrovska služba itd.
Kadroviranje, kao menadžerska funkcija, je neizbježna i integrirana funkcija svakog
menadžera usmjerena ostvarivanju ciljeva organizacije, dok kadrovska poslovna funkcija
predstavlja skup zadataka vezanih uz kadrove i organiziranih u službi koja izvršava tehničke
zadatke u pripremi i obradi kadrova koji
će izvršiti razne procese i zadatke u pogonu i
poduzeću.
13.1. Radni odnosi i sindikalno organiziranje
Svaki se menadžer mora upoznati s prirodom radnih odnosa koja čini vezu između radnika i
poslodavca i to sa ciljem reguliranja međusobnih prava i obveza na osnovi rada. Radnici teže
štititi svije interese kroz dobro organizirane sindikate, dok menadžment štiti svoje interese
tako da nastoji izvršiti ukupni zadatak organizacije, a takvi su interesi često u međusobnom
konfliktu. Proces kolektivnog pregovaranja predstavlja temelj za postizanje ravnoteže između
međusobno suprotstavljenih interesa. Odnos između radnika i poslodavca se naziva
radni
odnos
, a pravno se regulira zakonskim, podzakonskim aktima, internim aktima, kolektivnim
ugovorima te ugovorima o radu.
Izvori radničkih prava u RH su Ustav, zakoni, podzakonski akti, pravni standardi, tumačenja
te kolektivni ugovori, opći akti poslodavaca, običaji, pravila ponašanja, moral, standard
određene djelatnosti itd. Radni odnos predstavlja dvostrani, neposredan, kontinuiran pravni
odnos između radnika i poslodavca koji nastaje na temelju pravne norme između točno
određenih subjekata na temelju akta o zasnivanju pravnog odnosa i s točno određenim
pravima, obvezama i odgovornostima.
Ustavom Republike Hrvatske utvrđuje se pravo na sklapanje radnih odnosa, sindikalnog
povezivanja te kolektivnog pregovaranja. Zakon o radu regulira pravo na osnivanje sindikata,
sindikalni pluralizam, pravilo socijalnog mira za trajanja kolektivnog ugovora te protumjere
poslodavaca. Zakon o radu uređuje:
oblik i obavezni sadržaj ugovora o radu;
radno vrijeme, odmore i dopuste, oblike zaštite majčinstva i posloprimaca koji su
privremeno ili trajno nesposobni za rad;
plaće;
postupak prekidanja ugovora o radu, razloge za redovni i izvanredni otkaz;
prava radnika u odlučivanju o njihovim gospodarskim i socijalnim pravima i
interesima.
Ugovor o radu je oblik materijalizacije obostranog pristanka zasnivanja radnog odnosa i
reguliranja radnog odnosa, a djeluje “inter partes”. Tarifni prilog Pravilnika o radu i
Menadžerski ugovori su opći akti poslodavca doneseni na temelju Zakona o radu. Tarifnim
prilogom se utvrđuju “Platni razredi” za pojedina radna mjesta, može i ne mora biti dio
Kolektivnog ugovora jer poslodavac koji ima manje od 20 radnika nije obvezan donositi
Pravilnik o radu i ne mora imati klasifikaciju radnih mjesta.
140
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
plaće (visina, način utvrđivanja, osnovna plaća, dodaci na osnovnu plaću, plaća
pripravnika, nagrade, naknadne plaće i sl.);
naknade i drugi novčani i nenovčani primici (otpremnine za mirovinu, otpremnine u
slučaju otkaza, dnevnice za službeni put, solidarna pomoć, terenski dodatak, naknada
za odvojeni život, jubilarne nagrade, troškovi prijevoza, naknada za korištenje
osobnog automobila, dar djetetu, božićnica itd.);
uvjeti prestanka ugovora o radu;
zaštita prava radnika;
uvjeti za rad sindikata;
način rješavanja sporova;
otkaz kolektivnog ugovora.
Sindikalne organizacije su udruženja radnika oformljena sa ciljem zaštite njihovih interesa u
situacijama koje se odnose na rad. Ukoliko se registriraju kao neovisne sindikalne
organizacije stječu pravo na pravni imunitet u slučaju kršenja ugovornih odredbi prilikom
sporova. Imaju precizno definirane ciljeve, a to su borba za što veće plaće, bolje radne uvjete,
sigurnost namještenja i veće pogodnosti za dobrobit djelatnika.
Povezivanje radnika u sindikate ima dugu tradiciju i uglavnom se može poistovjetiti s
povješću razvoja menadžmenta. Povijest sindikalnog organiziranja u RH seže čak u 19. st.,
točnije 1870. godine osnovan je Sindikat tipografskih radnika u Zagrebu. Danas se Savez
samostalnih sindikata Hrvatske smatra krovnom organizacijom u okviru sindikalnog
udruživanja u Republici Hrvatskoj, ali pored njega postoje i brojni nezavisni sindikati.
13.2. Odnos menadžmenta i sindikata
Menadžment brani svoje osobne ciljeve, a to je izvršavanje obveza koje proizlaze iz ugovora
o radu potpisanog s vlasnicima poduzeća. Sindikati brane interese svojih
članova čiji su
odnosi s poslodavcem reguliranih pojedinačnim ugovorima o radu. Radnici udružuju svoje
interese kako bi bili snažniji u odnosu prema menadžmentu i imali povoljniji položaj u
pregovaranju. Odnosi između menadžmenta i sindikata prolaze kroz tri temeljne faze:
1. faza sukoba,
2. faza podnošenja i
3. faza suradnje.
U fazi sukoba dolazi do uspostavljanja ravnoteže moći između sindikata i menadžmenta te
uspostavljanja određenog standarda zahtjeva. Faza podnošenja započinje u trenutku
uspostavljanja ravnoteže jer su sindikati osigurali položaj u kolektivnom pregovaranju, a
poslodavci dobili garanciju da se neće poduzimati nikakve drastične mjere dok ne završe
pregovori (međutim to ne znači da štrajka sigurno neće biti niti da poslodavci neće provoditi
lockout). Faza suradnje se manifestira u procesu pregovaranja i rješavanja pritužbi. Postoje tri
temeljna oblika suradnje poslodavaca i sindikata:
dobrovoljna suradnja;
stimulirana suradnja;
neformalna suradnja.
Dobrovoljna suradnja može biti rezultat ekonomske situacije u kojoj se poduzeće nalazi,
ciljeva sindikata, stavova radnika te stavova menadžera. Stimulirana suradnja nastaje kada
142
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
nastupe određene iznimne situacije. Neformalna suradnja je uobičajeni oblik suradnje koji
postoji u svakoj situaciji, a ostvaruje se na razne načine:
identifikacija s poduzećem menadžment nastoji pojačati taj osjećaj kod radnika;
⇒
proslave praznika omogućuju veću identifikaciju radnika s poduzećem, ali i osjećaj
⇒
bliskosti s menadžmentom;
ostali oblici neformalne suradnje imaju za cilj eliminirati i ublažiti sukobe između
⇒
sindikata i menadžmenta kako bi se zajedničkim snagama poboljšalo poslovanje
poduzeća.
Menadžment se u kolektivnom pregovaranju, ali i u svakodnevnom poslu, nalazi u posebno
osjetljivom položaju jer mora naći kompromisno rješenje za dvije strane potpuno suprotnih
interesa, a pri tome mora zadovoljiti i vlasnike i radnike.
143
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
potreba iz već postojećih u poduzeću, a rezultat je biološkog procesa starenja ljudi i
odgovarajuće brige i pravilnog sustava planiranja u pravovremenoj zamjeni i nadopuni brojem
i kvalitetom ljudi koji obavljaju poslove u poduzeću. U tu se svrhu koriste sheme zamjene,
odnosno sheme sukcesije.
Ponuda iz okruženja je rezultat općih kretanja na tržištu rada i to kao rezultat demografskih
kretanja, kretanja nezaposlenosti, promjena u strukturi zanimanja, kretanja potreba za
određenim zanimanjima, razvijenosti školskog sustava, te raznih lokalnih i globalnih utjecaja.
Kod ove se analize mogu koristiti metode procjene eksperata, metode simulacije, metoda
ekstrapolacije trenda.
Formuliranje strategije kadrova predstavlja opće opredjeljenje i težnju menadžmenta u
kreaciji strateškog opredjeljenja kamo usmjeravati buduće poslovanje poduzeća jer iz njega
proizlazi i strategija kadrova. Najpoznatije su tri različite strategije kadrova:
strategija istog broja zaposlenika,
strategija manjka broja zaposlenika,
strategija viška broja zaposlenika.
Strategija istog broja zaposlenika podrazumijeva da se neće mijenjati broj zaposlenika, ali se
može mijenjati njihova struktura, starosna ili kvalifikacijska. Odgovara poduzećima s
linearnim trendom razvoja. Strategija manjka broja zaposlenika podrazumijeva manjak
zaposlenika uslijed povećanja obujma poslovanja, a njihov broj se nadomješta raznim
oblicima zapošljavanja novih kadrova:
zapošljavanjem na puno radno vrijeme,
zapošljavanjem s povremenim radnim vremenom ili
zapošljavanje na poziv.
Strategija viška broja zaposlenih vodi otpuštanju većeg broja zaposlenika u nekom budućem
vremenu. U tom se slučaju izrađuju programi pomoći, socijalni programi zbrinjavanja,
programi prekvalifikacije, programi prijevremenog umirovljenja itd. Ova strategija ne mora
značiti i smanjenje obujma poslovanja.
14.1. Pribavljanje kadrova
Pribavljanje kadrova predstavlja proces privlačenja, za slobodna radna mjesta, potencijalnih
kandidata koji imaju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za uspješno obavljanje poslova i
postizanje ciljeva. Različiti sustavi privlačenja kadrova se primjenjuju na kadrove koji dolaze
iz školske i studentske populacije u odnosu na već iskusne kadrove, a karakterizira ih
inovativnost, kreativnost, fleksibilnost, želja za učenjem i napredovanjem su obilježja mlađih
kadrova i stariji zaposlenici ih teže usvajaju, dok se sama znanja o poslovima i procesima
usvajaju mnogo lakše i brže. Zaposlenici se pribavljaju iz unutrašnjih i vanjskih izvora, a
praksa je pokazala da je najbolje kombinirati oba izvora.
Unutarnji izvori pribavljanja kandidata
se dijele na:
unutarnje oglašavanje,
preporuke neposrednih menadžera te
informacije i prijedloge kadrovskih odjela.
145
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Cilj internog pribavljanja kadrova je izbor najboljih ljudi za slobodna radna mjesta, stvaranje
klime jednakih mogućnosti i promoviranje stručnosti i sposobnosti. Provodi se prije vanjskog
oglašavanja putem oglasnih ploča, elektronske pošte, razglasa i sličnih sredstava unutarnjeg
priopćavanja. Preporuke menadžera se najčešće koriste u slučajevima napredovanja,
rasporeda na nove poslove ili promjene radnih mjesta. Informacije i prijedlozi kadrovskih
odjela su važni jer popunjavanje slobodnih radnih mjesta zahtjeva analizu i pretraživanje
informacijskih sustava ljudskih potencijala.
Vanjski izvori pribavljanja kandidata
su tržišta radne snage, a dijele se na:
vanjsko oglašavanje i medije oglašavanja,
izravne prijave i preporuke zaposlenih,
agencije za zapošljavanje,
obrazovne institucije te
ostale izvore.
Poduzeća koriste različite medije vanjskog oglašavanja, a najčešće dnevni i tjedni tisak,
stručni časopisi, radio i televizija, izravna pošta, oglasi i posteri na javnim mjestima,
promotivni materijali i sl. Izravne prijave i preporuke zaposlenih (walk in) se koriste sve
češće i predstavljaju jeftin način pribavljanja kadrova kojim se kandidati sami javljaju
poduzećima u kojima bi željeli raditi i dostavljaju im svoje podatke koje poduzeće čuva u
posebnoj evidenciji i poziva kandidate kada se pojavi potreba za njihovim znanjima i
sposobnostima. Agencije za zapošljavanje mogu biti državne i privatne. Državna agencija u
Hrvatskoj je Zavod za zapošljavanje, dok se privatne agencije u svijetu nazivaju još i
“lovcima na talente”. Obrazovne institucije predstavljaju najčešći izvor pribavljanja talenata i
kandidata za menadžerske i profesionalne razine poslova. Ostali izvori pribavljanja kadrova
su sindikati, stručna praksa, stručni skupovi, konferencije, strukovne udruge, računalni registri
kandidata internet i sl.
14.2. Selekcija kadrova
Pribavljanjem kadrova se stvara lista potencijalnih kadrova čime se dolazi do problema izbora
najboljih među njima. Selekcijom kadrova se uz sustav unaprijed utvrđenih i standardiziranih
metoda i tehnika izabiru za neki traženi posao oni kandidati koji najbolje udovoljavaju
zahtjevima posla. Takve menadžerske odluke mogu odrediti i buduću radnu uspješnost cijelog
poduzeća. Kvalitetnom selekcijom se ostvaruje maksimalna usklađenost zahtjeva posla i
individualnih karakteristika kandidata, odnosno suština selekcije je otkriti buduće kadrove
koji svojim potencijalima i individualnim osobinama zahtjevima posla potpunosti odgovaraju.
Za selekciju kadrova najvažnije individualne osobine po kojima se kandidati međusobno
razlikuju su:
sposobnosti,
osobine ličnosti kandidata i
kompetencije kandidata.
Sposobnosti
se definiraju kao psihičke osobine ljudi koje čine opće osobne preduvjete za
postizanje uspješnosti u određenoj aktivnosti, a razvijaju se na naslijeđenim potencijalima pod
utjecajem okoline i osobnih aktivnosti. Nedostatak sposobnosti ne mogu nadoknaditi ni
146
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Kompetencija kandidata
je sposobnost uspješnog obavljanja nekog određenog zadatka ili
posla, odnosno sposobnost osobe da demonstrira da može obaviti određene zadatke odnosno
aktivnosti prema zahtijevanim standardima. Kompetencija je funkcija sposobnosti, znanja,
vještina i motivacije pojedinca, te selekcija kandidata zahtjeva poznavanje teorijskog i
praktičnog definiranja individualnih razlika među pojedincima.
Kad su utvrđeni zahtjevi posla, potrebne osobine i kvalitete kandidata, kriteriji radne
uspješnosti, pouzdani i valjani mjerni instrumenti kojima će se provjeravati imaju li kandidati
i u kojem stupnju zahtijevane osobine, nužno je organizirati
postupak selekcije. P
ostupak
selekcije označava primjenu utvrđenih instrumenata i drugih postupaka i izvora informacija
da bi se utvrdilo koji od prijavljenih kandidata najbolje odgovaraju zahtjevima posla i jamče
da će ga najbolje obavljati.
Tijekom inicijalne selekcije se na temelju provjere općih podataka o kandidatima,
preliminarnog intervjua i utvrđivanja udovoljavaju li postojećim zahtjevima, određeni broj
njih odbacuje, a to se naziva selekcijski lijevak. Strogost selekcije predstavlja omjer između
slobodnih radnih mjesta i broja prijavljenih kandidata, odnosno što je više kandidata za manji
broj radnih mjesta to je i vjerojatnost potencijalnog dobitka za poduzeće odabirom najboljeg
kandidata veća. Kakav će biti konkretan postupak selekcije ovisi o veličini poduzeća, vrsti
posla, broju kandidata, broju slobodnih radnih mjesta, stručnosti ljudi zaduženih za selekciju i
sl.
Metode i tehnike selekcije kadrova dijele se u dvije velike skupine:
konvencionalne ili standardne metode selekcije i
nekonvencionalne ili alternativne metode selekcije.
Konvencionalne metode
selekcije se dijele dalje na sljedeći način:
standardni izvori i tehnike prikupljanja informacija o kandidatima
prijava na
⇒
natječaj, životopis i preporuke;
psihologijski testovi
testovi sposobnosti (testovi inteligencije, testovi specifičnih
⇒
sposobnosti, testovi kreativnosti, testovi mehaničkih sposobnosti, testovi senzornih i
psihomotornih sposobnosti), testovi ličnosti (objektivni i projektivni testovi), testovi
interesa, testovi znanja i vještina;
intervju;
metode i tehnike vezane uz posao
testovi uzoraka posla, testovi sposobnosti
⇒
stjecanja vještina, te probni rok.
Nekonvencionalne metode
selekcije su poligrafsko ispitivanje i “testovi poštenja”, testiranje
na uporabu droge, grafologija, te astrologija.
14.3. Selekcija menadžera
Sustavni pristup selekciji menadžera je sustav funkcije kadrovskog popunjavanja gdje se
određena radna mjesta menadžerske razine popunjavaju “novim menadžerima” pri čemu viša
razina preuzima funkciju menadžerskog popunjavanja nad nižom razinom. Sustav
menadžerske selekcije temelji se na planovima poduzeća, a treba ga sagledavati iz vanjskog i
unutarnjeg okruženja.
148
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Iz traženih osobina budućih menadžera i potencijalnih kandidata, izrađuje se analiza sadašnjih
menadžera i analiza budućih potreba za menadžerima koji se pretvaraju u planove menadžera,
a temeljeni su na planovima poduzeća. Nakon takve analize, definiraju se stvarni izvori
potencijalnih kandidata čime počinje proces selekcije, a potom slijedi popunjavanje radnog
mjesta (proces ocjenjivanja, strategije karijere, vježbanja, usavršavanja i razvoja menadžera).
Za uspješno selekcioniranje menadžera potrebno je ispuniti tri osnovne pretpostavke:
određenje menadžerskog posla s jasnim zadacima koje mora izvršiti;
određenje individualnih osobina menadžera što podrazumijeva tražena znanja,
vještine, kompetencije, kompenzacije i sl.;
određenje metoda selekcije menadžera kojima se ona provodi između više kandidata.
Postoji više pogleda i sustava određenja menadžerskog posla, ali dva su osnovna koncepta
određenja menadžerskog posla, a to su klasični funkcijski i bihevioralni pristup, gdje se
naglašavaju uloge menadžera i njihovi oblici ponašanja u funkciji uspješnog obavljanja
zadatka.
Potrebne individualne osobine menadžera se definiraju kao tražene osobine gdje se želi
utvrditi karakter i sadržaj menadžerskog posla za koji treba odrediti osobine onog menadžera
koji ima potencijal izvršiti zadani posao. U selekciji menadžera imaju presudan utjecaj
temeljne osobine koje mora imati menadžer, a to su:
vještina, sposobnost i znanja menadžera,
osobine ličnosti menadžera,
kompetencije menadžera i
motivacija menadžera.
Vještina i znanje menadžera
podrazumijeva vještinu pretvaranja znanja i sposobnosti u
određene oblike ponašanja i akcija. Za obavljanje menadžerskog posla nužne su
četiri
temeljne skupine sposobnosti:
sposobnost uspješnog i odgovornog korištenja moći,
sposobnost razumijevanja da ljudska bića, u različitom vremenu i u različitim
situacijama, imaju različite motive,
sposobnost da inspiriraju te
sposobnost da djeluju na način koji će razviti pogodnu klimu za poticanje motivacije.
Osnovne vještine i znanja nužne menadžerima za obavljanje njihovog posla mogu se svrstati u
tehničke, interpersonalne, strategijske ili konceptualne, dijagnostičke i analitičke,
komunikacijske i političke.
Osobine ličnosti
menadžera su trajne osobine ljudi koje objašnjavaju ponašanje i
omogućavaju njegovo predviđanje. Prema novijim istraživanjima, svaki uspješan menadžer
mora imati sljedeće osobine:
samopouzdanje, potpuno povjerenje u svoju prosudbu i sposobnost;
vizija, odnosno idealizirani cilj kojeg predlaže za poduzeće;
snažno uvjerenje u viziju jer mora preuzeti visoki osobni rizik, izvrgnuti se velikim
troškovima i žrtvovati se za ostvarenje svoje vizije;
149
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
sudjeluju u skupnoj raspravi o nekom problemu, ali bez voditelja rasprave,
daju kratku usmenu prezentaciju na određenu temu uz preporuku poželjnog tijeka
djelovanja,
pripreme pisano izvješće, kao vježbu i sl.
Pri tome menadžere promatraju njihovi procjenitelji te ih s vremena na vrijeme i intervjuiraju,
a na kraju takvog ciklusa podnose svoje pismena izvješća o svakom kandidatu, kao
informaciju odgovarajućim nadređenim menadžerima. Najčešće kandidati dobiju povratnu
informaciju o njihovim rezultatima, međutim takve informacije se mogu tretirati i kao
povjerljive.
Sustav pribavljanja i selekcije kadrova je složena menadžerska aktivnost planiranja kadrova
kojom se ostvaruju menadžerske funkcije općeg sustava planiranja. Potrebni kadrovi su
složeni proces koji je sadržan u individualnim razlikama među ljudima, a za selekciju kadrova
najvažnije razlike su sposobnosti, osobine ličnosti i moguće kompetencije kandidata za
izvršenje nekog zadatka. Menadžer se u procesu selekcije koristi raznim metodama i
tehnikama koje se primjenjuju i za odabir mogućih potencijalnih menadžera.
151
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
15. OBRAZOVANJE I RAZVOJ KADROVA
Jednom naučeno znanje ili stečena vještina nisu dovoljne za cijeli radni vijek pojedinca, već
predstavljaju samo temelj za nastavak obrazovanja. Za određena specifična znanja i vještine
se posebno traži stalni sustav obuke, a to su ona zanimanja koja prate izuzetno dinamične
tehnološke promjene. Stalno obrazovanje i sustav stalnog usavršavanja predstavljaju
najjeftiniji način ostvarivanja konkurentske prednosti, jer svako ulaganje u razvoj znanja i
vještina, kao temeljnog kapitala i poluge razvoja, postaje najisplativiji način ulaganja u
kvalitetu proizvoda i usluga.
16
Ovdje je važno napomenuti da su troškovi izobrazbe kadrova
jako velike investicije te je nužno voditi računa o njezinoj djelotvornosti i uspješnosti.
Najkvalitetniji menadžeri gledaju u budućnost i pripremaju sebe i svoje djelatnike za nju tako
da razvijaju i uvježbavaju zaposlenike na način da budu sposobni nositi se s novim
zahtjevima, problemima i izazovima te da mogu razviti sve svoje snage.
15.1. Obrazovanje kadrova
Jednom naučeno znanje ili vještina čine samo osnovu za nastavak obrazovanja, a posebno se
traži stalni sustav obuke za određena specifična znanja i vještine. Stalno obrazovanje i sustav
stalnog usavršavanja predstavlja najisplativiji način postizanja konkurentske prednosti.
Potrebno je razlikovati pojmove obrazovanja i obuke, pri čemu obrazovanje predstavlja najširi
pojam ukupnih spoznaja, znanja i vještina, te sposobnosti osobe, a može se smatrati procesom
najšireg stjecanja znanja i vještina kojima se stvara temelj za daljnji razvoj znanja i vještina.
Obuka se može definirati kao priprema kadrova za kvalitetnije izvršavanje zadataka ili za
neke buduće specifične vještine koje će se od tog kadra tražiti, pri čemu je obuka orijentirana
na posao, a manje na osobu. To je sustav organiziranog programa uvježbavanja tjelesne ili
intelektualne aktivnosti, a može biti i vježbanje psihičkih osobina.
Potreba za obukom je posljedica niza promjena koje se svakodnevno događaju u poduzeću, a
koje se mogu sagledati kroz:
promjene u proizvodnoj orijentaciji poduzeća,
promjene u tržišnoj orijentaciji poduzeća,
promjene u tehnološkoj koncepciji obrade materijala,
promjene u tehnološkoj koncepciji obrade informacija,
promjene u sirovinama, materijalu i drugim inputima,
promjene u organizaciji i upravljanju te
promjene u ljudskim resursima.
Opći ciljevi obrazovanja su radna uspješnost, aktualiziranje znanja iz novih tehnologija,
izbjegavanje zastarijevanja znanja i usporavanja praćenja novih tehnologija iz određene
struke, te usmjeravanje budućih zaposlenika ili budućih kadrova.
Posebni ciljevi obrazovanja su usmjereni specifičnim zadacima pojedinih stručnjaka koji
moraju biti obrazovani za izvršenje takvih zadataka, a predstavljaju točno određeni segment
ponašanja ili buduće uspješnosti koja će se ostvariti obukom za neki posebni zadatak.
16
Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 553.
152
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
njih tijekom izvođenja obuke. Obuka se može izvoditi isključivo u poduzeću ili izvan njega, a
može biti povjerena drugima ili ju može izvoditi samo poduzeće, ali najčešće se radi o
kombinaciji jednog i drugog.
Identifikacija potreba za obukom se sastoji u utvrđivanju razlike između razine potrebnih i
razine stvarnih znanja i vještina. Analiza potreba za obukom se sastoji u utvrđivanju razlika
između zahtjeva koje postavlja posao i zahtjeva kojima udovoljava izvršitelj dotičnog posla, a
obuhvaća tri različite razine na kojima treba sakupiti podatke:
1. razina poduzeća (struktura poduzeća, tržišta, proizvodi ili usluge, potrebe za radnom
snagom,…);
2. razina posla (opis poslova, specifikacije poslova, znanja, vještine, sposobnosti -
KSA analiza);
3. individualna razina (bilješke o procjeni učinaka, o osobnoj obuci, rezultati testova,
pregledi rezultata stavova i sl.).
Za prezentaciju rezultata na razini poduzeća koristi se organizacijska analiza, na razini posla
se koristi analiza zadatka, a za individualnu razinu analiza osobe.
Planiranje potrebne obuke proizlazi iz prethodno izvršenih analiza na temelju kojih
menadžment utvrđuje ciljeve koji se žele postići, sadržaji i programi obuke te metode i
tehnike kojima će se obuka izvoditi. Plan obuke određuje prioritete, ključna područja obuke,
broj i strukturu kandidata, metode obuke, preliminarni raspored sati, te procjenu troškova
obuke. Programi obuke imaju karakter izvedbenog projekta.
Izvođenje obuke je proces kojim se ostvaruje program obuke na unaprijed određen način,
odnosno direktnom komunikacijom instruktor – polaznici, ili indirektno korištenjem TV-a,
kompjutera, udžbenika i drugih pomagala.
Ocjena ili evaluacija obuke se odnosi na postavljanje odgovarajućih standarda obuke koji
mogu biti u obliku politika, ciljeva, vanjskih standarda i sl.
Tablica 9. Obuka i ocjena obuke
Obuka
Reakcije
Učenje
REZULTATI OBUKE
STRATEGIJE EVALUACIJE
Usmjerena na obuku
Usmjerena na reakcije
Usmjerena na učenje
Promjene na poslu
Utjecaj na organizacijski ustroj
Usmjerena na organizacijski ustroj
Cost – benefit
Izvor: Z. Cerović: “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 561.
Strategija evaluacije usmjerena na obuku ocjenjuje inpute procesa obuke. Strategija evaluacije
usmjerena na reakcije ocjenjuje reakcije polaznika nakon završene obuke. Strategija
evaluacije usmjerena na učenje nastoji testiranjem polaznika tijekom obuke izmjeriti stupanj
naučenog. Strategija evaluacije usmjerena na organizacijski ustroj utvrđuje efekte
obrazovanja povezane s razvojem organizacije. Strategija evaluacije usmjerena na cost-
benefit utvrđuje i neekonomske koristi od utjecaja na organizacijske ciljeve.
154
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Metoda obuke kadrova je ključan element procesa obuke, a koju će se metodu upotrijebiti
bitno određuje program obuke odnosno vrsta posla za kojeg se vrši obuka. Razlikuju se
metode obuke nemenadžera i metode obuke menadžera. Metode obuke nemenadžera se mogu
podijeliti u metode obuke nemenadžera na poslu i metode obuke nemenadžera izvan posla.
Metode obuke nemenadžera na poslu se izvode na način da menadžer najniže razine preuzima
funkciju instruktora, odnosno osobe koja će uz rad svakodnevno i trajno vršiti obuku kadrova
kako bi stekli određena znanja i vještine. To su vještine jednostavnih procesa, a stječu se na
temelju iskustva i ponavljanja određenih operacija. Planove i metode izrađuju menadžeri
srednjih i viših razina.
Metode obuke nemenadžera izvan posla se primjenjuju za poslove i zadatke djelatnika koji se
ne planiraju za menadžerska radna mjesta, a izvode ih menadžeri najnižih razina. Nemenadžer
koji se obrazuje mora izdvojiti vrijeme i poseban prostor gdje se vrši obuka, a često se koriste
instruktori koji nisu neposredni menadžeri. U metode obuke izvan posla se ubrajaju
predavanja, audiovizualne tehnike, programirano učenje, učenje pomoću računala,
konferencije, obučavanje u simuliranim radnim uvjetima i sl.
Metode obuke menadžera su metode više razine jer objedinjuju znanja i vještine iz svih pet
menadžerskih funkcija, a dijele se na metode obuke menadžera iskustvom na poslu i metode
obuke menadžera iskustvom izvan poduzeća.
Metode obuke menadžera iskustvom na poslu se temelje na stjecanju iskustva menadžera u
obavljanju menadžerskih poslova te na aktualnoj praksi i iskustvu pri čemu menadžer ima
mogućnost djelovanja pod pritiskom stvarnosti učeći se na greškama. U tu svrhu se koriste:
poučavanje,
dodjeljivanje zamjenika,
rotacija posla,
lateralni transfer,
dodjeljivanje projekata i odbora,
prisustvovanje sjednicama štaba.
Metode obuke menadžera iskustvom izvan posla se koriste kao metode stjecanja iskustva
igranjem uloga, rješavanjem menadžerskih problema, simulacijom, treningom i sl. Mogu se
provoditi individualno ili grupno, specijalnim programima ili seminarima. U takve metode se
ubrajaju:
metoda studija slučaja,
metoda “obuke u košari”,
metoda grupne diskusije bez voditelja,
metoda menadžerskih igara,
metoda igranja uloga,
metoda laboratorijske obuke te
metoda modeliranja ponašanja.
155
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Uspješno upravljanje karijerom ovisi o visokoj koordinaciji i suradnji menadžera, zaposlenih i
kadrovske službe.
Slika 62. Aktivnosti čimbenika u sustavu upravljanja karijerom
Izvor: F. Bahtijarević
Šiber: "Management ljudskih potencijala", Golden marketing, Zagreb, 1999., str.
834.
Planiranje osobne karijere je proces kojim pojedinac identificira i primjenjuje korake i
aktivnosti za postizanje ciljeva karijere, odnosno to je proces izbora zanimanja, organizacije i
smjera koji će slijediti nečija karijera. Organizacijsko planiranje karijere je proces kojim
menadžment planira ciljeve karijere za zaposlene. Kod upravljanja karijerom je veći naglasak
na organizacijskim aktivnostima, dok je kod planiranja karijere naglasak na pojedincu.
Svaki pojedinac mora aktivno i odgovorno promišljati i planirati vlastitu karijeru. Planiranje
razvoja karijere kao proces se može podijeliti u sedam faza:
1. osobna procjena i procjena tržišta rada,
2. postavljanje ciljeva,
3. utvrđivanje potrebnog znanja i iskustva,
4. identificiranje raspoloživih mogućnosti zaposlenja,
5. razvoj rezimea i popratnog pisma,
6. procjena ponude posla,
7. rast/promjena karijere.
Osobna procjena je način dobivanja slike odnosno svijesti o sebi, svojim snagama i
slabostima, a provodi se samoocjenjivanjem. Pritom je potrebno procijeniti potražnju za
dotičnom karijerom jer je važno koji se poslovi traže danas, a koji će se tražiti u budućnosti.
Zatim se postavljaju dugoročni i kratkoročni ciljevi koji se žele postići u razvoju karijere, ali
važno je reći da se s vremenom mijenjaju ciljevi karijere jer ljudi mijenjaju svoje interese pa
157
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
tako i težnje. Kod utvrđivanja potrebnog znanja i iskustva potrebno je razmotriti i formalno
učenje i praktično iskustvo. Svaki pojedinac bi trebao stjecati iskustva bez obzira na složenost
nekog posla, jer svaki posao predstavlja doprinos osobnom rastu i razvoju, a time i povećanju
mogućnosti zapošljavanja. Različiti su izvori dobivanja informacija o mogućim zaposlenjima,
a potrebno je uključiti svaki mogući izvor. Efektivan rezime i popratno pismo su temelj
svakog dobrog intervjua. Rezime mora bit koncizan, jasan i izravan, te sadržavati osobne
podatke, ciljeve karijere, obrazovanje, dosadašnje iskustvo i reference. Razlikuju se tri vrste
rezime-a:
kronološki,
funkcijski i
kreativni.
Popratno pismo izražava interes pojedinca za specifično radno mjesto u poduzeću te inicira
potrebu za intervjuom. Slijedi vrednovanje ponude poduzeća, ukoliko poduzeće ponudi posao,
a to se odnosi na visinu plaće i druge kompenzacije, mjesto rada, veličinu poduzeća, tip ljudi s
kojima treba raditi i mogućnosti brzog napredovanja. Često se pojedinci odluče na promjenu
poslovnog područja bilo zbog nezadovoljstva prethodnim bilo zbog izazova, čime se održava
motivacija za ostvarenjem ciljeva.
Na razvoj karijere pojedinca utječe cijeli niz čimbenika, a najvažniji se koji mogu grupirati u
osobne čimbenike, ekonomske, socijalne i političke trendove, tržište radne snage i financijske
kompenzacije za posao.
158
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
16.1. Metode ocjenjivanja radne uspješnosti
Metode ocjenjivanja radne uspješnosti se mogu podijeliti u tri skupine:
metode uspoređivanja,
ljestvice procjene i
check-liste.
Metode uspoređivanja
procjenjuju radnu uspješnost pojedinca uspoređujući je s uspješnošću
drugih zaposlenika, a najčešće ocjenjuju ukupnu radnu uspješnost. Ove se metode opet mogu
grupirati u metode rangiranja, uspoređivanje u parovima i prisilne distribucije.
Metoda rangiranja je najjednostavnija i najstarija metoda za ocjenu ukupne radne uspješnosti,
ali koristi se kod malog broja ljudi (10 do 20). Moguće je provoditi obično rangiranje kada
menadžer članove svoje grupe ili odjela rangira prema njihovoj ranoj uspješnosti od najvišeg
do najnižeg ranga. Ovaj postupak je relativno jednostavan kod ocjenjivanja najboljeg i
najlošijeg zaposlenika, ali teže je ocijeniti suradnike koji su negdje u srednjem dijelu ranga.
Metoda uspoređivanja u parovima se temelji na usporedbi suradnika sa svakim drugim u grupi
prema ukupnoj radnoj uspješnosti, te se u svakom paru odlučuje tko je bolji pa tako npr. za 20
suradnika je potrebno izvršiti 190 uspoređivanja. Ova metoda je stoga pogodna samo za mali
broj zaposlenika.
Metoda prisilne distribucije je metoda grupnog rangiranja koja se koristi kada je jedan
procjenitelj koji treba procijeniti veliki broj sudionika, kada je dovoljno grupo razlikovanje i
kada se pretpostavlja da distribucija radne uspješnosti suradnika odgovara normalnoj
distribuciji. Procjenjivanje se vrši u najčešće pet kategorija radne uspješnosti s tim da svaka
kategorija ima unaprijed određeni postotak onih koji se u nju mogu svrstati. Ti se postoci
utvrđuju na temelju normalne distribucije, pri čemu je najveći broj onih prosječne uspješnosti,
a granice se postavljaju na temelju iskustva ili organizacijske politike.
Prednost metoda uspoređivanja u odnosu na druge metode je u tome da prisiljavajući
procjenitelje na usporedbu suradnika koje ocjenjuju, otklanjaju standardne greške
procjenjivača (blagost, strogost i centralna tendencija), a nedostatak je što ne omogućuje
utvrđivanje veličine razlike u uspješnosti među pojedincima, niti uspoređivanje između grupa.
Ljestvice procjene
su najpopularnija metoda ocjenjivanja radne uspješnosti, a spada u
kategoriju metoda koje ocjenu individualne uspješnosti temelje na usporedbi s nekim
prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspješnosti. Obično
se ocjenjuje više različitih dimenzija radne uspješnosti što omogućuje utvrđivanje onih u
kojima je pojedinac bolji i onih u kojima je slabiji. Razlikuju se:
grafičke ljestvice,
deskriptivne odnosno opisne ljestvice i
ljestvice temeljene na ponašanju.
Najjednostavniji primjer grafičke ljestvice je školsko ocjenjivanje. Ljestvice mogu biti
kontinuirane i diskontinuirane, imati više stupnjeva, upotrebljavati brojeve, verbalne oznake
ili pridjeve (loš, prosječan, iznadprosječan, izvrstan). Najčešće se upotrebljavaju ljestvice koje
mogu imati ocjene kao što su nezadovoljavajuće, treba poboljšati, zadovoljavajuće, iznad
160
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
prosječno, iznimno. Na ovaj način se mogu ocjenjivati osobine kao što su suradnja, kvaliteta
rada, količina rada, znanje, inicijativa, kreativnost, prilagodljivost, pouzdanost i sl. Ova
metoda je podložna subjektivnim pogreškama procjenitelja, a
često se daju visoke ocjene
kako bi se izbjegli konflikti.
Opisne ljestvice su mnogo objektivnije jer daju kraće ili detaljnije opise svake dimenzije
uspješnosti i stupnjeva ljestvice za njezino ocjenjivanje. U ljestvicama se detaljno opisuje
poželjno i nepoželjno ponašanje što olakšava procjenitelju prepoznavanje ponašanja onog
kojeg ocjenjuje. Koristeći opisne ljestvice procjene mnoge organizacije ocjenjuju
profesionalnu
kompetentnost
(stupanj
posjedovanja
stručnog
znanja),
poslovnu
kompetentnost (opće poznavanje vrijednosti i poslovanja organizacije, poslovnu orijentaciju i
dr.) i interpersonalnu kompetentnost (sposobnost uspješnog komuniciranja, vještine
pregovaranja i kulturna osjetljivost). Prednost opisnih ljestvica je u jednostavnosti primjene, a
najvažniji nedostatak je mogućnost djelovanja subjektivnih pogrešaka procjenitelja što se
može korigirati što detaljnijim opisima različitih oblika ponašanja karakterističnih za visoku
ili nisku radnu uspješnost.
Ljestvice temeljene na ponašanju nude konkretne primjere ili podrobnije opise ponašanja.
Upotrebljavaju se dva tipa takvih ljestvica i to ljestvica opažanja ponašanja i ljestvice primjera
ponašanja. Ljestvica opažanja ponašanja ocjenjuje se na temelju frekvencije očitovanja
opaženog ponašanja, dok ocjenu na dimenziji označava suma ili prosjek svih ocjena. Ljestvice
primjera ponašanja daju opise stvarnog ili očekivanog radnog ponašanja i pomažu
procjeniteljima da na ljestvici bolje procijene stvarna ponašanja.
Check-liste
su liste označavanja nastale kao rezultat stalnih nastojanja da se prevladaju
nedostaci metoda ocjene, a sastoje se od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju različite oblike
ponašanja na određenom poslu, a zadatak procjenitelja je da označi one koje najbolje
odgovaraju ili uopće ne odgovaraju radnom ponašanju ocjenjivane osobe. Razlikuju se dvije
varijante te tehnike:
liste slobodnog izbora i
liste prisilnog izbora.
Listu slobodnog izbora čini niz tvrdnji koje opisuju radno ponašanje važno za uspješno ili
neuspješno obavljanje određenog posla, a zadatak je procjenitelja da slobodno izabere,
odnosno označi sve one koje najbolje odgovaraju radnom ponašanju osobe koju procjenjuje.
Tvrdnje opisuju pozitivno i negativno ponašanje, a mogu biti ponderirane ili neponderirane.
Liste prisilnog izbora se sastoje od niza tvrdnji koje opisuju ponašanje vezano uz određeni
posao. Takve tvrdnje sadrže pozitivne i negativne oblike ponašanja, ali su samo neke
diskriminativne za dobru ili lošu radnu uspješnost. Procjenitelj izabire u svakoj skupini tvrdnji
onu koja najbolje i koja najmanje odgovara opisu ponašanja konkretne osobe. Procjenitelj ne
zna “ključ” za vrednovanje odgovora niti koje su tvrdnje diskriminativne za ocjenu dobrog i
lošeg radnog ponašanja, a koje su nevažne za radnu uspješnost.
Procjenitelji izražavaju nezadovoljstvo metodom check-liste jer nemaju kontrolu nad stvarnim
rezultatima svoje procjene. Postupak konstrukcije liste za određeni posao je vrlo složen pa je
njena primjena dosta nepraktična i skupa. Procjenitelji su najčešće menadžeri, suradnici i
kolege, podređeni pa i sami zaposlenici kroz sustav samoocjenjivanja te kupci i korisnici
usluga.
161
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
su razne pogodnosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenicima u različitim oblicima,
odnosno materijalnim, novčanim i uslužnim. Plaća je najvažniji dio kompenzacija koja se
definira kao iznos novca koji radnik prima od poslodavca kao naknadu za odrađeni rad. Ona
može biti dnevna, tjedna, mjesečna, godišnja i sl. Plaću karakterizira prodaja radne snage na
određeno vrijeme, nemogućnost upravljanja svojim radom i nemogućnost prisvajanja
proizvoda tog rada.
Plaća se sastoji od:
osnovne plaće,
stimulativnog dijela plaće,
dodataka na plaću,
naknada plaće te
udjela u dobiti.
Osnovna plaća, stimulativni dio i dodaci u plaći predstavljaju kompenzacije za izvršeni rad,
naknade plaća su kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću, a udjel u dobiti su
kompenzacije iz udjela u dobiti. Visina plaće ovisi o:
vrijednosti radne snage (određuje se društveno potrebnim radnim vremenom za
njezinu normalnu reprodukciju pod čime se podrazumijeva održavanje zaposlenika u
stanju da može kontinuirano sudjelovati u procesu proizvodnje što se postiže
njegovom potrošnjom određene količine sredstava za život);
odnosu između ponude i potražnje;
utjecaju sindikata;
utjecaju države;
radnom učinku;
poslovnom uspjehu poduzeća.
Osim kompenzacija za zaposlenike, postoje i menadžerske kompenzacije, koje se utvrđuju na
generalnoj skupštini poduzeća, a na temelju prijedloga odbora menadžera zaduženog za
oblikovanje kriterija po kojima se utvrđuju ove kompenzacije kao i za zaključivanje
pojedinačnih ugovora s potencijalnim menadžerima.
U
kompenzacije za izvršeni rad
ubrajamo:
osnovnu plaću,
stimulativni dio plaće i
dodatke na plaću.
Osnovna plaća
je osnovni oblik kompenzacija na kojem se nadograđuju svi drugi novčani
oblici kompenzacija. Utvrđuje se posredstvom postupka vrednovanja posla koje se nastavlja
na analizu posla i njezine rezultate – opis posla i specifikaciju posla. Razlikuju se
četiri
postupka vrednovanja poslova:
1. postupak rangiranja s jednom rang-listom za sve poslove odnosno zahtjeve,
2. postupak platnih grupa,
3. postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang-listom za svaki zahtjev te
4. bodovni postupak.
163
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Postupak rangiranja s jednom rang-listom karakterizira sumarno rangiranje poslova bez
sistemske analize pojedinih, parcijalnih obilježja poslova. Nakon što se izvrši popis poslova
koji će se međusobno uspoređivati, izrađuje se rang-lista u kojoj je najviši rang za najsloženiji
posao, a posljednji rang za najjednostavniji posao. Postupak rangiranja provodi se opisom
poslova, uporabom kartica i usporedbom parova.
Postupkom platnih grupa se sumarno rangiraju poslovi unutar prethodno određenog broja
platnih grupa, a provodi se kroz etape pripremanja klasifikacijske skale, određivanja broja
platnih grupa, opisivanja platnih grupa, svrstavanja pojedinih poslova u odgovarajuće platne
grupe.
Postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang-listom podrazumijeva da se prilikom
rangiranja ne polazi od sumarne procjene, već od rangiranja svakog pojedinog zahtjeva unutar
određenog posla.
Bodovni postupak se temelji na analizi rada s aspekta svakog pojedinog zahtjeva i stupnjeva
intenziteta u tom zahtjevu da bi se svakom od tih stupnjeva dodijelio određeni broj bodova.
Zbrajanjem bodova po stupnjevima intenziteta dobije se broj bodova za svaki posao.
Navedene metode su jednostavne, te ukoliko se želi unaprijediti organizacija rada u poduzeću
potrebno je upotrijebiti složenije metode i postupke.
Stimulativni dio plaće
je onaj kojim se stimulira zaposlenike na određene rezultate rada. Cilj
sustava stimuliranog plaćanja je poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja
optimalnih parametara radnog učinka. Stimulativni dio plaće se uvijek utvrđuje u zavisnosti o
stupnju izvršenja nekog zadanog posla te se razlikuju:
stimulativni dio plaće na temelju učinka (proporcionalni, degresivni, progresivni i
diferencijalni);
stimulativni dio plaće na temelju premija – obračunava se na temelju rezultata
ekonomiziranja proizvodnim čimbenicima (za količinu, za kvalitetu, za uštede, za
rokove, za iskorištenje, za pažljivost i sl.).
Dodaci plaće
su onaj dio plaće koji se isplaćuje za obavljanje rada u određenim uvjetima koji
mogu imati štetne posljedice za pojedinca i cijelu radnu grupu. Određuju se zakonskim
propisima i kolektivnim ugovorima ograničenja takvog rada (trudnice, djeca mlađa od 18
godina i sl.). Razlikuju se dodaci za rad u smjenama, za rad noću, za prekovremeni rad, teže
uvjete rada, rad na praznike i na dane tjednog odmora.
U
kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću
ubrajamo:
naknade plaće,
novčane pomoći i
razne beneficije.
Naknade plaće
se isplaćuju za vrijeme kada zaposlenik ostvaruje plaću kao da je radio, a nije
radio zbog godišnjeg odmora, bolovanja i sličnih situacija. U praksi su najčešće naknade:
za vrijeme bolovanja,
za vrijeme korištenja godišnjeg odmora,
164
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
sustave indirektnog udjela u dobiti,
sustave direktnog udjela u dobiti,
sustave dioničarstva zaposlenih,
sustave štednje zaposlenih.
Sustavi indirektnog udjela u dobiti
se temelje na stimuliranju zaposlenih na štednju
raspoloživih resursa, a razlikuju se dva sustava indirektnog udjela u dobiti:
sustav Scanlon koji je orijentiran na smanjenje stvarnih troškova, odnosno povećanje
proizvodnosti rada u odnosu na neku normalnu razinu, pri čemu za ostvarene uštede
zaposlenima obično pripada određeni postotak vrijednosti te uštede – u Scanlonovom
sustavu svu uštedu troškova i povećanja proizvodnosti rada dobivaju zaposleni, sustav
nagrađivanja je grupni, nužna je prisutnost sindikata;
sustav Rucker koji je orijentiran na stimulaciju za smanjenje udjela troškova radne
snage u ukupnoj novododanoj vrijednosti, pri čemu za svako povećanje novododane
vrijednosti zaposleni ostvaruju premiju u postotku od fonda plaća koji je jednak
postotku povećanja novododane vrijednosti – sve uštede bez obzira koje vrste, vode
povećanju dodane vrijednosti u kojoj zaposleni sudjeluju s unaprijed utvrđenim
postotkom udjela rada.
Sustavi direktnog udjela u dobiti
se temelje na stimuliranju zaposlenih za ostvarenje što
veće dobiti poduzeća s obzirom da im se tek iz ostvarene dobiti isplaćuje odgovarajući dio, a
nazivaju se i profit-sharing. Razlikuju se tri ovakva sustava i to:
sustav neposredne isplate,
sustav tekućih isplata i
sustav odgođenih isplata.
U sustavu neposredne isplate se zaposlenicima isplaćuje jednokratno i neposredno s isplatom
dividendi dioničarima. U sustavu tekućih isplata se dio dobiti izdvojen za isplate
zaposlenicima unosi u poseban fond iz kojeg se tijekom godine isplaćuje zaposlenima
uglavnom s ostalim dijelovima plaće. Sustav odgođenih isplata se temelji na formiranju fonda
u kojem se kumuliraju izdvajanja iz dobiti namijenjene za isplatu zaposlenima, a isplate se
vrše s vremenskom odgodom (dvije ili pet godina) ili u određenim slučajevima (prestanak
radnog odnosa po volji poduzeća, odlazak u mirovinu i sl.).
Sustavi dioničarstva zaposlenih
se temelje na težnji da zaposlenici postanu suvlasnici
poduzeća kako bi se povećala njihova uspješnost rada. Mogu se podijeliti na sustave
neposrednog dioničarstva zaposlenih i sustave posrednog dioničarstva zaposlenih.
U sustavima neposrednog dioničarstva dionice su individualizirane, odnosno svaki zaposleni
dobiva sva prava koja proizlaze iz posjedovanja dionica i mogućnost da ih proda na tržištu
kapitala. U sustavima posrednog dioničarstva dionice nisu individualizirane nego njima
upravlja kolektivni organ u ime i za račun zaposlenih. Najpoznatiji oblik posrednog
dioničarstva je ESOP (Employee Stock Ownership Plans), a kod nas se javlja kao model
privatizacije i udjela malih dioničara. Usmjeravanje dijela profita za pribavljanje dionica za
zaposlene potiče se fiskalnim mjerama (djelomično oslobađanje poreza) i nekim drugim
instrumentima (povoljnim kreditima, informativnim i savjetodavnim programima i sl.).
166
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Sustavi štednje zaposlenih
se temelje na posebnom fondu u kojeg poslodavac izdvaja dio
dobiti, a zaposleni dio svoje plaće. Takva sredstva imaju status štednje na duži rok (10 i više
godina), a njima se upravlja kolektivno. Mogu se koristiti kao obična štednja, posudba
vlastitom poduzeću ili kupnja vrijednosnih papira, a najčešće imaju karakter specijalnih
mirovinskih fondova iz kojih se isplaćuju otpremnine prilikom odlaska u mirovinu.
Menadžerske kompenzacije
pomažu u određivanju tipova menadžera koji su zanimljivi za
određeno poduzeće. Mogu se podijeliti u dvije grupe:
direktne kompenzacije i
indirektne kompenzacije.
Direktne kompenzacije
se sastoje od pet osnovnih dijelova:
1. osnovne plaće (sudjeluje s oko 50%, a utvrđuje se ugovorom u fiksnom iznosu i
isplaćuje tijekom godine u jednakim obrocima);
2. bonusa ili premije (vezan je uz ostvarenu uspješnost poduzeća, a utvrđuje se na
godišnjoj skupštini prilikom donošenja odluka o raspodjeli profita);
3. odgođene kompenzacije (isplata odgođena na neko vrijeme jer se traži potvrda osnove
za nagradu ili potvrda kontinuiteta menadžerskog učinka, a može se isplatiti i u
dionicama);
4. stok opcijske vrijednosti (isplaćuje se u dionicama po fiksnoj cijeni, koja je jednaka
njihovoj tržišnoj cijeni na dan odobrenja, odobrava se na generalnoj skupštini, a
očekuje se povećanje vrijednosti dionica zbog uspješnog vođenja poduzeća);
5. ostalih oblika kompenzacije.
Indirektne kompenzacije
mogu biti novčane i nenovčane. Od novčanih je najznačajnija
direktna isplata odgovarajuće novčane sume u dionicama poduzeća, čime menadžeri postaju
suvlasnici poduzeća kojim upravljaju. Često su vrijednosti ovih dionica nekoliko puta veće od
njihovih plaća i bonusa. Od nenovčanih kompenzacija najvažnije su povlastice dodatno
mirovinsko osiguranje, životno osiguranje, kuća, automobil, funkcije u značajnijim
institucijama i dr.
167
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
i grupno ponašanje. Organizacijsko ponašanje ne izučava sve tipove ponašanja ljudi u
organizaciji, već samo ona bitna za koja je dokazano da značajno utječu na učinak zaposlenih,
a tu spadaju:
produktivnost rada
, koja se mjeri odnosom između stvorenog rezultata i uloženog
rada;
absentizam
, koji predstavlja svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu
prema rasporedu bez obzira na razloge;
fluktuacija
, koju čini proces trajnog odlaska iz organizacije, odnosno kretanje
zaposlenih iz organizacije;
izučavanje zadovoljstva na radu
, kao proces promatranja stupnja zadovoljstva
pojedinca i zadovoljstva grupe na radu raznim metodama mjerenja zadovoljstva.
Individualno ponašanje je ponašanje pojedinca kao osobe koja svojim ponašanjem određuje
svoj odnos prema drugima u organizaciji te svojim ponašanjem utječe na ponašanje grupe.
Temelj svakog ljudskog ponašanja je individualno ponašanje koje je uvijek određeno s tri
osnovne grupe varijabli:
1. fiziološke varijable obuhvaćaju fizičku i mentalnu sposobnost,
2. psihološke varijable se odnose na percepciju, stavove, ličnost, učenje i motivaciju,
3. varijable okoline obuhvaćaju obitelj, kulturu i socijalnu klasu.
Sve se ove varijable razlikuju kod pojedinih osoba, pa će se pojedine osobe različito ponašati
u organizaciji.
Fiziološke varijable
su skup mentalnih i fizičkih sposobnosti menadžera i zaposlenika s
kojima se može vršiti dizajniranje posla te selekcija, obuka i razvoj zaposlenih.
Tablica 10: Mentalne i fizič
ke sposobnosti
Mentalna sposobnost
1. fleksibilnost I brzina
zaključivanja
2. fluentnost
3. induktivno I deduktivno
razumijevanje
4. asocijativno pamćenje
5. memoriranje
6. lakoća korištenja brojeva
7. brzina percepcije
8. specijalna orijentacija I
vizualizacija
9. verbalno shvaćanje
Fizička sposobnost
1. dinamička snaga
2. opseg fleksibilnosti
3. koordinacija tijela
4. ravnoteža tijela
5. izdržljivost
Izvor: M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 482.
Da bi se uspjelo poznavati fiziološke sposobnosti potrebno je ispitati sadržaj posla i ponašanje
zaposlenika. Sadržaj posla se odnosi na opis i specifikaciju posla kojim se utvrđuje potrebne
mentalne i fizičke sposobnosti zaposlenika, a ponašanje zaposlenika se odnosi na kvantitetu,
kvalitetu, troškove i rokove koji se očekuju od zaposlenika.
169
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Psihološke varijable
imaju najvažniju ulogu u ponašanju menadžera i zaposlenika.
Najvažnija psihološka varijabla je motivacija, koja će kasnije biti posebno obrađena, a uz nju
važan utjecaj imaju i percepcija, stavovi, ličnost i učenje.
Percepcija se definira kao proces pomoću kojeg pojedinac dobiva spoznaju o okolini. Na
percepciju utječu stereotipi, selektivnost, shvaćanje sebe, situacija, potrebe i emocije. Pri
promatranju zaposlenika nije dovoljno polaziti od stvarnosti, već se mora uzimati u obzir
njihovo opažanje te stvarnosti jer zaposlenici percipiraju ono što vide (plaću, menadžera,
radno mjesto) na različite načine što treba uzeti u obzir kod izbora stimulacije.
Stavovi zaposlenika se definiraju kao stečeni način interpretacije različitih zbivanja, odnosno
način reagiranja na različite objektivne situacije, ljude ili ideje. Stavovi mogu biti pozitivni i
negativni, te osobni i socijalni. Na stavove utječu navike, običaji, principi, vjerovanja, osobno
iskustvo, znanje, motivi, težnja za zadovoljenjem određenih potreba i želja, te trajne osobine i
struktura ličnosti. Razvijeno je više teorija stavova, među kojima se ističe strukturalna teorija
stavova koju je razvio Rosenberg po kojoj afekt, spoznaja i ponašanje određuju stavove
pojedinaca i obrnuto, stavovi pojedinca rezultiraju afektom, spoznajom i ponašanjem. Afekt je
osjećajna komponenta stava koja se uči od roditelja, učitelja i vršnjaka, spoznaja je dio stava
sastavljen od percepcija, mišljenja i vjerovanja pojedinca, a pripada procesu mišljenja, dok je
ponašanje komponenta stava koja se odnosi na tendenciju osobe da djeluje prema nečemu na
određeni način i to je akcijska komponenta stava. Svaki pojedinac pokušava održati
sukladnost ovih komponenti, ali to nije uvijek moguće pa dolazi do neravnoteže osjećaja,
spoznaja i akcija.
Ličnost se može definirati kao jedinstven skup osobina formiranih uzajamnim djelovanjem
pojedinca i socijalne okoline koji određuje karakterističan način ponašanje. Tri su osnovne
grupe teorija:
teorija osobina,
psihodinamičke osobine,
socijalne teorije.
Teorije osobina se temelje na shvaćanju da su osobine ličnosti motivacijska snaga ponašanja
pojedinca, a pojedinac na slične situacije reagira na sličan način pa se može reći da je
ponašanje čovjeka dosljedno. Psihodinamičke teorije se razvijaju s pojavom Freuda, a
naglašavaju ulogu doživljaja u prvim godinama života na ličnost pri čemu je prvi dio ličnosti
"id" (instinkti), drugi dio ličnosti se naziva "ego" (ja) i treći dio ličnosti je "superego" (nad-
ja). Socijalne teorije ličnosti su orijentirane na istraživanje utjecaja socijalnih čimbenika na
formiranje čovjekove ličnosti, a najviše se ističu Adlerova i Frommova teorija. Adler tretira
čovjeka kao socijalno biće koje je spremno pomoći drugima i bori se za svoju sudbinu te nije
vođeno instinktima, a Frommova teorija ističe karakter za koji smatra da je određen
individualnom fizičkom konstitucijom i temperamentom, te ukupnošću socijalnih i kulturnih
utjecaja.
Učenje je jedan od temeljnih procesa u ponašanju, a naučeno ponašanje je glavni oblik
ponašanja u poduzeću. Učenje je proces pomoću kojeg se odigrava relativno tajna promjena u
ponašanju jer se naučiti mogu ciljevi i emocionalne reakcije, način mišljenja i uporaba jezika,
sposobnost rukovanja opremom, stavovi i dr. Četiri su temeljna koncepta učenja ponašanja:
170
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
ponašaju u skladu sa svojim socijalnim potrebama. Treći koncept je utemeljen na postavkama
samoaktualizacije što kaže da motivi leže u pet hijerarhijskih razina od biološkog opstanka do
samoaktualizacije. Četvrti koncept se temelji na kompleksnim postavkama po kojima se ljudi
shvaćaju kao kompleksna bića koja imaju brojne motive koje kombiniraju u jedan obrazac
motiva.
Porterov model se sastoji od šest pristupa tumačenju ponašanja ljudi:
racionalan pristup se temelji na shvaćanju ljudi kao racionalnih bića koja skupljaju
informacije, analiziraju ih i tek tada donose odluku, ali time se potpuno zanemaruju
emocionalne karakteristike ljudi;
emocionalan pristup je suprotnost racionalnom pristupu,
čime se menadžer može
dovesti u opasnost da se pretvori u psihijatra – amatera;
bihevioristički pristup se temelji na shvaćanju da ponašanje ljudi kontrolira njihova
okolina pa menadžer teži promjeni okoline kako bi promijenio ponašanje pojedinaca;
fenomenološki pristup se temelji na nepredvidivosti, subjektivnosti i relativnosti ljudi;
ekonomski pristup se temelji na shvaćanju da su ljudi motivirani ekonomskim
činiteljima pa menadžeri teže novčanoj stimulaciji kao temeljnom poticaju promjeni
ponašanja ljudi;
samoaktualizirajući pristup je suprotnost ekonomskom pristupu, ljudi žele povećati
svoje kompetencije i potpuno iskorištavati svoje mogućnosti, pa će menadžer stvarati
uvjete u kojima će doći do izražaja ljudske sposobnosti.
Davis/Newstromov model je usmjeren na opću prirodu ljudi i razlikuju se
četiri modela
usmjerena na ljude u poduzeću:
autokratski model je karakterističan po formalnom autoritetu menadžera iz kojeg je
rezultirala moć, zaposleni su stalno očekivali naloge menadžera, bez inicijative i
maksimalno zavisni o menadžeru;
kustodijalni model se temelji na beneficijima zaposlenih kao temeljnom podražaju
njihova ponašanja;
suportivni model je orijentiran na stil vodstva
čime menadžer treba osiguravati
podršku zaposlenicima u ostvarivanju rezultata njihovim uključivanjem u proces
odlučivanja – participativni menadžment;
kolegijalni model je orijentiran na koncept timskog rada i partnerstva zaposlenih na
jednom radnom zadatku.
Milesov model polazi od toga da je zadatak menadžera da integriraju organizacijske varijable
s ljudskim varijablama u efektivan i efikasan sociotehnički sustav. Ovo se može napraviti
korištenjem tri modela i to tradicionalnog modela, modela međuljudskih odnosa i modela
ljudskih resursa. Tradicionalni model je utemeljen na Teoriji X, naglasak je na kontroli i
naređivanju. Model međuljudskih odnosa je utemeljen na Teoriji Y i naglašava socijalne i
egoistične potrebe, pa prema njemu materijalni podražaji nisu dovoljni da bi motivirali
zaposlene na efikasan rad. Model ljudskih resursa vidi menadžera kao onog koji stvara i
razvija klimu u kojoj će zaposleni moći razvijati svoje stvaralačke mogućnosti. Koji model
odabrati u prikazu određenog ponašanja ovisi o situaciji i konceptima koji u danom trenutku
prevladavaju.
172
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
18. MOTIVACIJA KAO POTICAJ ZA RAD
Ponašanje ljudi i njihove karakteristike govore o različitostima ljudi i o važnosti primjene
raznih motivacijskih čimbenika kojima bi se povećao interes ljudi za rad i njihovu uspješnost.
Jasni ciljevi poduzeća, određena strategija, dobro oblikovana organizacijska struktura te
odgovarajući ljudski resursi nisu menadžmentu dovoljna garancija da će zaposlenici izvesti
zadatak kako se od njih traži, stoga je potrebno dodatno utjecati na ponašanje zaposlenih u
organizaciji kako bi se zadatak izveo do tražene razine.
18.1. Teorijske odrednice pojma motivacije za rad
Brojni autori su u svojim djelima iz područja psihologije rada, industrijske psihologije,
menadžmenta, organizacijskog ponašanja i upravljanja ljudskim resursima pokušali dati svoj
doprinos problemu definiranja radne motivacije. Ovom prilikom se navode tumačenja
nekolicine izabranih domaćih i stranih autora o pojmu motivacije te temeljnim
karakteristikama njenog manifestiranja u radnom procesu.
Weihrich i Koontz shvaćaju motivaciju kao "općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup
nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila."
24
Oni promatraju motivaciju kao lančanu
reakciju u kojoj potrebe koje ljudi osjećaju vode do želja ili ciljeva kojima teže što uzrokuje
napetost koja vodi radnjama za ostvarivanje ciljeva što konačno rezultira zadovoljstvom.
Također, naglašavaju razliku između motivacije i zadovoljstva pri čemu se motivacija odnosi
na žudnju i napor za zadovoljenjem želja ili ciljeva, dok se zadovoljstvo odnosi na ispunjenje
koje osjećamo zbog zadovoljenja želje. Motivacija implicira žudnju za rezultatom dok je
zadovoljstvo posljedica tog rezultata.
Drever u svom Rječniku psihologije vrlo kratko definira motivaciju kao "pojam koji se
uglavnom upotrebljava za pojave vezane uz poticaje, porive i motive. Motiv se definira kao
afektivno-konativni faktor koji sudjeluje u usmjeravanju ponašanja pojedinca prema nekom
cilju, bilo svjesno bilo nesvjesno."
25
Ta razliku od Drevera, Petz u Psihologijskom rječniku daje vrlo opširno objašnjenje pojma
motivacije. "Motivacija je takvo stanje u kojem smo "iznutra" pobuđeni nekim potrebama,
porivima, težnjama, željama ili motivima, a usmjereni prema postizanju nekog cilja, koji
izvana djeluje kao poticaj na ponašanje.... Motivacija nije jedini regulator smjera ponašanja,
jer ga i učenje također usmjerava, no motivacija sigurno pojačava to ponašanje... Smatra se da
je motivacija posljedica izvjesne neravnoteže unutar organizma ili između organizma i
okolnih uvjeta, a ponašanje izazvano motivacijom bi trebalo tu neravnotežu odstraniti... Neki
psiholozi kažu da u svakoj od brojnih teorija o prirodi motivacije postoji nešto istine, ali niti
jedna nije potpuna... Sve što čovjek svjesno radi, radi zato jer je motiviran da tako radi. Čak i
kada nas netko prisili da radimo nešto protiv svoje volje i onda radimo tako jer smo odlučili
da to radimo, jer je takvo rješenje još uvijek bolje od alternative. Pri tome, to ne znači da nas
to što radimo veseli. Tek novije teorije motivacije su razjasnile zašto čovjekovo ponašanje u
24
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 462.
25
Drever, J.: "Odrednica MOTIVATION", A Dictionary of Psichology, Penguin Books, 1977.
173
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
F. Bahtijarević-Šiber navodi više definicija motivacije stranih autora te je i sama definira kao
"zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju,
iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer,
intenzitet i trajanje."
33
Ona također razlikuje radnu motivaciju s aspekta pojedinca te radnu
motivaciju s aspekta menadžera, pri čemu je ona prva interno stanje koje vodi k ostvarenju
cilja, a ona druga aktivnost koja osigurava da ljudi teže postavljenim ciljevima i njihovom
ostvarivanju.
Mullins u svojoj knjizi kaže da je motivacija u osnovi, usmjerenost i ustrajnost pojedinca u
određenom djelovanju. Motivacija se bavi pitanjem zašto ljudi izabiru određeni pravac
djelovanja radije nego neki drugi i zašto ustraju u izabranom pravcu djelovanja,
često i
tijekom dužeg vremenskog perioda i usprkos poteškoćama i problemima."
34
Također navodi
četiri opće karakteristike koje podupiru definiciju motivacije:
motivacija je tipičan individualni fenomen, svaka osoba je jedinstvena i sve najvažnije
teorije motivacije dozvoljavaju manifestaciju ovih jedinstvenosti na određeni način;
motivacija se uobičajeno opisuje kao namjerna, podrazumijeva se da je pod kontrolom
zaposlenika tako da se ponašanja koja su uvjetovana motivacijom, kao utrošeni radni
napor, shvaćaju kao izbori ponašanja;
motivacija je složena, a dva najvažnija faktora su ono što pokreće ljude i sposobnost
pojedinca da se upusti u željeno ponašanje (pravac djelovanja ili izbor ponašanja);
svrha motivacijskih teorija je predvidjeti ponašanje, motivacija nije ponašanje samo po
sebi i ne predstavlja učinak. Motivacija obuhvaća djelovanje i unutarnje i vanjske
čimbenike koji utječu na pravac djelovanja pojedinca.
-
Mullins naglašava razliku između ekstrinzičke i intrinzičke motivacije. Ekstrinzička
motivacija je vezana uz konkretne nagrade kao što su plaća, beneficije, unaprjeđenje, radno
okruženje i uvjeti rada, međutim, često su takve nagrade definirane na organizacijskoj razini i
mogu biti izvan kontrole pojedinih menadžera. Intrinzička motivacija je vezana uz psihološke
nagrade kao što su mogućnost korištenja vlastitih sposobnosti, osjećaj izazova i postignuća,
priznanje okoline i sl. Ovakve nagrade su uglavnom omogućene ponašanjem i djelovanjem
pojedinih menadžera.
Lindner u svom članku "Razumijevanje motivacije zaposlenika" navodi definicije više
suvremenih autora pa tako npr. Kreitner definira motivaciju kao psihološki proces koji tumači
svrhu i smjer ponašanja pojedinaca, dok sam Lindner kaže da je motivacija unutarnja sila koja
pokreće pojedince da ostvare osobne i organizacijske ciljeve.
35
Schermerhorn, Hunt i Osborn u knjizi "Organizacijsko ponašanje" kažu da se motivacija
formalno definira kao "individualni poticaj koji utječe na smjer, razinu i ustrajnost utrošenog
radnog napora pojedinca".
36
Smjer se odnosi na izbor pojedinca kojem stoji na raspolaganju
više različitih alternativa djelovanja (npr. hoće li pojedinac usmjeriti dodatne napore u
povećanje kvalitete ili povećanje kvantitete proizvodnje). Razina podrazumijeva veličinu
napora koju pojedinac ulaže u izabrani smjer djelovanja (mnogo ili malo). Ustrajnost se
33
Bahtijarević-Šiber, F.: "Management ljudskih potencijala", Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 557.
34
Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999., str. 406.
35
Lindner, J. R.: "Understanding Employee Motivation", Journal of Extension, Volume 36, Number 3, June
1998. http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.html, 06. lipnja 2006., str. 2.
36
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N.: "Organizational Behaviour", 7th Edition, John Wiley & Sons,
2002., 147.
175
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
odnosi na dužinu vremena u kojem se pojedinac drži izabranog pravca djelovanja (npr.
pokušaj povećanja kvantitete proizvodnje i odustajanje kada se naiđe na poteškoće).
Nešto drugačiji pristup tumačenju motivacije zauzima Rheinberg koji kaže da se "motivacija
ne odnosi strogo na određeno područje doživljavanja i ponašanja, nego da je u određenoj
mjeri apstraktna. Točnije, motivacijom označujemo aktivirajuće usmjeravanje trenutačnih
životnih akcija koje vode k cilju koji se smatra pozitivnim, a u tom usmjeravanju sudjeluju
vrlo različiti procesi u ponašanju i doživljavanju."
37
On dalje pokušava rastumači razliku
između intrinzičke i ekstrinzičke motivacije pri
čemu naglašava nejasnost koncepta
intrinzičke motivacije koja bi trebala biti uvjetovanja unutarnjim porivima pojedinca, a koje je
iznimno teško odrediti.
Problemom definiranja motivacije bavio se i Beck koji kaže da je "motivacija teorijski pojam
koji objašnjava zašto ljudi izabiru određeni način ponašanja u određenim okolnostima.
Temeljna je motivacijska pretpostavka da se organizmi približavaju cilju, ili da se bave nekim
aktivnostima za koje očekuju poželjne ishode, kao i to da izbjegavaju aktivnosti za koje
očekuju da će dovesti do neugodnih ili odbojnih ishoda."
38
Beck u svojoj knjizi posvećuje
posebno poglavlje motivaciji za rad i zadovoljstvo na poslu gdje naglašava kako se teorije
motivacije za rad ne razlikuju bitno od općih motivacijskih teorija, jer "ljudi su ljudi, bili oni
na poslu ili kod kuće".
39
Iz izloženih definicija moguće je primijetiti da se ističu tri temeljne skupine definicija pri
čemu dio autora sagledava motivaciju samo sa stajališta unutarnjih poticajnih
čimbenika
pojedinca, drugi dio autora naglašava razliku između unutarnjih i vanjskih čimbenika pa tako
razlikuju ekstrinzičku i intrinzičku motivaciju, dok treći dio autora, pretežno iz područja
menadžmenta, ne naglašava posebno izvore navedenih poticaja. Zajedničko svim navedenim
definicijama radne motivacije, dakle ono na što treba staviti naglasak u ovom radu, jeste skup
poticaja koji utječu na smjer, intenzitet te ustrajnost radnih napora pojedinaca.
18.2. Faktori motivacije za rad
Faktore koji utječu na motiviranost za rad možemo kraće nazvati motivatorima. "Motivatori
su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Motivatori su, također, sredstva pomoću kojih
se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj se pridijeli
prioritet nad drugim potrebama."
40
U poslovnoj organizaciji menadžeri moraju poznavati sve
motivatore koji im stoje na raspolaganju te ih znati na odgovarajući način primijeniti, odnosno
kombinirati, jer svaki pojedinac može istu potrebu zadovoljiti na više različitih načina, a
također će, primjena istih motivatora kod različitih ljudi rezultirati različitim performansama.
U starijim izvorima literature pronalaze se, naravno, nešto siromašnije sistematizacije faktora
koji utječu na radnu motivaciju, pa tako Bujas navodi šest najvažnijih "situacija" koje osobito
utječu na motivaciju ljudi u radu, a to su pohvale i ukori, konfliktne situacije, natjecanje,
37
Rheinberg, F.: "Motivacija", Naklada Slap, Jastrebarsko, 2004., str. 15.
38
Beck, R. C.: "Motivacija: teorija i načela", Naklada Slap, Jastrebarsko, 2003., str. 4-5.
39
Beck, R. C.: "Motivacija: teorija i načela", Naklada Slap, Jastrebarsko, 2003., str. 390.
40
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 464.
176
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
intrinzično zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa za posao i
osobnog rasta i razvoja – ovo je osobni pristup poslu i bavi se "samim sobom";
društveni odnosi kao što su prijateljstva, grupni rad i želja za pripadanjem, statusom i
povezanošću – ovo je društveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima".
Bez obzira na različite teoretske pristupe klasifikaciji motivatora, faktori koje menadžment u
praksi koristi kao instrument poticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuću
kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo željeno ponašanje zaposlenika, što nikada
nije jednostavan posao i zahtjeva izniman napor i odgovornost menadžera. u čemu im pomaže
poznavanje različitih teorija i pristupa motivaciji za rad. Važno je napomenuti da je Marušić u
najnovijoj knjizi objavio rezultate istraživanja rangova motivatora za rad koje je proveo
Ekonomski institut u Zagrebu 2000.-te godine.
45
18.3. Teorije motivacije za rad
Prema Petzu teorije motivacije pokušavaju pronaći što nas motivira i/ili odgovoriti na pitanje
kako dolazi do odluke u motiviranom ponašanju.
46
Istražujući odgovore na ta pitanja, iznimno
veliki broj znanstvenika iz različitih interdisciplinarnih područja znanosti su definirali cijeli
niz motivacijskih teorija, koje većina autora svrstava u dvije temeljne skupine s obzirom na
aspekt promatranja motivacije i to u sadržajne teorije motivacije i procesne teorije motivacije.
Međutim, postoje i odstupanja od takve sistematizacije, pa dio autora navodi i treću ili
specifičnu teoriju, teoriju pojačanja motivacije. Jedan dio autora pak ne sistematizira teorije
motivacije za rad već samo tumači određeni broj teorija bez obzira na primijenjeni aspekt
promatranja motivacije.
Za potrebe ovog rada koristit će se ipak najzastupljeniji pristup u analiziranoj literaturi, dakle
teorije radne motivacije sagledat će se kroz dva temeljna aspekta.
18.3.1. Sadržajne teorije motivacije
Sadržajne teorije motivacije su orijentirane na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje
naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju želje
čije
zadovoljenje zahtijeva određene akcije da bi se postigao konačni cilj, a to je zadovoljenje
potrebe. Sadržajne teorije su znatno starije od procesnih i počinju s teorijama instinkta,
teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama vanjskih poticaja.
Od novijih sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su:
1. teorija hijerarhije potreba;
2. teorija trostupanjske hijerarhije;
3. teorija motivacije postignuća;
4. dvo-čimbenička teorija motivacije;
5. teorija motivacije uloga.
45
Marušić S.: "Upravljanje ljudskim potencijalima", IV. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006.,
str. 328-339.
46
Petz, B.: "Odrednica TEORIJE MOTIVACIJE", Psihologijski rječnik, Prosvjeta, Zagreb, 1992.
178
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Teorija hijerarhije potreba
je poznata i kao Maslow-eva hijerarhija potreba, a temelji se na
kompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Može se reći da je,
zahvaljujući svojoj jednostavnosti, još uvijek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos
nejasnih emprijiskih potvrda njezine utemeljenosti. Maslow je potrebe grupirao u pet
kategorija prema rastućoj važnosti, a to su:
fiziološke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san);
potrebe za sigurnošću (od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha od gubitka posla,
imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti);
potrebe za povezanošću i prihvaćanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem);
potrebe za štovanjem (samopoštovanjem i poštovanjem od drugih, odnosno za
visokom ocjenom samog sebe);
potrebe za samopotvrđivanjem (za osobnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom
punog osobnog potencijala).
Maslow tvrdi da najjače motivacijsko djelovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. Čim se
neka potreba zadovolji, prelazi se na sljedeću razinu potreba u hijerarhiji potreba koje nisu
zadovoljene. Ova teorija je važna za menadžment jer za uspješno vođenje ljudi je potrebno
poznavanje važnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje tih potreba,
a vidljivo je da zadovoljavanje samo fizioloških potreba nije dovoljno motivirajuće.
Teorija trostupanjske hijerarhije
predstavlja složeniji i razrađeniji pogled i alternativu
Maslowljeve teorije, a njezin tvorac je Alderfer. Ovu teoriju čine tri bazična elementa prema
kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence – Relatedness – Growth), a to su:
egzistencijalne potrebe,
potrebe povezanosti te
potrebe rasta i razvoja.
Egzistencijalne potrebe se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba koje se
zadovoljavaju plaćom i drugim oblicima kompenzacija, uvjetima rada i dr. Stupanj
zadovoljavanja ovih potreba ovisi o percepciji pojedinca onoga što on dobiva u odnosu na ono
što dobivaju drugi. Potrebe povezanosti se odnose na povezanost za obitelj, suradnike,
prijatelje, menadžment i sl. Radi se o međuljudskim odnosima koje karakterizira proces
uzajamnosti i razmjene koji može imati pozitivni i negativni predznak. Potrebe rasta i razvoja
su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog djelovanja pojedinca. One se zadovoljavaju
rješavanjem problema koji potiču pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te
potencijale dalje razvija.
Njihovim zadovoljavanjem se potiče korištenje ljudskih potencijala te se stvara kod pojedinca
osjećaj cjelovitosti i punoće. Zadovoljavanje ovih potreba ovisi o objektivnim mogućnostima
i prilikama koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što jest i što može
biti. Alderfer smatra da na važnost zadovoljavanja neke potrebe ne utječe zadovoljavanje
samo one potrebe ispod, već i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.
Teorija motivacije postignuća
je usmjerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri
čemu je
motivacija shvaćena kao određena struktura stavova i vrijednosti koji ukazuju na radnu
orijentaciju ljudi. Više je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najčešće se kao njezini
autori navode McClelland i Atkinson koji su najviše radili na njenom razvoju i empirijskom
dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignućem, uspjehom koja je rezultat
179
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Tablica 11. Herzbergovi principi obogaćivanja posla
Principi obogaćivanja posla
1. Odstranjivanje nekih oblika kontrole uz
osiguranje objektivnih pokazatelja
rezultata rada
2. Povećanje osobne odgovornosti posljedica
za vlastiti rad
3. Davanje cjelovite prirodne jedinice rada
4. Osiguranje slobode i autonomije u radu
5. Davanje periodičnih izvještaja zaposlenima
6. Uvođenje novih i težih zadata
7. Davanje pojedincima specifičnih zadataka
koji im omogućavaju da postanu eksperti
Motivatori
1. Odgovornost i osobno dostignuće
2. Odgovornost i priznanje
3. Odgovornost, postignuće i priznanje
4.
Odgovornost, postignuće i priznanje
5. Interno priznanje
6. Razvoj i učenje
7. Odgovornost, rast i napredovanje
Izvor:
Bahtijarević-Šiber, F.: "Motivacija i raspodjela", Informator, Zagreb, 1986., str. 54.
Teorija motivacije uloga
se temelji na proučavanju motivacije na konceptu u kojem se
potrebe promatraju s aspekta različitih tipova poslova, odnosno uloga. Istražuje motivacijsku
strukturu poduzetnika, menadžera i stručnjaka, što je sistematizirano u sljedećoj tabeli:
Tablica 12. Minerova teorija motivacije uloga
Motivacijska struktura različitih uloga ili poslova
pozitivan stav prema autoritetu
potreba za natjecanjem
Menadžerska motivacija
(hijerarhijskih uloga)
Profesionalna motivacija
(stručnjaka)
Poduzetnička motivacija
(zadataka)
potreba za moći
potreba za potvrđivanjem
potreba za različitim statusom
želja da se odgovorno obavljaju rutinske
menadžerske dužnosti
potreba za učenjem
potreba neovisnog rada i djelovanja
potreba za stjecanjem statusa
potreba pomaganja drugima
identifikacija s profesijom
potreba za postignućem
potreba izbjegavanja rizika
potreba "feedbacka"
potreba za uvođenjem inovativnih rješenja
potreba anticipiranja budućih mogućnosti
Izvor:
Buble, M.: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 499.
Uloga određuje motivaciju, što znači da je poduzetnička motivacija određena njegovom
ulogom jer ulaže rizik, znanje, vještine, menadžerska motivacija je određena ugovorom s
poduzetnikom, dok je stručnjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja, odnosno
učenje, status među kolegama i sl. Veličina i mogućnost pojačanja motivacije između
poduzetnika, menadžera i stručnjaka ne može se izjednačavati niti mjeriti već se svaka od tih
motivacija određena ulogom koju svaki od njih ima.
181
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
18.3.2. Procesne teorije motivacije
Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan čimbenik objašnjenja radne
motivacije, te uključuju u analize i druge
čimbenike, kao što su percepcije, očekivanja,
vrijednosti i njihove interakcije. One uspješno eliminiraju glavni nedostatak sadržajnih teorija,
a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zašto ljudi često u životu rade stvari koje im nisu
drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima. Najznačajnije procesne
teorije motivacije su:
1. Vroom-ov kognitivni model motivacije;
2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni;
3. Porter - Lawler-ov model očekivanja;
4. Lawler-ov model očekivanja.
Zajedničko im je naglašavanje očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadanih ciljeva
rezultirati određenim željenim efektima pa se često nazivaju i teorijama očekivanja.
Vroom-ov kognitivni model očekivanja
polazi od pretpostavke voljnog, svjesnog izbora
alternativa ponašanja, pri čemu se pojedinci vode određenim očekivanjima o rezultatima i
efektima ponašanja, vjerojatnosti da će postići ciljeve, te preferencijama između njih. Ova
teorija je usmjerena na traženje odgovora zašto pojedinac u konkretnoj situaciji izabire neke
alternative ponašanja (npr. veće zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom kroz ovu
teoriju uvodi dva koncepta:
koncept valencije ili privlačnosti efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca i
koncept očekivanja.
Koncept valencije se odnosi na privlačnost i važnost koju različiti ishodi (nagrade) ili
motivacijski čimbenici imaju za pojedinca, što se može prikazati i na sljedeći način:
48
M = f (očekivanja x valencija).
Valencija ili privlačnost može biti pozitivna i negativna, uključujući i indiferentnost prema
onom što će biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Njezina vrijednost se, prema
tome, kreće od -1 do +1, a osnovni princip je da
čovjek teži prema onom ishodu koji
pozitivno vrednuje i nastoji izbjeći one s negativni predznakom. Koncept očekivanja se
odnosi na trenutno vjerovanje da će određenu aktivnost slijediti određeni ishod, odnosno na
očekivanja da se izborom alternative može ostvariti željene ciljeve.
Prema Vroomu ljudi su motivirani na akcije ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti
da ono što čine pomaže u njegovu ostvarenju.
Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni
polazi od koncepta u kojem promatra
odnos pojedinaca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac
ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije dobiva različite
kompenzacije. U toj razmjeni je stalno prisutna mogućnost nejednakosti koju može osjećati
samo jedna ili obje strane te taj osjećaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretačem u
socijalnim situacijama.
48
Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 583.
182
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Ovaj model karakterizira devet varijabli, kao što se vidi na sljedećoj slici.
Slika 65: Porter – Lawlerov model motivacije
Izvor: Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 472.
Vrijednost nagrada i pretpostavljena vjerojatnost veze napora i nagrade rezultiraju naporom
pojedinca kako bi ostvario očekivanu nagradu. Njegov učinak ovisi i o sposobnostima i
karakteristikama pojedinca za obavljanje određenog posla, kao i o percepciji pojedinca o
zahtijevanom zadatku. Rezultat predstavljaju unutarnje i vanjske nagrade koje zajedno s
percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.
Lawler-ov model očekivanja
je modificiran prethodni model jer je Lawler smatrao da je
nedovoljno precizno obrađen koncept očekivanja u odnosima zalaganje – učinak i učinak –
nagrada. U ovom modelu su bitna tri čimbenika:
1. očekivanje da je moguće uspješno obaviti zadatak većim zalaganjem,
2. vjerojatnost da će za uspješno obavljanje zadataka uslijediti nagrada te
3. valencija ili privlačnost nagrade za pojedinca.
Njihov međusobni odnos je moguće prikazati pomoću formule:
49
M = (zalaganje – učinak) x (učinak – nagrada) x valencija
Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proširen očekivanjima, valencijom i motivacijom te su
i povratne veze izmijenjene. U ovom slučaju, model počinje samopouzdanjem koje utječe na
očekivanja navedenih relacija i valenciju, a one zajednički čine skup čimbenika koji utječu na
motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspješnost utječu i osobine pojedinaca potrebne za
određeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspješnost za rezultat ima vanjske i unutarnje
nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrijednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom,
što je prikazano na sljedećoj slici.
49
Bahtijarević-Šiber, F.: "Management ljudskih potencijala", Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 593.
184
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 66: Lawlerov model motivacije
Izvor: Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija,
2003., str. 635.
18.3.3. Teorija pojačanja posla
Ponašanje ljudi u organizaciji je usko vezano uz sustav pojačanja motivacije. Biheviorističkim
pristupom se dokazuje da povećanje motivacije uvjetuje ponašanje ljudi te je on sam usmjeren
na modifikaciju ponašanja zaposlenih kroz primjerenu uporabu izravnih nagrada i kazni.
Temeljna pretpostavka promjene ponašanja je zakon efekta, prema kojem se pozitivno
ponašanje ponavlja, a negativno ponašanje se ne ponavlja.
Teorija pojačanja traži odnose između ponašanja i posljedica tog ponašanja, a svaki tip
pojačanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni događaj. Pri tome se koristi više tehnika i
alata:
50
1. pozitivno pojačanje je menadžerska tehnika gdje se zaposlenike pohvaljuje i
nagrađuje, zaposlenik radi nešto dobro i treba ga nagraditi jer
će nagrada utjecati na
porast boljeg ponašanja što čini pojačanje motivacije;
2. učenje uklanjanjem je menadžerska tehnika gdje se zaposlenik zbog saznanja da
će
biti kažnjen ne dovodi u neugodnu situaciju, to je uklanjanje neugodnih posljedica, a
naziva se i negativno pojačanje;
3. kažnjavanje je menadžerska tehnika gdje se zaposleniku uvijek nameće kazna za
negativni rezultat, to je kazna što slijedi zaposleniku kada ne izvrši zadatak ili ga ne
izvrši korektno;
4. utrnuće je menadžerska tehnika gdje se zaposleniku smanjuje mogućnost da ponovi
loše ponašanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponašanje duže vrijeme nije
promijenilo i najvjerojatnije se u budućnosti neće promijeniti.
50
Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 636.
185
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Model karakteristika posla definira pet primarnih karakteristika posla, njihove međuodnose i
njihov utjecaj na proizvodnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U ovom se modelu svaki
posao može opisati pomoću pet temeljnih dimenzija:
1. raznolikost vještina je traženi stupanj u kojem posao zahtjeva raznolike aktivnosti tako
da se može koristiti određeni broj različitih vještina i talenata;
2. identitet zadatka je traženi stupanj u kojem posao zahtjeva kompletiranje cjeline i u
kojem se može prepoznati dio rada;
3. značenje zadatka je stupanj u kojem posao bitno utječe na život i rad drugih ljudi;
4. autonomija je stupanj u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost i diskreciju za
pojedince u rasporedu rada i određivanju procedura koje će se koristiti u njegovom
izvršavanju;
5. povratna veza je stupanj u kojem izvršavanje zadatka rezultira individualnim
dobivanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti.
Motivacijski potencijal posla je moguće izračunati na sljedeći način:
51
motivacijski potencijal posla = (raznolikost vještina + identitet zadatka + značenje zadatka)/3
x autonomija x povratna veza.
Poslovi koji imaju visoki motivacijski potencijal moraju biti visoko rangirani na ljestvici
jednog od tri čimbenika unutar zagrade, a moraju biti i visoko autonomni i imati jaku
povratnu vezu. Ako je posao visoko motivirajućeg potencijala, trebao bi pozitivno utjecati na
motivaciju, rezultate i zadovoljstvo te na smanjivanje absentizma i fluktuacije.
Problem preoblikovanja poslova uključuje i raspored rada, odnosno pitanja vremena početka
rada, trajanja rada, trajanje odmora tijekom rada, dnevne i tjedne odmore, slobodno vrijeme i
sl. U tom se smislu posebno ističu nove opcije rasporeda rada kao što su:
sažeti radni tjedan kao npr.
četverodnevni radni tjedan koji je efikasan neko
vrijeme, ali nakon dužeg vremena dolazi do problema;
fleksibilno radno vrijeme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zahtjeva da
rade određeni broj sati tjedno, ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadanih
limita pri čemu je definirano zajedničko radno vrijeme za sve i fleksibilno radno
vrijeme na početku i na kraju radnog dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako
organizirati jer su povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se
nastavljaju što čini planiranje i kontrolu skupljom i kompliciranijom;
podjela rada omogućuje da dva ili više zaposlenika dijele tjedni posao, a prednost
je u mogućnosti angažiranja sposobnih pojedinaca čiji angažman nije potreban
cijelo radno vrijeme;
sezonski rad;
povremeni rad radnika na daljinu (telecommuting) podrazumijeva mogućnost da
radnici rade kod kuće, a povezani su računalom sa suradnicima i menadžerima u
poduzeću smanjuje troškove rada.
⇒
51
Buble, M.: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 509.
187
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
18.4. Suvremene strategije motivacije
U novije vrijeme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprijediti
performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Prije desetak godina se u literaturi pojavio pojam
Empowerment pod čime se podrazumijevaju neki novi poticaji koji svoje temelje imaju u
ranijim teorijama. Empowerment se definira kao opredjeljenje za delegiranje moći, odnosno
ovlaštenja na podređene u organizaciji,
52
a podrazumijeva da kako raste ovlaštenje
zaposlenicima, tako raste i razina motivacije za izvršenjem zadatka.
Šest je novih motivacijskih programa koji se temelje na Empowermentu, a to su:
1. plaćanje za postignuti rezultat po zasluzi,
2. podjela dobiti,
3. sudjelovanje zaposlenika u vlasništvu (ESOP),
4. bonusi,
5. plaćanje znanja,
6. fleksibilni raspored rada.
U tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao rezultat
suvremenih organizacijskih struktura:
Tablica 13. Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu
Nazivi programa
Plaćanje za postignuti rezultat
Podjela dobiti
ESOP
Bonusi
Plaćanje znanja
Fleksibilni raspored rada
Svrha programa
Nagrade individualnim zaposlenicima u proporciji s
njihovim doprinosima rezultatima, zove se i
plaćanje po zasluzi
Nagrade svim zaposlenicima i menadžerima u
poslovnim jedinicama kada se dostignu unaprijed
definirani ciljni rezultati, ohrabruje timski rad
Zaposleni dobivaju dio vlasništva poduzeća koje im
omogućuje da sudjeluju u poboljšanim profitnim
rezultatima
Nagrade zaposlenima s istovremenim gotovinskim
plaćanjem zasnovanim na rezultatima
Vezivanje plaće zaposlenika s brojem priskrbljenih
ciljnih vještina, radnici se motiviraju tako da uče
vještine za više poslova, tako da poduzeću poraste
fleksibilnost i efikasnost
Fleksibilno radno vrijeme dozvoljava radnicima da
postave svoje sate, podjela posla dozvoljava rad dva
ili više radnika s dijelom radnog vremena na jednom
poslu
Izvor: Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 643.
Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo sudjelovanja u
odlučivanju zasnovano na procesnim i mrežnim strukturama koje se temelje na timovima i
timskom radu gdje se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje vezano za višeslojne
formalne organizacijske strukture gdje se empowerment i ne može razviti. Problem
implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u tome što on narušava
već postojeće hijerarhije i ravnoteže moći.
52
Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 641.
188
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
V. DIO
FUNKCIJA VOĐENJA
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Moć je sastavni dio uspješnog vođe, logički nastavak sposobnosti i motivacije. Moć je
osobina vođe da ima utjecaj na ponašanje
članova grupe i podređenih, odnosno snažno,
prirodno svojstvo uspješnog vođe koje može i mora koristiti isključivo po moralnim načelima,
jer u protivnom vodi svoje sljedbenike u nemoralne aktivnosti čime se pretvara u neuspješnog
vođu. Svaki vođa ima svoj specifični oblik utjecaja pa je moguće prepoznati pet tipova
moći:
55
legitimna moć koja se temelji na hijerarhijskom položaju vođe, odnosno na osobnom i
formalnom autoritetu;
nagradna moć se temelji na mogućnosti vođe da nagradi podređene za njihovu
lojalnost;
prisilna moć se temelji na uvjerenju da vođa može primijeniti sankcije, oblike kazne
na podređenog koji se ne ponaša u skladu s očekivanjem;
referentna moć se temelji na identifikaciji podređenih s vođom, odnosno na moći
uzora;
stručna moć se temelji na specijalnim znanjima koje posjeduje vođa za razliku od
podređenih.
Svi sljedbenici u poduzeću smatraju uspješnim vođom onoga kome vjeruju, koji im
ulijeva povjerenje da
će s njim ostvariti svoje osobne ili grupne ciljeve.
Svaki vođa ima zahtjeve koje određuje sam sebi i grupi koju vodi, pa se iz tih zahtjeva
određuju zadaci vođe. Tu se ubrajaju psihološki zahtjevi, iz kojih proizlazi zadatak vođe da
bude psihološki oslonac svim članovima grupe i nositelj odgovornosti, zatim socijalni
zahtjevi, iz kojih proizlaze zadaci vođe da bude organizator, sudac, informator, izbornik i
otac, te stručni zahtjevi, iz kojih proizlazi zadatak rješavanja stručnih problema, davanje
savjeta, pomaganja pa i učenja. Menadžer i vođa imaju slične zahtjeve i zadatke, ali ipak ne
identične. Svaki menadžer mora imati osobine vođe, ali svaki vođa nije menadžer, a temeljne
razlike među njima su prikazane u Tablici br. 14.
"Osnovno načelo vodstva kaže da s obzirom da ljudi nastoje slijediti one koji im, prema
njihovom mišljenju, nude sredstva za zadovoljenje njihovih vlastitih ciljeva, to znači da što
menadžeri više razumiju ono što motivira podređene i kako ta motivacija djeluje, te što više u
provođenju svojih akcija koriste to razumijevanje, to
će vjerojatnije biti uspješniji kao
vođe."
56
Ovlasti i odgovornosti su međusobno vezane i izjednačene. Ovlast proizlazi iz definicije vođe
i za svaku preuzetu ovlast preuzima se i odgovornost. Osobine vođe ili pojedinca su preduvjet
za preuzimanje ovlasti, ali i za preuzimanje odgovornosti. Ovlast vođe definira se kao
ograničeno pravo za uporabom sredstava grupe ili poduzeća i usmjeravanja napora ljudi u
željenom pravcu.
57
Razina ovlasti koju neki vođa ima u organizacijskoj strukturi određuje
razinu na kojoj se taj vođa nalazi. Svaka osoba u organizacijskoj strukturi što je na višoj
razini, ima i više ovlasti.
Odgovornost se definira kao obveza za izvršenje zadatka uz zadovoljavajuće rješenje.
58
Odgovornost se vezuje za moralnu i materijalnu obvezu za izvršenje preuzetog zadatka
55
Buble, M.: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 522.
56
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 492.
57
Sikavica, P, Novak, M.: "Poslovna organizacija", Informator, Zagreb, 1999., str. 444.
58
isto, str. 447.
192
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
vezanog uz razinu ovlaštenja, ali uz obvezu izvršenja zadatka. Viša organizacijska razina
posjeduje veću ovlast, ali i veću odgovornost, dok niže organizacijske razine posjeduju manju
ovlast ali i manju odgovornost. Situacija u kojoj dvije ili više osoba koje odgovaraju za
izvršenje istog zadatka naziva se preklapajuća odgovornost i preklapajuća ovlast. Nasuprot
preklapajuće odgovornosti javlja se situacija kada niti jedna od dvije ili više osoba ne pokriva
odgovornost za izvršeni zadatak pa nemaju niti ovlaštenje za izvršenje istog, a ta se situacija
naziva jaz odgovornosti. U formiranju zadataka i podjele zadataka moraju biti jasno određene
granice odgovornosti za svaki zadatak, proces i najmanju aktivnost.
Ovlast i odgovornost, kao različiti pojmovi za pravo i obvezu, određuju tri osnovna tipa
ovlasti, a to su:
1.
linijska ovlast,
2.
štabna ovlast i
3.
funkcijska ovlast.
Linijska ovlast je vezana uz organizacijske strukture u kojima se ovlaštenje prenosi uvijek s
višeg stupnja ovlasti na niži stupanj, tj. od nadređenog na podređenog. Linijska ovlast potiče
stvaranje organizacijske strukture koja se naziva "lanac zapovijedanja" ili "skalarni lanac". U
linijskoj ovlasti i odgovornosti osoba koja je nadređena donosi odluke, izdaje naređenja
podređenima i za razinu danih naređenja snosi i odgovornost.
Štabna ovlast je vezana uz organizacijsku strukturu gdje nositelj štabne ovlasti ne donosi
odluku već daje savjete vođi u linijskoj ovlasti. Štabno osoblje je vezano za najvišu razinu
organizacijske strukture, članovi štaba su specijalisti i visoko specijalizirani stručnjaci za
određene funkcije te djeluju kao savjetnici u linijskoj menadžerskoj strukturi. Stručnjak u
štabu ne donosi odluku, već daje savjete pa su njegova ovlaštenja i odgovornosti vezani uz
savjete. U formiranju štabova u organizacijskim strukturama javlja se više oblika štabova, što
je struktura veća to su i štabovi veći, a najčešći su oblici savjetodavni štab, uslužni štab i
osobni štab.
Funkcijska ovlast je oblik ovlasti i odgovornosti u nekoj organizacijskoj strukturi, kada se s
linijske ovlasti na štab prenese ovlast i odlučivanje na nekom području djelovanja, odnosno na
neki zadatak. Funkcija ovlasti je dio ovlasti linijskog menadžmenta, kada se dio ovlasti
prenosi na štabne funkcije, delegiraju im se prava, te dodjeljuje ovlast i odgovornost.
Proces preuzimanja ovlasti izaziva i proces preuzimanja odgovornosti, te se taj proces
najčešće naziva delegiranje ovlasti i odgovornosti. Pod pojmom delegiranja ovlasti i
odgovornosti podrazumijeva se proces prenošenja zadatka i ovlasti onim primateljima koji su
sposobni izvršiti određeni zadatak, ali s time su preuzeli i odgovornost za njegovo izvršenje.
59
Proces delegiranja ovlasti i odgovornosti je složeni proces koji je omeđen s dvije ekstremne
točke, kao proces potpune centralizacije, kada autoritet i odgovornost uopće nisu delegirani,
što se još naziva autokratski oblik vođenja, te suprotna krajnost, kada se autoritet potpuno
delegira, a to znači da su se ovlast i odgovornost u potpunosti prenijele na niže razine
odgovornosti, što se naziva proces decentralizacije, odnosno demokratski oblik vođenja.
Stilovi ponašanja vođa su vrlo različiti, te se moraju smjestiti između navedene dvije krajnje
točke.
59
Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 656.
193
D. Čičin-Šain, pred.
19.1.1. Model osobina
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Model osobina je najstariji model vodstva, a prošao je kroz tri faze razvoja, a to su teorija
velikih ljudi, rani profil osobina i suvremeni profil osobina.
Teorija velikih ljudi je nastala kao posljedica činjenice da se većina istraživanja vodstva bavi
osobinama vođe, a posebno urođenim osobinama kao što su inteligencija, osobnost, fizičke
karakteristike, sposobnost upravljanja, socijalne osobine i sl. Samo oni ljudi koji imaju
navedene osobine su mogli biti razmatrani kao potencijalni vođe pa se zato ova faza i zove
teorija velikih ljudi po kojoj se vođe rađaju, a ne stvaraju. Istraživanja su temeljena na
pronalaženju potencijalnih vođa, a ne na njihovom stvaranju, odnosno obuci.
Rani profil osobina je faza koja nastupa početkom 50-tih godina prošlog stoljeća, a
karakterizira je mišljenje raznih teoretičara da uspješni vođa posjeduje određene osobine te će
organizacijska efikasnost biti bolja ukoliko se za vođu izabere osoba koja ima poželjne
osobine i kvalitete. Hellriegel i Slocum razlikuju pet grupa ovih osobina, a to su fizičke
osobine, socijalna pozadina, osobne karakteristike, socijalne karakteristike i karakteristike u
odnosu na zadatak. Međutim, zajedničke osobine svih uspješnih vođa su teško odredive i
nakon mnogih istraživanja bi se moglo zaključiti da su najčešće osobine uspješnog vođe
inteligencija, energičnost i snalažljivost, ali to je nedovoljno da bi se potencijalni vođe
diferencirali od onih koji to nisu.
Suvremeni profil osobina je faza u kojoj je posebni doprinos dao Warren Bennis koji je
intervjuirao 90 vrlo uspješnih menadžera te identificirao četiri zajedničke grupe kompetencija,
a to su upravljanje pažnjom, upravljanje značenjem, upravljanje povjerenjem te upravljanje
sobom. Predložio je vođama da kreiraju takvu okolinu i takve radne uvjete u kojima će se
podređeni osjetiti značajni i potrebni, te time potaknuti na veće radne učinke.
Osim pozitivnih, potičućih osobina vođa, postoje i negativne osobine vođa koje sprečavaju
osobu da iskaže svoj potencijal uspješnog vođe. Razni teoretičari su utvrdili negativne
osobine među kojima su i neinformiranost, nezainteresiranost, krutost, hladnoća, arogancija,
nesposobnost izgradnje timskog rada, nesposobnost vođenja efikasne kadrovske politike i sl.
Ograničenje ovog modela je u njegovoj koncentraciji na tjelesne i osobne karakteristike vođe,
ali ovaj pristup je važan za određenje socijalnih karakteristika, kao što su sposobnost
komuniciranja, identifikacija s grupom i konceptualna sposobnost, koje nisu nužne osobine
vođa, ali pridonose individualnom uspjehu vođe.
19.1.2. Bihevioralni modeli
Bihevioralni modeli vodstva su utemeljeni na istraživanju ponašanja vodstva koje rezultira
stilovima vodstva. Razvoj ovih modela počinje za vrijeme drugog svjetskog rata, a posebno
nakon 50-tih godina prošlog stoljeća kada je bilo popularno istraživanje odnosa između
pojedinih stilova, od autokratskog preko demokratskog do laissez-faire stila vodstva, čija je
analiza dana u sljedećoj tablici.
195
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Modeli autokratsko-demokratskog vodstva
a) Model autokratsko-demokratskog vodstva temeljen na teorijama X i Y
Teoriju X i Teoriju Y je postavio Douglas McGregor 1960. godine. Prema Teoriji Y koja je
suprotstavljena klasičnoj Teoriji X, smatra se da su zaposleni motivirani, da imaju mogućnosti
razvoja, sposobnost preuzimanja odgovornosti i usmjeravanja svog ponašanja prema
ciljevima organizacije. Teorije X i Y oblikuju ekstremne polove vjerovanja menadžera o
naravi ljudi i njihovom radnom ponašanju i, sukladno tome, menadžersko ponašanje prema
njima. Danas se uglavnom govori o "menadžerima Teorije X" i "menadžerima Teorije Y"
kako bi se označilo određeno ponašanje menadžera s bitnim posljedicama za ponašanje i
radnu uspješnog zaposlenih. Pretpostavke koje dobro opisuju Teoriju X su:
ljudi po svojoj prirodi ne vole raditi i izbjegavat će to kad god je to moguće;
radnici imaju malo ambicija, pokušavajući izbjeći odgovornost i vole da ih se
usmjerava;
primarna potreba zaposlenih je sigurnost posla,
da bi ljudi postizali organizacijske ciljeve, nužno je upotrebljavati prisilu, kontrolu i
prijetnju kaznom.
Nasuprot Teoriji X, menadžeri Teorije Y vjeruju da ljudi u pravim uvjetima, ne samo da će
dobro raditi, već će i tražiti veću odgovornost i izazov. Temeljne pretpostavke koje opisuju
Teoriju Y su:
fizičko ili mentalno angažiranje na radu je za ljude isto tako prirodno, kao što je i
odmaranje i igranje;
vanjska kontrola i prijetnje kažnjavanjem nisu dobri načini osiguravanja da ljudi rade
prema organizacijskim ciljevima, a ako su ljudi privrženi ciljevima primjenjivat će se
samousmjeravanje i samokontrola;
privrženost ciljevima određuje nagrade povezane s njihovim postizanjem;
pod pravim uvjetima, prosječan
čovjek uči ne samo prihvaćati već i tražiti
odgovornost;
sposobnost da se primijeni visok stupanj domišljatosti i kreativnosti u rješavanju
organizacijskih problema je široko distribuirana u populaciji;
u uvjetima modernog industrijskog života intelektualni potencijal prosječnog čovjeka
je samo djelomično iskorišten.
Teorija X pretpostavlja da se ljudima rad neprirodan i da se moraju stalno usmjeravati, dok
Teorija Y pretpostavlja da su ljudi kreativni te da nije potrebna striktna kontrola ukoliko su
ljudi ispravno motivirani. Kod Teorije X vođa se predstavlja kao tvrdokorni autokrata koji
podržava čvrstu kontrolu primjenom sustava nagrada i kazni (mrkva i štap), dok se kod
Teorije Y vođu predstavlja kao participativnog s uvjerenjem u samokontrolu zaposlenih. Novi
trendovi u organizaciji i menadžmentu predstavljaju kraj menadžera tipa X jer virtualne
organizacije sprečavaju tradicionalne oblike kontrole.
Nijedna teorija nije idealna već pokazuje krajnje granice koje pokazuju menadžeru koje
teorije treba napuštati i izbjegavati (X), a kojima težiti i poticati ih (Y).
197
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
b) Likertovi sustavi vodstva
Oni se temelje na empirijskim istraživanjima usmjerenim na utvrđivanje karakteristika
menadžmenta u uspješnim i neuspješnim poduzećima. Na dobivenim rezultatima je razrađen
model stilova vodstva koji se sastoji od sljedeća 4 sustava:
1. Eksploatatorsko-autoritativan (Sustav 1),
2. Benevolentno-autoritativan (Sustav 2),
3. Konzultativan (Sustav 3),
4. Participativan (Sustav 4).
Prema Sustavu 1 menadžer nema povjerenja ili vjere u podređene pa se sve odluke donose na
vrhu, a podređeni su prisiljeni raditi sa strahom, prijetnjama, kaznama, a ponekad i
nagradama. Paralelno s formalnom organizacijom razvija se i neformalna, koja često postavlja
ciljeve suprotne ciljevima formalne organizacije.
Prema Sustavu 2 menadžer ima nešto povjerenja ili vjere u podređene. Ciljevi se postavljaju i
donose na vrhu, ali se neke rutinske odluke donose na svim razinama hijerarhije. Nagrade i
kazne se koriste kao sredstvo motivacije zaposlenih, a funkcija kontrole je koncentrirana u
rukama vrhovnog menadžmenta, iako se djelomično delegira na srednje razine hijerarhije.
Prema Sustavu 3 menadžer ima poprilično, ali ne potpuno povjerenje ili vjeru u podređene,
kojima je dozvoljeno donošenje manje važnih odluka na nižim razinama hijerarhije. Nagrade,
a ponekad i kazne se koriste kao najvažnije sredstvo motivacije zaposlenih. Neformalna
organizacija se može razviti, ali su njeni ciljevi ili u skladu s formalnom organizacijom ili su
joj samo djelomično suprotstavljeni.
Prema Sustavu 4 menadžer ima potpuno povjerenje ili vjeru u podređene pri čemu je proces
donošenja odluka široko raširen na svim razinama hijerarhije. Motivacija zaposlenih se
temelji na participaciji sudjelovanjem u postavljanju ciljeva i zadovoljstvom ostvarenim
ciljevima. Odnos nadređeni-podređeni je prijateljski, a rezultira stjecanjem većeg stupnja
međusobnog povjerenja. Ciljevi formalne i neformalne organizacije se često podudaraju.
U Tablici 16. su prikazane razlike u Likertovim stilovima vodstva prema najvažnijim
karakteristikama. Analizom efekata poduzeća, izraženih kroz proizvodnost, apsentizam,
fluktuaciju, zadovoljstvo i angažman zaposlenih, dolazi se do zaključka da su efekti najniži u
Sustavu 1, a najviši u Sustavu 4 iz čega proizlazi da je participativni stil vodstva najuspješniji
te se i preporučuje u praktičnoj primjeni.
c) Model kontinuuma stilova vodstva
Ovaj su model razvili A. R. Tannenbaum i W. H. Schmidt 1958. godine, a prikazuje niz
stilova vodstva, od autokratskog do demokratskog, s obzirom na različiti stupanj upotrebe
autoriteta menadžera i slobode podređenih, što je prikazano u Tablici 17. U modelu
kontinuuma stilova vodstva, vođa odabire jedan od sedam mogućih modela, u rasponu od
autokratskog do demokratskog. Tannenbaum i Schmidt su proveli empirijska istraživanja,
koja su pokazala da je u autokratskom modelu uloga vođe kritična, jer dok je vođa prisutan,
grupa ostvaruje visok stupanj proizvodnosti, ali on opada čim vođa napušta grupu. Za razliku
od autokratskog modela, u demokratskom modelu je proizvodnost gotovo ista bez obzira na
prisutnost vođe, što dovodi do zaključka da je demokratski stil vođenja uspješniji.
198
D. Čičin-Šain, pred.
vrh
vrh
odjel područja
Otpor
jak
priličan
ponekad
nema
Analiza ciljeva i realizacije
nikad
rijetko
polugodišnje
mjesečno
Interes za kontrolu
Točnost, mjerenje i
informacija
vrh
tendencija
iskrivljenosti
vrh
često nepotpune
i netočne
vrh i srednja
razina, pa i niža
djelomično točne
i potpune
na svim
razinama
točne i potpune
Koncentracija kontrole
na vrhu
na vrhu, malo
dosta delegirana
decentralizirana
Neformalni otpori formalnoj
organizaciji
uvijek
delegirana
obično
ponekad
odgovornost
nema
samoregulacija i
Svrha uporabe podataka
kažnjavanje
nagrade i kazne
nagrade i
samusmjeravanje
rješavanje
problema
F. Bahtijarević Šiber i dr.: "Organizacijska teorija", Informator, Zagreb, 1991., str. 242.-243.
D. Čičin-Šain, pred.
199
M
ot
iv
a
ci
ja
K
om
u
n
ik
ac
ij
e
In
te
ra
k
ci
ja
O
dl
u
č
iv
an
je
C
il
je
v
i
K
on
tr
ol
a
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Tablica 17. Kontinuum stilova vodstva
AUTORITARNI STIL
→
DEMOKRATSKI STIL
UPORABA AUTORITETA MENADŽERA
PODRU
ČJE SLOBODE PODREĐENIH
↑
Menadžer
donosi
odluku i
najavljuje
↑
Menadžer
"prodaje"
odluku
↑
Menadžer
donosi
odluku i
poziva da se
postavi
pitanje
↑
Menadžer
iznosi probnu
odluku koja
se može
izmijeniti
↑
Menadžer
iznosi
problem,
dobiva
sugestije,
donosi
odluke
↑
Menadžer
definira
ograničenja i
traži od grupe
da donese
odluku
↑
Menadžer
dozvoljava
podređenima
da
funkcioniraju
unutar
ograničenja
koja definira
nadređeni
Izvor: M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 533.
Modeli vodstva orijentirani na varijable zadatak – ljudi
a) Michigan studije
Michigan studije su prezentirane 1950. godine, a definirale su dva stila vodstva i to vodstvo
orijentirano na zadatke i vodstvo orijentirano na ljude.
Vodstvo orijentirano na zadatke je usmjereno na besprijekorno izvršavanje zadataka i
ostvarivanje očekivanih rezultata. Podređene se nastoji optimalno prilagoditi strukturi zadatka
i potiče ih se odgovarajućim mjerama stimulacije, nadzire se njihov rad i sl.
Vodstvo orijentirano na ljude usmjerava svoju pozornost na podređene, a ne na zadatke.
Vodstvo planira i provodi razvoj i usavršavanje podređenih, potiče ih na participaciju u
odlučivanju, motivira ih i spremno je pomoći u izvršavanju radnih zadataka i rješavanju
drugih pitanja zaposlenih.
One grupe koje imaju vodstvo orijentirano na ljude su visoko produktivne, dok su grupe čije
je vodstvo orijentirano na zadatke nisko produktivne. Najuspješnije vođe kombiniraju oba
stila, s tim da nešto više naglašavaju orijentaciju na ljude.
b) Ohio studije
Ohio studije su istraživale ponašanje vodstva pomoću posebnog upitnika, te su utvrdile dvije
grupe tog ponašanja:
konsideracija i
iniciranje strukture.
Konsideracija je stil vodstva kojeg karakterizira uzajamno povjerenje, pomaganje i
uvažavanje s naglaskom na mogućnost participacije u procesu donošenja odluka i poticanje na
dvosmjerno komuniciranje.
200
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Slika 68. Menadžerska mreža
Izvor: Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 673.
Stil 1.1. je poznat kao osiromašeni menadžment, a karakterizira ga mala briga o proizvodnji i
o ljudima, koji su minimalno angažirani u poslu. Ovi tipovi vođa potpuno odustaju od svakog
truda za poboljšanje posla. Potpuno suprotan tome je stil 9.9. u kojem vođe svojim radnjama
pokazuju najveću moguću predanost ljudima i organizaciji. Oni su pravi timski menadžeri,
sposobni uskladiti proizvodne potrebe poduzeća s potrebama pojedinaca. Stil 1.9. se naziva i
menadžment lokalnog kluba, a karakterizira ga mala briga vođe za proizvodnju, ali velika za
ljude. Ovi menadžeri potiču okruženje u kojem je svatko opušten, prijateljski raspoložen i
sretan, ali nitko se ne brine o proširivanju napora za ostvarivanje ciljeva poduzeća. Na
drugom, potpuno suprotnom ekstremu je stil 9.1. poznat kao autokratski menadžment zadatka
koji se jedino brine za razvijanje uspješnih aktivnosti, ali ne pokazuje brigu za ljude. Ovakvi
vođe su potpuni autokrati koji nastoje ostvariti vlastitu promociju prema vrhu kako bi si
osigurali dominaciju i kontrolu nad drugima.
Svaka se menadžerska tehnika ili stil vodstva može smjestiti negdje unutar mreže. Stil 5.5.
karakterizira menadžere koji se osrednje brinu za ljude i za proizvodnju. Oni, u pravilu,
ostvaruju odgovarajuću, ali ne i izvanrednu proizvodnju i moral. Ne postavljaju ciljeve
previsoko i prema ljudima imaju uglavnom benevolentan autokratski stav. Ovakvi menadžeri
nastoje izvršiti zadatke izbjegavanjem svega što bi moglo stvoriti negativnu predstavu o njima
u očima nadređenih.
202
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
d) Teorija 3-D
Ovu teoriju je razvio William J. Reddin, a naslanja se na menadžersku mrežu, s tim da
postojeći dvodimenzionalni model pretvara u trodimenzionalni tako da je konceptu brige za
ljude i brige za proizvodnju dodao i koncept efikasnosti. Efikasnost vođe zavisi o načinu na
koji se njegov stil vodstva uklapa u situaciju u kojoj djeluje, odnosno varijacije u stilu vodstva
su ovisne o situaciji.
Ukoliko efikasnost stila vodstva zavisi o situaciji u kojoj se koristi, tada bilo koji osnovni stil
može biti efikasan ili neefikasan zavisno o situaciji. Razlika između efikasnosti i neefikasnosti
stila ne utječe na odabir ponašanja vođe, ali prilagođenost ponašanja može utjecati na okolinu
u kojoj se ono koristi.
U centralnoj mreži postoje dvije dimenzije, a to su orijentiranost na zadatke i orijentiranost na
srodnost. To znači da vođa koji je visoko orijentiran na ljude, a nisko na zadatke ima osnovni
stil da je srodan. Svaki osnovni stil ima dvije varijante u zavisnosti da li je situacija u kojoj se
vođenje odvija primjerena ili nije. Ukoliko je situacija primjerena, njoj odgovaraju uspješni
stilovi vođenja (npr. stil razvijača), a ako situacija nije primjerena, njoj odgovaraju manje
uspješni stilovi vođenja (npr. stil misionara). U trodimenzionalnom prikazu, na Slici 69., četiri
osnovna stila se nalaze u sredini, četiri manje efikasna stila su ispred, a četiri efikasnija stila
su u pozadini.
Slika 69. Reddinov trodimenzionalni model efikasnog vodstva
Izvor: Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 675.
Na sljedećoj tablici je prikazano kako određeni stil članovi grupe mogu prihvatiti kao efikasan
ili neefikasan.
203
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
znanje i sposobnosti podređenih kako bi uspješno izvršio zadatak, a to mu smanjuje utjecaj u
grupi. pozicija moći je onaj stupanj ovlasti prema kojem vođa ima moć nagraditi ili kazniti
podređene, preporučiti sankcije i sl. Vođa koji ima visoku poziciju moći lakše utječe na
članove grupe jer ima moć da daje ili uskraćuje nagrade, te može konstruktivno koristiti ovaj
aspekt moći za dobivanje što većeg utjecaja.
Fiedler je definirao dva stila vodstva i to stil vodstva primarno orijentiran na zadatke pri
kojem vođa ostvaruje zadovoljstvo vidjevši da je zadatak ostvaren i stil vodstva primarno
usmjeren na ostvarenje dobrih međuljudskih odnosa i postizanje pozicije osobne istaknutosti.
Kombinacijom tri temeljne kontingencijske varijable i dva stila vodstva moguće je odrediti
koji je od ovih stilova primjeren određenoj situaciji, što je dobro ilustrirano na sljedećoj slici.
Slika 70. Fiedlerov model vodstva
H. Weihrich, H, Koontz: "Menedžment", 10. izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 506.
Slika prikazuje osam mogućih kombinacija od kojih prva predstavlja najpovoljniju, a osma
najnepovoljniju kombinaciju za vodstvo. U prvoj kombinaciji postoje dobri odnosi vođa –
član, visoka strukturiranost zadatka i jaka pozicija moći vođe, dok je u osmoj kombinaciji
situacija obrnuta. U rasponu između ova dva ekstrema su smještene ostale kombinacije koje
rezultiraju stilom orijentiranim na zadatak ili stilom orijentiranim na odnose među ljudima.
Stil vodstva orijentiran na zadatke ima nizak LPC i prema Fiedlerovom modelu osigurava
najveću uspješnost u onim najpovoljnijim i onim najnepovoljnijim situacijama. Stil vodstva
orijentiran na odnose je primjereniji situacijama koje se nalaze između ova dva ekstrema,
čime je Fiedler pokazao da ne postoji jedan najbolji stil vodstva, već je za svaku konkretnu
situaciju neophodno utvrditi odgovarajući stil.
b) House – Mitchellov model put – cilj
Ovaj model se temelji na različitim motivacijskim teorijama i teorijama vodstva drugih
autora, ali uzimaju u obzir situacijske
čimbenike pa ovaj model pripada kontingencijskim
modelima. Situacijski čimbenici uključuju karakteristike podređenih, kao što su njihove
potrebe, samouvjerenost i sposobnost, te radno okruženje uključujući komponente kao što su
205
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
zadatak, sustav nagrada, odnosi među kolegama i sl. Ponašanje vođe se kategorizira u četiri
skupine:
1. vodstvo orijentirano na ostvarenje
karakterizira vođa koji postavlja izazovne
ciljeve očekujući od podređenih da ih ostvare i tako ispune njegovo povjerenje;
2. direktivno vodstvo
karakterizira vođa koji daje na znanje podređenima što se od njih
očekuje i kako trebaju izvršiti dodijeljene zadatke;
3. participativno vodstvo
karakterizira vođa koji se savjetuje s podređenima i traži od
njih prijedloge i sugestije prije donošenja odluke;
4. suportivno vodstvo
karakterizira prijateljski i pristupačan vođa koji pokazuje
zanimanje za psihološko zadovoljstvo podređenih.
Koji će od navedena četiri stila biti najefikasniji ovisi o karakteristikama podređenih i o
karakteristikama zadatka. Ovaj model ne sugerira jedan najbolji stil vođenja već ukazuje na
varijable od kojih zavisi bonitet danog stila vodstva.
c) Stinson – Johnsonov model
Stinson i Johnson su svojim istraživanjima pokazali da je odnos između ponašanja vođe i
strukture zadatka nešto kompleksniji nego u prethodnom modelu. Ponašanje vođe je
značajnije što podređeni imaju više strukturiran zadatak, ali ipak zavisi o podređenima i o
vrsti zadatka koji im je dodijeljen. Visoka zainteresiranost vođe za zadatak je najefikasnija
ako je:
zadatak dodijeljen sljedbenicima visoko strukturiran i sljedbenici imaju snažnu
potrebu za iskazivanjem, nezavisnošću i visoku razinu edukacije i iskustva;
zadatak dodijeljen sljedbenicima nestrukturiran i sljedbenici imaju snažnu potrebu za
dokazivanjem, nezavisnošću i nisku razinu edukacije i iskustva.
Suprotno tome, zainteresiranost vođe za zadatak je niska ako je:
zadatak dodijeljen sljedbenicima visoko strukturiran i sljedbenici imaju slabo
razvijenu potrebu za iskazivanjem, nezavisnošću i visoku razinu edukacije i iskustva;
zadatak dodijeljen sljedbenicima nestrukturiran i sljedbenici imaju slabo razvijenu
potrebu za iskazivanjem, nezavisnošću i visoku razinu edukacije i iskustva.
d) Vroom – Yettonov model odluka
Vroom i Yetton su razvili model koji se temelji na pretpostavci da situacijske varijable u
interakciji s osobnim atributima ili karakteristikama vođe rezultiraju ponašanjem vođe koje
može utjecati na efikasnost poduzeća. Situacijske varijable (sljedbenici, vrijeme, zahtjevi
posla i sl,) u interakciji s osobnim atributima vođe (iskustvo, komunikacijske sposobnosti i
sl.) zajedno čine ponašanje vođe
čime se utječe na efikasnost poduzeća. Na efikasnost
poduzeća utječu i situacijske varijable koje su izvan kontrole vođe, a mogu biti svjetski
ekonomski uvjeti, konkurencija, zakonska regulativa i sl.
Ovaj model definira pet stilova vođenja i sedam obilježja problema s odgovarajućim
dijagnostičkim pitanjima i koristeći tehniku stabla odlučivanja izabire stil vođenja koji
odgovara danoj situaciji. Pet stilova vođenja se razlikuju prema stupnju participacije
podređenih u donošenju odluka:
206
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Direktivno djelovanje znači jasno reći ljudima što, kako, gdje i kada trebaju
činiti te
neposredni nadzor rezultata rada. Djelovanje podržavanjem znači slušati ljude, pružati
potporu i ohrabrenje za njihov napor, a zatim olakšanje njihovog uključenja u rješavanje
problema i donošenje odluka. Kombinacijom direktivnog djelovanja i djelovanja
podržavanjem dobiju se četiri različita stila vodstva:
dirigiranje
– vođa osigurava određene instrukcije i pažljivo nadzire ostvarenje
zadatka;
poučavanje
– vođa neprestano usmjerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadatka, ali i
objašnjava odluke, traži sugestije i podržava napredak;
podupiranje-podržavanje
– vođa pomaže i podupire napore podređenih da bi
ostvarili rezultate, zajednički donosi odluke i odgovara za njih;
delegiranje – vođa
preusmjerava odgovornost donošenja odluka i rješavanja
problema na podređene.
Suština ove teorije je da stil vodstva ovisi o zrelosti podređenih. Odgovornost podređenih
prema vođi i njihova zrelost u izvođenju zadatka dijeli se na:
psihološku zrelost koja predstavlja osobnu ozbiljnost sljedbenika koja proizlazi iz
njegove unutarnje, odnosno psihološke zrelosti i odgovornosti prema vođi;
poslovna zrelost koja predstavlja osobnu ozbiljnost sljedbenika koja proizlazi iz
navika i stečenih znanja i vještina u poslu prema vođi.
Uspješnost vođe zavisi o kompetentnosti i suglasnosti. Pod kompetentnošću se
podrazumijevaju znanja i vještine koja se mogu steći obrazovanjem, treningom i iskustvom,
dok se pod suglasnošću podrazumijeva kombinacija pouzdanosti i motivacije. Različiti
stupnjevi kombinacija kompetencije i suglasnosti se nazivaju razvojnim stupnjevima (R) i
mogu se povezati s različitim stilovima vodstva (S):
1.
dirigiranje
(S1) je stil vodstva primjeren za sljedbenike kojima nedostaje
kompetencija, ali su entuzijasti i suglasni (R1) pa im je potrebno dirigiranje i nadzor
kako bi započeli izvršavati svoje zadatke;
2.
poučavanje i praćenje
(S2) je stil vodstva primjeren za sljedbenike koji imaju nešto
kompetencije ali im nedostaje suglasnosti (R2) pa im je potrebno dirigiranje i nadzor,
ali i potpora i pohvala kako bi postigli samouvjerenost i uključili se u donošenje
odluka te ponovo izgradili suglasnost;
3.
podupiranje i podržavanje
(S3) je stil vodstva primjeren za sljedbenike koji jesu
kompetentni ali im nedostaje pouzdanost ili motivacija (R3) pa im nije potrebno
usmjeravanje jer imaju vještina, ali im je potrebna potpora kako bi postigli pouzdanost
i motivaciju;
4.
delegiranje
(S4) je stil vodstva primjeren za sljedbenike koji jesu kompetentni i
suglasni (R4) te su sposobni i žele sami izvršiti zadatak uz malo kontrole i nadzora.
Hersey – Blanchard model je najpoznatiji model kontingencijskih, odnosno situacijskih
modela vodstva. Sačinjavaju ga dvije temeljne kategorije ponašanja vođe, a to je ponašanje
okrenuto prema zadacima i ponašanje okrenuto prema odnosima u grupi. Menadžer mora biti
orijentiran prema pojedinim zadacima koje njegov tim mora izvršiti, ali i orijentiran na
odnose među ljudima stvaranjem i održavanjem osobnih ili "emocionalnih" veza između vođe
i podređenih.
208
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Suvremeni pristup vodstvu
Suvremeni postindustrijski model vođe se u svijetu prilagođava promjenama smanjivanja
broja razina menadžmenta. U suvremenoj literaturi autori navode više mogućih pristupa
vodstvu, a Daft razlikuje:
60
1. transakcijski pristup vodstvu,
2. karizmatski pristup vodstvu,
3. transformacijski pristup vodstvu, interaktivni pristup vodstvu,
4. interaktivni pristup vodstvu i
5. uslužni pristup vodstvu.
Transakcijski pristup
vodstvu obilježava vođu koji postavlja razumne ciljeve, učinkovito
organizira rad sljedbenika i pruža im svu potrebnu pomoć, savjete i resurse koji su im
potrebni za ostvarenje postavljenih ciljeva. Transakcijski vođa
će biti uspješniji ako
sljedbenici prihvate više odgovornosti i ako im se ciljevi jasnije prezentiraju. Sposobnost
transakcijskog vođe da podređene učini zadovoljnima dovodi do povećane produktivnosti.
Karizmatski pristup
vodstvu obilježava vođu koji ima sposobnost motivirati podređene na
ostvarenje zadataka iznad normalnih očekivanja. Karizmatski vođa stvara atmosferu
promjene, vizije koje potiču i stimuliraju zaposlene na ostvarenje boljih rezultata i više je
orijentiran na vođenje nekog socijalnog pokreta nego poduzeća. Karizmatskog vođu
karakteriziraju samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalno ponašanje i kreiranje
promjena.
Transformacijski pristup
vodstvu obilježava vođu koji je u stanju izmijeniti osnovne
stavove podređenog osoblja da bi povećao njihovu predanost organizaciji. Takvi vođe imaju
karizmu, viziju, razumijevanje i suosjećanje s radnicima i njihovim potrebama.
transformacijski vođa ima osobine slične karizmatskom vođi ali se razlikuje od njega po
svojoj sposobnosti da unosi inovacije i promjene. Kada je poduzeće u fazi osnivanja i rasta,
potreban je transformacijski stil vodstva, a kada je poduzeće uspješno, odnosno u visoko fazi
rasta i dozrijevanja, pogodniji je transakcijski stil vodstva. Kada poduzeće ulazi u fazu
opadanja i povlačenja, potreban je opet transformacijski stil vodstva jer postoji mogućnost da
takav vođa pokrene novi životni ciklus poduzeća.
Interaktivni pristup
vodstvu je stil karakterističan za žene iako su i mnogi muškarci skloni
interaktivnom ponašanju. Smatra se da žene koriste drugačiji stil vođenja nego muškarci, uz
muškarce se vezuje agresivnost i inicijativnost, dok je interaktivni vođa sklon konsenzusu i
participaciji.
Uslužni pristup vodstvu obilježava vođu koji polazi od potreba zaposlenih i poznat je pod
nazivom "bottom-up". Temelji se na pretpostavci da posao postoji zbog razvoja zaposlenika
isto kao što zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao. Uslužni vođa djeluje na dvije razine i
to na razini ostvarivanja ciljeva i potreba svojih podređenih i na razini ostvarenja svrhe ili
misije organizacije. Ovaj se stil vodstva posebno koristi u učećim organizacijama jer potiče
kreativnost zaposlenih, puno povjerenje i prirodne impulse za učenjem. Uslužni vođa daje
moć, ideje, informacije, priznanja i nagrade za ostvarenje te prilazi višoj razini menadžmenta
kao izaslanik koji zastupa svoju radnu grupu.
60
Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 689.
209
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
je organizirana skupina ljudi i sredstava koja čini skup više podgrupa zbog čega se poduzeće
ne može poistovjetiti s pojmom grupa.
Odbor
označava skupinu ljudi koja obavlja određeni
zadatak profesionalnog značaja (odbor direktora, nadzorni odbor, odbor za financije i sl.)
Pogon
označava skupinu ljudi povezanih i sačinjenih od više manjih grupa povezanih radi
ostvarenja zajedničkog cilja.
Sektor
označava skupinu ljudi koji obavljaju iste ili slične
zadatke koji su funkcionalno i stručno međusobno funkcionalno povezani, a obično je to
grupa sastavljena od dvije ili više podgrupa (služba).
Služba
označava skupinu ljudi koja je
povezana funkcionalno radi obavljanja funkcionalno povezanih zadataka.
Grupa nije svaka skupina ljudi, a obično se definira kao skup od najmanje dvije ili više osoba
povezanih slobodnom interakcijom, koji imaju zajednički identitet i zajedničke ciljeve.
61
U
gospodarskom smislu, bez obzira kako nazvali grupu ljudi, grupa se definira kao skup
dobrovoljno udruženih ljudi u interaktivnom odnosu sa zajedničkim obilježjima grupe, kojima
je dodijeljen neki poslovni zadatak.
62
Bez obzira na odabranu definiciju grupe, sve se one
temelje na elementima koji određuju grupu, a to su:
1. grupa je skup dvoje ili više ljudi,
2. slobodna interakcija između grupe,
3. zajednička prepoznatljivost i identitet i
4. zajednička svrha.
Dvoje ili više ljudi međusobno je povezano svojom voljom i u interakciji svih skupa imaju
zajedničke ciljeve, a to je opstanak grupe koji mora biti međusobno usklađen kako ne bi došlo
do konflikta. Grupa mora biti prepoznatljiva svojim identitetom jer mora biti u društvu, u
komunikacijskom smislu, prepoznatljiva (odjeća, uniforme i sl.). Sa socijalnog aspekta, bez
obzira kako definirali grupu, moramo razlikovati pojmove poduzeća i grupe.
U poduzeću uvijek postoji dvije ili više grupa
čiji broj, organizacijski oblik i zadatak je
uvjetovan veličinom poduzeća i njegovim ciljevima. Svako poduzeća može biti grupa, ali
svaka grupa nije poduzeće. U sljedećoj tablici se navode razlike između poduzeća i grupe.
Tablica 20. Razlike između poduzeća i grupe
1. Formalna struktura
Poduzeće
Neformalna struktura
Grupa
2. Temeljna aktivnost je rad
3. Ima jednog člana ili više
4.
Interakcija između članova je obavezna,
Temeljna aktivnost ne mora biti rad
Najmanje dva člana ili više
Interakcija između članova nije obavezna, nije
standardizirana i formalna
5.
Ima svoje ciljeve koje ne određuju članovi
standardizirana i nije formalna
Ima svoje ciljeve koje određuju članovi grupe
poduzeća nego kapital
Izvor: Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistič
ki i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,
str. 695.
Poduzeće se sastoji od dva ili više podsustava koji se u najširem smislu zovu grupe. Njihov
međusobni odnos, odnosno interakcija između dviju ili više grupa može formirati dva sustava
odnosa koji se nazivaju formalne ili neformalne grupe.
61
H. Weihrich, H. Koontz: "Menedžment", 10. izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 515.
62
Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 694.
211
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Formalne grupe
se mogu definirati kao dijelovi formalne organizacijske strukture, a koje se
formiraju zbog izvršenja ukupnog zadatka poduzeća. Formalne grupe se formiraju na temelju
podjele rada, na temelju raščlanjivanja zadatka i po sustavu grupiranja istih ili sličnih
zadataka. Obično se unutar formalne grupe formiraju funkcionalni oblici povezivanja i tako
stvaraju formalne organizacijske ovlasti. Formalne grupe mogu biti povezane i vertikalni o
horizontalno. vertikalno su povezane temeljem subordinacije, odnosno odgovornosti, a
vodoravno temeljem povezivanja međusobno definiranih funkcija, odnosno zadataka koji, kad
se međusobno povežu, čine jedinstveni zadatak, tj. poduzeće. Povezanost formalnih grupa u
poduzeću može biti vertikalna i horizontalna, te stalna ili povremena, pa tako razlikujemo:
vertikalne formalne grupe,
horizontalne formalne grupe i
ostale grupe.
Vertikalne grupe su u pravilu stalne grupe, što znači i da je njihov zadatak stalan ili trajan, a
po načinu povezivanja su vertikalne. One su tipično hijerarhijske, formalno hijerarhijskog
odnosa, formalnog lanca zapovijedanja, a još se u literaturi nazivaju i funkcijskim grupama, a
neki ih nazivaju i zapovjednim grupama. Na čelu funkcijske grupe se nalazi menadžer koji za
svoj rad odgovara vrhovnom menadžmentu i nadređen je dvojici ili više menadžera niže
razine ili zaposlenicima koji obavljaju iste ili slične poslove.
Horizontalne grupe su u pravilu povremene, proizlaze iz privremenog zadatka i horizontalno
su povezane. Obično su sastavljene od radnika ili menadžera iste razine odgovornosti i
ovlasti, ali različitih područja rada, odnosno različitih zadataka. To su radnici iste razine, ali
različitih znanja i vještina. U tipično horizontalne grupe, koje su obično povremene i
formalne, svrstavaju se:
odbori
, kao dijelovi organizacijske strukture koji imaju trajni karakter, visoko su
kvalificirani, formirani radi trajnog zadatka i zadatka koji se ponavlja; na čelu odbora
je predsjednik; to su obično odbori direktora, nadzorni odbor i financijski odbor;
njihova odgovornost je formalna i vezana uz izvršenje zadatka koji se temelji na
znanjima;
izvršne grupe
predstavljaju vremenski ograničene formalne grupe koje obično čine
stručni radnici ili menadžeri iz različitih odjela, različitih znanja i vještina; sastavljeni
su privremeno, radi rješavanja nekog posebnog zadatka ili projekta; njihov zadatak
nije rutinske naravi; na čelu se nalazi voditelj,
Ostale grupe su formalne grupe koje se formiraju povremeno za izvođenje određenih
specijalnih zadataka, za posebne prilike. Najčešće imaju karakter grupe koja je odgovorna za
svoj rad vrhovnom menadžmentu, a razlikuju se grupe za izvršenje problema, kreativne grupe,
samoupravne grupe, virtualne grupe i sl. Ostale grupe nemaju trajni karakter, odnosno imaju
specifične zadatke čiju važnost određuje vrhovni menadžment poduzeća, a ponekad mogu biti
i određene višim društvenim, vlasničkim pa čak i državnim interesima.
Neformalne grupe se mogu definirati, kao povremeni sustav utjecaja materijaliziran u grupe
koji povremeno utječe na organizacijske strukture i nemaju trajni karakter, a formiraju se
spontano i neplanirano.
Uvijek se formiraju kao rezultat osobnih interakcija koje utječu na formalnu organizacijsku
strukturu, a nemaju s njom formalnih veza. Za menadžera je važno da prepoznaje neformalne
212
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
najbolje rezultate kada je formiran u malu grupu od 3 do 5 članova, a može biti i veća grupa
do 12 članova. Ako Odbor direktora čini veća grupa, s više od 12 članova, tada ga je potrebno
formirati u dvije razine:
uži kolegij direktora (vrhovni menadžment i prvi pomoćnici) i
širi kolegij direktora (vrhovni menadžment i ostale razine menadžmenta).
U malim grupama menadžer će primijeniti stil vođenja orijentiran na ljude, dok će u velikim
grupama primijeniti stil vođenja orijentiran na zadatak
Ulog pojedinca u ostvarivanju grupe
je takav da pojedinac svojim ponašanjem utječe i daje
obilježje grupi. Uloga pojedinca u grupi je različita, jedan je vođa, drugi izvršava zadatke itd.
Uloga svakog pojedinca je samo dio ukupnog zadatka koji mora biti povezan s ostalim
članovima grupe, stoga svaka uloga mora biti jasna i povezana s ostalim ulogama u logičku
cjelinu.
Standardi ponašanja za svakog
člana grupe
određeni su standardima grupe. Grupa
određuje minimalan prag tolerancije ponašanja i granice između prihvatljivog i
neprihvatljivog ponašanja. Donji prag tolerancije je pozitivniji jer potiče kreativnost,
motivaciju i osjećaj da nema granice u ponašanju, osim donje. Gornja granica standarda
ponašanja predstavlja točku kojoj se teži u ponašanju pojedinca u grupi, smatra se lošijim
oblikom postavljanja standarda i obično smanjuje slobodu, motivaciju i dovodi u depresiju jer
pojedinac ima osjećaj da ne može ostvariti postavljeni standard. Ukoliko se grupa stalno
mijenja to znači da nema određenih standarda ponašanja i određenih pravila ponašanja unutar
članova grupe, a time slabi i čvrstoća grupe.
Vjera svakog pojedinca prema ostalima u grupi
se može objasniti i kao lojalnost i
povjerenje prema ostalim članovima u grupi. To je vjera
člana grupe prema ostalim
članovima, da će se zalagati za određene pojedinačne uloge u realizaciji zadatka grupe. Vjera
svakog pojedinca u grupu se sastoji u:
izvršenju osobne uloge,
pomaganju jedan drugoga,
prijenosu informacija na sve članove grupe,
ostvarenju osobnih ciljeva,
nesebičnosti, otvorenosti prema ostalim članovima grupe.
U situaciji kada se očituje konflikt između ciljeva grupe i ciljeva poduzeća, menadžment mora
poduzeti aktivnosti i mjere kojima će smanjiti konflikt, potaknuti povrat jedinstvenosti grupe,
a ako to nije moguće dolazi do raspuštanja grupe.
Karakter vođe grupe
u najvećem broju slučajeva odražava i karakter grupe. Svaka grupa
uvijek ima vođu, formalnog ili neformalnog. Vođa grupe, uz sve navedene zadatke članova
grupe, ima i dodatne zadatke, a to su:
stalno poticati rast jedinstvenosti grupe,
stimulirati međusobno informiranje, međusobnu raspravi i objašnjenja,
kreirati svijest o mogućim problemima svakog pojedinca,
locirati žarište nejasnoća i pravovremeno ih otklanjati.
214
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Grupni konsenzus je jedan od interesa vođe grupe, jer ukoliko pojedinac u grupi ima različite
stavove, poglede ili ciljeve vođa mora postići konsenzus jer se, u suprotnom, gubi karakter
uspješne grupe, a vođa postaje neuspješan. Formalni i neformalni vođa mogu biti iste osobe,
ali i ne moraju. Formalni vođa mora biti usmjeren na zadatak i njegovu efikasnost, a
neformalni vođe su obično usmjereni na socijalne interakcije što obično ukazuje na
bipolarnost vođe.
Vanjska i unutarnja obilježja grupe su sastavni dio procesa formiranja svake grupe u kojem
značajnu ulogu ima interakcija članova grupe. Razlozi zbog kojih se pojedinci uključuju u
grupe mogu biti različiti. Jedan od razloga je sigurno karakter grupe, a osim toga mogu se
navesti međuljudska privlačnost, privlačnost aktivnostima grupe, privlačenje ciljevima grupe,
grupno članstvo, instrumentalni efekti grupnog članstva.
Međuljudska privlačnost je rezultat utjecaja različitih
čimbenika vezanih za osobnu
privlačnost koja se u psihološkom smislu definira kao simpatičnost i antipatičnost, a to je
rezultat sličnosti stavova, shvaćanja vrijednosti, karaktera
čovjeka, međusobnih kontakta i
interakcija i sl.
Privlačenje aktivnostima grupe je rezultat pretpostavke da grupa izvršava zadatke vrlo
uspješno i to tako da potencijalni član grupe smatra da je za njega grupa vrlo atraktivna. To su
najčešće zanimljivost posla, dobra plaća, dobri uvjeti rada, dobar vođa itd.
Privlačenje ciljevima grupe je rezultat pretpostavke da grupa ima atraktivne ciljeve koji su za
potencijalnog člana grupe vrlo privlačni. To su razni atraktivni ciljevi grupe koji se poklapaju
s ciljevima pojedinca.
Grupno članstvo se sadrži u činjenici da određena grupa daje sigurnost i svaki njezin član ima
osjećaj pripadnosti grupi. Pojedinac bez grupe se osjeća izgubljeno i kao društveno biće želi
pripadati grupi koja po karakteru njemu odgovara.
Instrumentalni efekt grupnog članstva je rezultat udruživanja ljudi u određene grupe, ali
ponekad cilj njihovog udruživanja može biti i izvan grupe, tako da se u procesu formiranja
grupe pojedinac udružuje u grupu, kako bi iz grupe ostvario neki cilj koji je izvan grupe.
Formiranje grupe ima razvojni put na kojem prolazi kroz razne faze razvoja, a najveći broj
autora razlikuje sljedećih pet faza:
1. formiranje grupe je faza pripreme, otkrivanje karakteristika pojedinca i planiranje
ciljeva i članova grupe;
2. testiranje grupe je faza testiranja ciljeva, snage i međuljudskih odnosa, testiranja vođe
i usklađivanja ciljeva i interesa grupe s ciljevima poduzeća;
3. sukobi, osporavanje i uhodavanje grupe je faza mogućih neslaganja između
pojedinaca, borbe za mjesto u grupi i stvaranja interaktivnih odnosa između vođe i
članova grupe kao rezultat želje za preuzimanjem što veće kontrole nad formalnom ili
neformalnom grupom;
4. kohezija grupe je faza u kojoj se nastoji postići viši stupanj kohezije između svih
članova s tim da vođa mora biti prihvaćen od svih
članova u grupi, formiranja
autoriteta, podjele rada, dodjeljivanja zadataka svakom pojedincu, a pri tome su
moguće tenzije i razočaranja od strane pojedinaca;
215
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
tako konflikt treba poticati kako bi se članove grupe pokrenulo na povećani učinak. Pri tome
se koriste brojne tehnike kao što su komuniciranje, uključivanje vanjskih osoba u grupu,
mijenjanje organizacijske strukture, stimuliranje natjecanja i sl.
Budući da se konflikt definira kao nesklad između dviju ili više osoba ili grupa, a u poduzeću
je on sastavni dio odnosa između zaposlenih pojedinaca unutar neke grupe ili između radnih
grupa, odnosno organizacijskih jedinica, može se zaključiti da je organizacijski konflikt dio
obaveza, zadataka i napora koje mora riješiti menadžer na putu ukoliko želi uspješno voditi
poduzeće.
217
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
21. MENADŽERSKO KOMUNICIRANJE
Komunikacija je interakcija između dviju ili više osoba, pri kojoj jedna osoba utječe na
ponašanje druge osobe.
63
Interakcija je kriterij uspješnosti komuniciranja pri
čemu treba
pratiti učinke interakcije. Komunikacija, u najširem smislu, se može definirati kao razmjena
informacija, ideja i osjećaja verbalnim i neverbalnim sredstvima, prilagođena društvenoj
prirodi situacije. Komunikacija je složen proces čiji uspjeh nije uvijek zajamčen stoga što:
poslana i primljena poruka nisu nikada identične, jer dvije osobe daju različita
značenja komunikacijskim simbolima, zbog
čega može doći do nesporazuma u
komunikaciji;
oblik i sadržaj poruke ovise o vještini kojom pošiljalac komunikacijsku namjeru
pretvara u komunikacijske simbole i o vještini kojom primatelj te simbole interpretira.
S aspekta komuniciranja poduzeće je određeno s tri temeljne varijable, a to su varijabla
odlučivanja, varijabla izvršavanja i varijabla kontrole. Dakle, komuniciranje u poduzeću
predstavlja prenošenje informacija od točke odlučivanja do točke izvršenja, povratno od točke
izvršenja preko sustava kontrole natrag do početne točke odlučivanja.
Menadžerski tim stvara menadžerski sustav komunikacija. Svi zaposlenici međusobno
stvaraju svoj komunikacijski sustav. Poduzeće prema tržištu stvara tržišni komunikacijski
sustav. U uvjetima brzih promjena, komunikacijski procesi moraju dobiti posebnu pažnju
menadžmenta kako bi se u složenim tehničkim i tržišnim uvjetima i modernim tehnologijama
dolazilo najbržim putem, uz minimalne troškove, do efikasnih informacija za donošenje
pravilnih odluka.
Komunikacijski proces se ne odvija samo unutar procesa odlučivanja, izvršenja i kontrole, već
zahvaća sve zaposlene u hijerarhijskom nizu i povezuje ih sa svim kupcima ili korisnicima
usluga. Komunikacijski proces je sustav koji se javlja između pojedinca ili grupe koji šalje ili
emitira informaciju (emitor) i pojedinca ili grupe koja prima ili receptira informaciju
(receptor). U tom procesu emitor i receptor stalno izmjenjuju svoje uloge. Emitor je izvor
informacija ili inicijator komunikacijskog procesa. U kojem
će obliku poruka biti prenijeta
ovisi o konkretnoj situaciji pa je potrebno kodiranje informacija u odgovarajući oblik.
Hellriegel i Slocum navode pet principa kojih se treba pridržavati, a odnose se na sve oblike
komuniciranja:
64
1.
relevantnost
– poruku se čini relevantnom pažljivim izborom broja riječi, simbola ili
gesta;
2.
simplificiranost
– poruka se izražava najjednostavnijim izrazima uz minimalan broj
riječi, simbola ili gesti;
3.
organiziranost
– poruka se organizira u serijama točaka kako bi se olakšalo njezino
razumijevanje pri
čemu je prelazak na sljedeću točku uvjetovan ispunjenjem
prethodne;
4.
repetitivnost
– ključne točke poruke se ponavljaju najmanje dva puta;
63
Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 709.
64
Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 713.
218
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
brzina otklanjanja nejasnoća, mogućnost postavljanja pitanja,
sigurnost prijema poruke,
brzina prijenosa usmene poruke,
mogućnost sklapanja prijateljstva i kompromisa
čime se poboljšava organizacijska
klima.
Glavni nedostatak verbalne komunikacije je u situaciji kada poruka prelazi preko više instanci
čime postoji mogućnost njezinog iskrivljavanja, te što je više instanci preko kojih poruka
prelazi to je veća mogućnost iskrivljenosti poruke i njezinog smisla. Osim toga, kada se
verbalna poruka prenosi nekim medijem ona može imati i određeni vremenski otklon.
Pisana ili vizualna komunikacija
je proces prijenosa informacija preko određenih medija, a
informacija se prenosi pisanom riječju i grafičkim porukama, a mogu biti izražene u jezičnom
i nejezičnom obliku. Pisane vizualne komunikacije se javljaju u obliku poslovnih pisama,
telefaksa, zapisnika, bilješki, izvještaja, okružnica, uputa, upozorenja, priručnika, podsjetnika,
oglasa, plakata, biltena, novina, skripta, knjiga, brošura, časopisa, prospekata i dr.
S komunikološkog stajališta se svi oblici pisane i vizualne komunikacije mogu podijeliti na
tekstualne poruke, tabelarne poruke, grafikonske poruke i slikovne poruke. U navedenim
oblicima pisanog i vizualnog komuniciranja se primjenjuju pismoslovni i grafički žanr, te
slikoviti i mješoviti žanr. Prednosti pisane komunikacije su:
66
pisane informacije se mogu dokazivati,
trenutak primanja određuje primatelj, a ne pošiljatelj,
daje preglednost, jasnoću i mogućnost ponovnog čitanja,
omogućuju da se komplicirane
činjenice iznesu na pogodan način u adekvatno
priređenom tekstu,
omogućuju prenošenje kvantitativnih podataka koji ne mogu u većem broju biti
sadržani u usmenoj poruci,
veća je mogućnost prijema poruke,
veća je izražajnost u odnosu na govornu poruku,
omogućuju selekciju na temelju cjelovitosti poruke.
Međutim, veliki broj pisanih komunikacija ima i određeni broj nedostataka u koje ubrajamo
trošenje mnogo vremena, potrebu za većim korištenjem resursa i znanja, uvijek traže medija,
povećavaju trošak razmjene informacija, povratna veza je u vremenskom raskoraku, povratna
informacija je spora i često izostaje te nedostaje brzina povratnih informacija, odnosno brza
interakcija. Usprkos svim navedenim nedostacima, pisane komunikacije su nezaobilazni dio
menadžerskog komuniciranja.
Neverbalna komunikacija predstavlja prijenos informacija bez riječi, slova, znakova i
simbola, a javlja se kao prateći efekt verbalnih i pisanih komunikacija. Neverbalnu
komunikaciju sačinjavaju ponašanje tijela, mimika, očni kontakt, govorno ponašanje,
gestikulacija, dodirivanje, odijevanje, prostorno ponašanje, vremensko ponašanje te vanjski
kontekst. Svi pojavni oblici neverbalnih komunikacija se mogu podijeliti u tri skupine, a to su:
paralingvisitička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji kroz
osobine glasa (drhtavi, visoki, duboki i sl.), intonacija (naglasak, šaputanje itd.),
66
M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 581.
220
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
izgovor riječi i ostali oblici dodataka verbalnom izražavanju koji pojačavaju ili
umanjuju efekt poruke;
kinezička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji koji se prenosi
pokretom i položajem tijela ili dijelovima tijela čime se dodaje ili smanjuje željeni
efekt prijenosa informacije;
proksemička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji u prostornim
odnosima, što znači da se u određenom prostoru dobiva dodatni efekt pojačavanja ili
smanjivanja željene informacije.
Za menadžment je iznimno važno znati upotrijebiti i pravi medij za prenošenje određene
informacije. Mediji za prijenos informacija na neku udaljenost ili za pomak u neko vrijeme su
pisani mediji, javni pisani mediji ili tisak te elektronski mediji. U pisanim medijima je
prijenosnik informacije papir, ploča, knjiga, skripta, brošura, katalog i sl. Uz već navedene
prednosti i nedostatke pisanih komunikacija, važno je napomenuti da receptor neće primiti
informaciju ukoliko ne pročita tekst ili poruku i to na traženoj razini stručnosti ili
motiviranosti. Javni pisani mediji ili tisak su javna glasila koja imaju cilj obavještavati veliki
broj receptora. Preko ovog medija menadžment komunicira s vanjskim okruženjem
prenošenjem ciljanih informacija putem konferencija za novinare, intervjua, kongresa i sličnih
događanja koja organizirano ili neorganizirano prate pisani mediji s pravom javnog izdavanja.
To su uglavnom dnevne novine, tjednici, časopisi, razna stručna i opća izdanja te znanstvene
publikacije. Elektronski mediji su suvremeni prenositelji svih vrsta informacija, a njihova
najveća prednost je brza i učinkovita povratna veza s optimalnom interakcijom koja ovisi o
vrsti elektronskog medija koji se primjenjuje. Elektronski mediji se mogu podijeliti u više
oblika koji su međusobno integrirani i čine jedinstven telekomunikacijski sustav koji koriste
menadžeri za prijenos informacija. Najznačajniji elektronski medij za sakupljanje i
distribuciju kvantitativnih podataka su oni oblici koji se integriraju u Internet tehnologiju.
Suvremene elektronske naprave omogućavaju telekomunikacijsko povezivanje pomoću kojih
se prenosi živa riječ ili pisana informacija koje kod receptora mogu biti prezentirani u više
medija, kao što su papir, ekran ili mogu biti pohranjeni u razne elektronske medije. Prednosti
elektronskih medija su ušteda vremena i troškova putovanja, brzina prijenosa informacija,
istovremena povratne veza, integriranje svih vrsta informacija, izbor informacija, veliki broj
informacija koje se mogu prenijeti, neograničene daljine, prijenos slike u pokretu itd.
21.2. Komunikacijski modeli i mreže
Procesi prijenosa informacija imaju dva osnovna pravca, horizontalni i vertikalni, a oblici
prijenosa se mogu podijeliti u formalne i neformalne. Formalni su utvrđeni i jasni, a
neformalni su oni koji nemaju utvrđene i jasne modele komuniciranja. Prema tome je moguće
razlikovati:
1. formalne modele komuniciranja kao modele određenih, jasnih komunikacija koje još
možemo nazvati službenim komunikacijama; to su modeli komuniciranja koji imaju
jasne standarde koje moraju svi slijediti i poštivati (način razgovora, model vođenja
sastanka, logotip, znak, tip slova i sl.), a mogu se podijeliti na tri vrste:
vertikalni komunikacijski putovi koji čine formalnu odnosno standardiziranu
liniju komuniciranja, a temelj komunikacije je vertikalna linija koja određenog
menadžera po vertikalnoj liniji komuniciranja vezuje u proces komunikacija
221
D. Čičin-Šain, pred.
puna struktura.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Zvjezdasta struktura je ona u kojoj je vođa centralna osoba koja prima i daje sve informacije
svakom članu grupe pojedinačno, a naziva se i centralizirani oblik komuniciranja. Y –
struktura je ona u kojoj je vođa i dalje centralna osoba, ali ne u potpunosti, već je jedan član
grupe povezan posredno. U lančanoj strukturi vođa komunicira samo s jednim članom grupe,
a onda svaki
član prenosi informaciju na sljedećeg
člana. To je decentralizirani oblik
komunikacije, a
članovi lanca djeluju jedan na drugog. U kružnoj strukturi je komunikacija
zatvorena. To je zatvoreni lanac usmjerenog tipa u kojem informacija ide od člana do člana ali
lančanim sustavom, s tim da prvi i posljednji u lancu komuniciraju s vođom. Puna struktura je
komunikacijska mreža zatvorenog tipa protoka informacija, ali s tim da informacije teku
između svih članova grupe. To je najdemokratskiji oblik komuniciranja u kojem svi članovi
grupe jednako participiraju.
Svaka grupa
će primjenjivati određeni tip komunikacijske mreže za određeni cilj
komunikacije, ali uvijek će se razvijati u dva osnovna pravca i to u pravcu centralizacije ili u
pravcu decentralizacije. Kada je zadatak grupe jasan i strukturiran, primjenjivat
će se
centralizirane komunikacijske mreže, a kada su zadaci manje jasni i nestrukturirani,
primjenjivat će se decentralizirane komunikacijske mreže.
U velikom broju
neformalnih komunikacijskih mreža
mogu se prepoznati sljedeći tipovi
neformalne komunikacijske mreže:
jednostruki lanac,
tračerski lanac,
nasumični lanac i
grozdasti lanac.
Jednostruki lanac je komunikacijska mreža protoka informacija u kojoj članovi neformalne
grupe komuniciraju samo s jednim u lancu, odnosno od jednog primaju, a drugome daju
informaciju. Tračerski lanac je komunikacijska mreža protoka informacija u kojoj jedan član
neformalne grupe komunicira sa svim članovima grupe, ali je jedan član izvor i primatelj
informacija. U nasumičnom lancu svaki
član određene neformalne grupe nasumice
komunicira s drugim članom grupe, dok u grozdastom lancu određeni član grupe komunicira s
nekim članom u grupi kojeg je sam odabrao, te nakon određene razmjene informacija odabire
nekog drugog.
Svaki proces, pa tako i proces prenošenja informacija, ima smetnji, pomaka i prekida u
komuniciranju. Razni prekidi ili smetnje u komunikaciji menadžeru smanjuju očekivane
efekte u procesu komunikacije pa može biti raznih neželjenih posljedica i štetnih efekata. U
procesu planiranja je potrebno planirati medij, vrijeme komuniciranja, mjesto komuniciranja i
čimbenike komuniciranja koji utječu na uspješnost
čime se želi predviđenom receptoru
prenijeti što više informacija uz što manje korištenih resursa, ali pod uvjetom neometane
interakcije, odnosno slobodnog i dvosmjernog procesa komuniciranja.
Jedna od mogućih prepreka uspješnog komuniciranja je razlika u statusu i odnos koji vlada
između emitora i receptora. Ako emitor i receptor imaju različite percepcije o nekoj poruci,
dolazi do prepreka semantičke naravi (značenje riječi i značenje poruke određene riječi u
nekom jeziku). Prepreka u komunikaciji može nastati i krivo odabranom riječju, ispuštenom
riječi u rečenici, loše organiziranim tekstom, lošom strukturom rečenice, nepotrebnim frazama
223
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
i nerazjašnjenim implikacijama, što se često javlja kod poslovnih pisama i svih oblika pisane
korespondencije. Prepreku komuniciranju može predstavljati i buka, hladnoća, vrućina,
upadanje u riječ i sl. Svaka smetnja u komunikaciji, neovisno o njezinoj prirodi (pozitivna ili
negativna) utječe na proces primanja, dekodiranja i interpretacije poruke. Prekid
komunikacije i šutnja mogu tijekom komunikacije nastati u bilo kojoj fazi komuniciranja.
Prekid predstavlja drastični oblik prepreke i može imati dalekosežne posljedice, ali i ne mora.
Kada emitor utvrdi da je došlo do prekida mora otkriti uzroke i mjesto prekida, te uspostaviti
ponovni tijek planirane komunikacije. Receptor, u slučaju prekida komunikacije, ne mora
tražiti uzroke ali mora ostati otvoren prema emitoru.
Nesporazum u komunikaciji je mogući oblik prepreke u komunikaciji i stalni pratitelj
komunikacije. Uzroci nesporazuma mogu biti neprimjerena upotreba jezika, neznanje, nemar,
nesklad između elemenata poruke, raspoloženje sudionika u komunikaciji, emocionalni naboj,
razlike u kulturi itd.
U uvjetima nepovjerenja, prijetnji i straha, komunikacijski prekid koji nastaje kao rezultat
loše komunikacije, postaje još veći. Nepovjerenje je rezultat nekog bivšeg ponašanja i bivšeg
iskustva ili stvorene percepcije o nečem lošem. Stoga, menadžer mora stvarati okruženje
povjerenja i prenositi najveći broj pozitivnih informacija kako bi se moguće nepovjerenje
smanjivalo, a prijetnja i strah pretvorile u dobro raspoloženje.
224
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
22. MENADŽERSKO KONTROLIRANJE
Kontroliranje, kao menadžerska funkcija, se sagledava s različitih aspekata, ali je to uvijek
menadžerski proces kojim se odgovarajućim menadžerskim aktivnostima provodi sustav
mjerenja i korekcije očekivanih rezultata. Često se koristi i pojam "upravljačka kontrola
funkcija", a definira se kao proces kojim menadžeri utječu na ostale članove poduzeća kako bi
ostvarili strategiju poduzeća.
67
Upravljačka kontrola funkcija uključuje i planiranje ali
omogućuje i odstupanje od zacrtanih planova, ako menadžeri zaključe da su pronašli bolje
načina za realizaciju strategije od onih predviđenih planom.
Planiranje i kontrola su vezane na način da međusobno čine cjelinu, ali u suštini planovi čine
jednu stranu, a kontroliranje drugu stranu menadžerskog procesa. Međusobna povezanost i
različitost tih dviju menadžerskih funkcija se sagledavaju u sljedećim karakteristikama:
68
planiranje predstavlja formalni proces donošenja odluka o ciljevima, strategijama,
taktikama i alokaciji resursa, dok menadžerska kontrola predstavlja mjere kojima se
osigurava usklađenost aktualnog ponašanja i rezultata s planovima, ciljevima i
standardima;
planiranje opisuje željena ponašanja i rezultate, a menadžerska kontrola potpomaže
održavanju ili preusmjeravanju aktualnih ponašanja i rezultata;
menadžeri ne mogu efektivno planirati bez točne, pravovremene i odgovarajuće
informacije, a procesi kontrole su sredstvo pomoću kojeg menadžeri dobivaju većinu
tih bitnih informacija;
menadžeri ne mogu efektivno kontrolirati rad u poduzeću bez planova, zbog čega su
planiranje i kontrola komplementarni i podržavaju jedno drugo.
Kontroliranje kao menadžerska funkcija se ne može jednostavno poistovjetiti s kontrolom. To
je složeni proces temeljen na planskim i standardiziranim željenim rezultatima koji se u
procesu kontroliranja pretvaraju u brojne informacije pomoću kojih se donose odluke i
korekcije te upravlja poslovnim rezultatom. Kontroliranje je moguće definirati kao skup mjera
i aktivnosti upravljanja poslovnim rezultatom, a ostvaruje se kroz više poslovnih zadataka,
odnosno funkcija i to planiranja budućeg poslovnog rezultata, utvrđivanja standarda, procesa
praćenja obračuna ostvarenja poslovnog rezultata tj. uspješnosti poslovanja i izrade poslovnih
informacija na temelju kojih se poduzimaju menadžerske aktivnosti korekcije u cilju boljeg
poslovnog rezultata.
69
Weihrich i Koontz razlikuju tri etape procesa kontroliranja:
70
1. postavljanje standarda,
2. mjerenje učinkovitosti i
3. otklanjanje odstupanja od standarda i planova.
Postavljanje standarda
se temelji na formulaciji planova. Standardi predstavljaju kriterij
učinkovitosti, odnosno točke izdvojene u cjelokupnom procesu planiranja i kojima se provodi
67
I. Avelini Holjevac: "Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom", Hotelijerski fakultet Opatija, opatija,
1998., str. 2.
68
I. Avelini Holjevac: "Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom", Hotelijerski fakultet Opatija, opatija,
1998., str. 2.
69
Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 739.
70
H. Weihrich, H. Koontz: "Menedžement", MATE, Zagreb, 1998., str. 578.
226
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
Sustav izvanorganizacijske kontrole
organizacijski, funkcionalno i sustavno djeluje izvan
poduzeća, a veže se na razne sustave koji dolaze iz makro i mikro okruženja. Najobjektivnija
vrsta kontrole iz okruženja za menadžera je tržišna kontrola vrijednosti za novac. Tržišna
kontrola se odnosi na sustav zakonitosti ponude i potražnje koji učinkovito regulira razinu
cijena i preko kojeg se stalno kontrolira i vrednuje svaki proizvod i usluga koji poduzeće nudi,
ali i cjelokupni poslovni rezultat poduzeća. Tržišna kontrola daje menadžmentu informacije
zašto, kako o koje promjene treba izvršiti u poduzeću prema tržištu. Postoje tri najčešća
pojavna oblika tržišne kontrole, a to su:
1. tržišna cijena dionica,
2. stopa povrata kapitala i
3. transferne cijene.
Cijene dionica
se formiraju na tržištu pod utjecajem zakona ponude i potražnje, a elementi
koji utječu na promjene cijena su vlasnici dionica, razina potražnje, uspješnost menadžmenta i
poduzeća te ostali čimbenici na tržištu vrijednosnica. Vrhovni menadžment, u suradnji s
vlasnicima, se mora stalno prilagođavati promjenama vrijednosti dionica, te za to snose
nagradu ili odgovornost. Uspjeh poslovnog rezultata osigurava stabilan i dugoročan rast
vrijednosti dionica, čime se potvrđuje uspješnost menadžera, odnosno uspješnost poslovanja
poduzeća.
Stopa povrata kapitala
ukazuje na sposobnost poduzeća da u danom roku povrati uloženi
kapital investitora. Uloženi kapital može biti investiran kapital i korišteni kapital iz
čega
proizlaze i različiti pokazatelji, odnosno koeficijenti, kao što su stopa povrata vlastitog
kapitala (ROE – return on equity), stopa povrata ukupne imovine (ROA – return on total
assets), stopa povrata uloženog kapitala (ROI – return on investment), stopa povrata ukupnog
angažiranog kapitala (ROCE – return on capital employed), stopa povrata na dodanu
vrijednost (ROVA – return on value added) itd. To su pokazatelji kojima se mjeri uspješnost
nekog poduzeća kao cjeline u odnosu na neku zadanu veličinu. Ukoliko menadžment vodi
poduzeće na takav način da u najkraćem roku donese investitorima povrat njihovog kapitala,
utoliko je menadžment poduzeća uspješniji.
Složena poduzeća u kojima tržišno posluju dvije ili više trgovačkih društava, samostalnih
profitnih centara ili poslovnih jedinica izražavaju uspjeh svog poslovanja samostalno,
odnosno njihove godišnje bilance se iskazuju neovisno o poslovanju drugog društva ili dijela
društva. Menadžment mora uspostaviti strategiju cijena kapitala koji prelazi iz jednog dijela u
drugi dio poduzeća, a koji utječe na poslovanje jednog i drugog, odnosno to je strategija
cijene kapitala ili interne kamate kojom menadžment potiče i utječe na uspješnost poslovanja
poduzeća. Menadžer tako kreira poslovnu politiku transfera kapitala i cijenu transfera.
Transfer kapitala unutar korporacije može biti određen na način da to određuje tržište te se
interni transfer određuje temeljem cijene kapitala na tržištu ili na način da cijenu kapitala
određuje menadžment na temelju stvarnih troškova koji mogu biti niži, isti ili viši od tržišne
cijene.
Transferne cijene
vrhovnom menadžmentu služe za poticanje određene djelatnosti
unutar sustava koji vodi i rezultat su ukupne poslovne politike s ciljem poticanja određenog
programa kojim se uvijek štite interesi cijelog sustava ili društva.
Organizacijska kontrola
je vezana uz određeni pogon, odnosno organizacijsku jedinicu
unutar poduzeća, a menadžment je primjenjuje kako bi proveo sustav kontrole, posebno kada
izvanorganizacijska kontrola ne daje povoljne rezultate. Dva su uobičajena tipa organizacijske
kontrole i to:
228
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
1. birokratske kontrola i
2. nebirokratska kontrola.
Birokratska kontrola
je usmjerena na određenu formalnu organizacijsku jedinicu. To je oblik
organizacijske kontrole koji se primjenjuje u dijelovima poduzeća i nižim organizacijskim
jedinicama gdje su procesi rada određeni jasnim akcijama i ponašanjem pojedinca ili manje
grupe. To je formalan i mehanički skup kontrola koji određuje pravila ponašanja u
kvalitativnom smislu, a u kvantitativnom smislu su određena standardima i budžetima. Svaki
pojedinac mora izvršavati zadatke i obično je birokratskim metodama kontrolira, te za
rezultate svog rada materijalno sankcioniran ili stimuliran. Uspješno izvršenje se može
odnositi na pojedinca ili na manju grupu. Birokratska kontrola je primjerena za niže razine
menadžmenta, odnosno za menadžera koji direktno vodi pojedinca ili manju grupu.
Kako bi se mogla provesti birokratska kontrola potrebno je unaprijed izraditi pravila i
procedure, budžete i standarde ponašanja, čime se povećavaju troškovi kontrole, ali potiče se
uspješniji poslovni rezultat svakog pojedinca, grupe i poduzeća.
Nebirokratska kontrola
grupe je neformalna i strukturirana tako da se mogu primijeniti
sustavi kontrole nad pojedincem ili grupom ali ne kod formalnih organizacijskih struktura.
Kontrola grupe je karakteristična za organske organizacijske strukture, kao što su procesna,
mrežna, projektna i sl. Stvara ju sama grupa na sustavu internog nebirokratskog sustava
određenih normi i vrijednosti, a taj krajnji demokratski oblik kontrole se još naziva i
samokontrola. Daje najbolje efekte i spada u najefikasnije organizacijske kontrole, ali
preduvjet je da postoji visoki stupanj samosvijesti, samoorganiziranosti i samoodgovornosti
što se u praksi odnosi na specifična radna mjesta i specifične stručnjake. U nebirokratskoj
kontroli temelj čine visoki kriteriji, trajne i stabilne grupe i pojedinci koji su obično lideri i
uzor za ponašanje svima koji ih žele slijediti.
22.1. Mjerila poslovne uspješnosti poduzeća kao sustav kontrole
Mjerila uspješnosti poslovanja poduzeća su pokazatelji koji izražavaju učinkovitost
poslovanja. Menadžment poduzeća mora biti sposoban odabrati odgovarajuće procese i
rezultate, a u tome im pomažu odgovori na sljedeća pitanja:
71
što će najbolje odraziti ciljeve odjela?
što će najbolje otkriti neispunjenje ciljeva?
što predstavlja najbolje mjerilo kritičkih odstupanja?
po kojoj osnovi se može doznati tko je odgovoran za pojedinu grešku?
koji će pokazatelji prouzrokovati najmanje troškove?
za koje pokazatelje se mogu ekonomično dobiti informacije?
Izabrani procesi i rezultati moraju biti mjerljivi pomoću odgovarajućih mjerila i na racionalan
način, a pri izboru mjerila uspješnosti poslovnih rezultata treba uzeti u obzir sve
zainteresirane za uspješnost poslovanja poduzeća, a to su vlasnici, odnosno dioničari, uprava
poduzeća i ostali zainteresirani. Svaka od navedenih skupina ima svoje specifične interese u
71
H. Weihrich, H. Koontz: "Menedžement", MATE, Zagreb, 1998., str. 581.
229
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
operativni profit nakon plaćenog poreza i definira se kao razlika između neto prihoda i cijene
za kapital potreban da se ostvari taj neto prihod. Bogatstvo dioničara ili dioničarska vrijednost
se definira kao suma dividendi plus aprecijacija dionica. Ona određuje da li je stopa povrata
zarade poduzeća veća nego što je potražnja investitora na tržištu vrijednosnica.
Na temelju navedenih pokazatelja vlasnici sustavom kontrole sagledavaju viziju svog
uloženog kapitala i donose mjerodavne odluke, te ocjenjuju uspješnost menadžmenta, a
posebno vrhovnog menadžmenta koji mora ostvarivati osnovni zadatak, odnosno uvećanje
uloženog kapitala.
21.1.2. Mjerila poslovne uspješnosti poduzeća sa stajališta uprave poduzeća
Uprava poduzeća ima složeni sustav odgovornosti za izvršenje zadataka kojeg je preuzela od
vlasnika te obavezu kreacije zadataka za niže razine menadžmenta. Uprava je organizator i
osnovni nositelj sustava kontrole te organizator mjerila uspješnosti, ali nije konačni korisnik
jer na različitim razinama su i različiti korisnici rezultata koje daju razna mjerila kontrole, a
sve okuplja i organizira uprava. Upravu, za njezinu uspješnost, kontrolira i ocjenjuje vlasnik
neposredno ili posredno preko raznih organa kao što su Nadzorni odbor, ovlašteni revizori,
ostali državni organi, inspekcije i nadzori. Uspješnost uprave se mjeri raznim pokazateljima
od kojih se neki mogu uvrstiti u kvalitativna, a neki u kvantitativna mjerila.
Kvalitativna mjerila su, prema Brossy-ju i Balkcom-u:
72
postavljanje strateških namjera,
izgradnja menadžerskog tima,
kvaliteta vodstva,
predviđanje uspjeha,
provođenje strategije,
međuljudski odnosi,
tehničko vodstvo,
odnosi uprave i vlasnika,
odnosi investitora i
odnosi prema okruženju, a posebno prema vlasti.
Kvalitativnim mjerilima uprava se ocjenjuje za ona pitanja koja
često ne mogu biti
kvantificirana i numerički iskazana. U kvantitativna mjerila, kojima se mogu iskazati uspjesi
poslovanja, ubrajaju se, opet prema istim autorima:
EPS od 2 do 5 godina,
ukupni povrat kontinuiteta,
povrat uloženog kapitala,
povrat ukupne imovine,
povrat dioničke aktive,
tijek gotovine,
EPS godišnje,
vrijednosti i cijene dionica,
knjigovodstveni iskazi, pokazatelji, bilance i
72
Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 751.
231
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
stopa isplate dividende.
Dobit po dionici (EPS) se dobije dijeljenjem neto dobitka poduzeća s brojem običnih dionica.
Najvažniji je godišnji iskaz, ali često je važna i vremenska serija kretanja dobiti po dionici u
vremenu od 2 do 5 godina. Stopa povrata ukupne imovine ili profitabilnost poslovanja
pokazuje efikasnost poslovanja u odnosu na ukupnu imovinu, a može se iskazati
koeficijentom profitabilnosti poslovanja ili koeficijentom profitabilnosti ukupne imovine,
odnosno koeficijentom povrata u odnosu na ukupnu imovinu koji izražava odnos između
dobitka i ukupne imovine odnosno njihove veličine po završnom računu.
73
Stopa povrata
ukupno angažiranog kapitala je povrat od ukupno angažiranog kapitala, rentabilnost odnosno
profitabilnost ukupno angažiranog kapitala.
Menadžeri pojedinih dijelova poduzeća organiziraju kontrolu na dodijeljenoj razini
odgovornosti, te je polazeći od definicije budžeta i četiri moguće budžetske veličine, moguće
formirati sljedeće oblike užih centara odgovornosti i centara uspostave kontrole:
1. troškovni centri,
2. prihodni centri,
3. profitni centri i
4. investicijski centri.
Menadžer
troškovnog centra
ostvaruje svoj zadatak uz ostvarenje budžetski određenih
troškova koji mogu biti umanjeni, a ako su uvećani, menadžer nije izvršio svoj zadatak.
Prema sustavu odgovornosti i kontrole razlikuju se dva tipa troškovnih centara:
troškovni centar za proizvodnju ili pružanje usluga i
troškovni centar za potporu i podršku proizvodnji i pružanju usluga.
Prvi centar sačinjavaju razni pogoni i odjeli koji imaju zaokružen proizvod ili uslugu koje
realiziraju u neposrednom kontaktu s kupcima ili ih prenose na druge odjele. Odstupanje od
planiranih troškova predstavlja pomak u odnosu na planiranu razinu troškova i uočava se kroz
proces kontrole, te je temeljni instrument kontrole mjerljivi, planirani trošak za određeni
proizvod ili uslugu. Troškovni centar za potporu i podršku proizvodnji predstavljaju razne
prateće službe koje imaju utvrđen budžet, a to su prodajna služba, služba održavanja,
financijsko-računovodstvena služba i sl. Temeljni instrument kontrole je budžet.
Prihodni centri
su dijelovi poduzeća koji ne ostvaruju samostalno profit već su im cijene
strogo određene za potrebe internih transfera. Njihov doprinos se mjeri isključivo obujmom
ostvarenog zadatka pa im je mnogo važnija efektivnost nego efikasnost. Temeljni instrument
kontrole prihodnog centra je broj usluga.
Profitni centri
su dijelovi poduzeća koji imaju visoki stupanj poslovne autonomije i
odgovorni su za prihode, troškove, odnosno za dobitak i gubitak. Najčešće se razlikuju dva
tipa profitnih centara, a to su:
međusobno nezavisni profitni centri i
međusobno zavisni profitni centri.
73
Z. Ivanović: "Financijski menadžment", Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997., str. 140.
232
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
21.2.1. Metode financijske kontrole
Najvažnije metode i tehnike financijske kontrole su:
1. budžetska kontrola,
2. financijski izvještaji,
3. financijski pokazatelji i
4. financijska revizija.
1. BUDŽETSKA KONTROLA
predstavlja kontrolu plana izraženog numeričkim izrazima.
Budžetiranje se definira kao proces izrade budžeta, odnosno izražavanja niza planiranih
aktivnosti za naredni period u numeričkim izrazima.
75
Postoje različite klasifikacije vrsta
budžeta te ih je potrebno promatrati s različitih aspekata:
76
vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje,
vrste budžeta s obzirom na obuhvat razine aktivnosti,
vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj i
vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina.
S obzirom na razdoblje na koje se budžet odnosi, postoje tri vrste budžeta:
a)
godišnji budžet
je najvažnija i temeljna vrsta budžeta jer predstavlja dio strateškog
plana poduzeća izraženog financijskim izrazima za najčešće jednu godinu, ali
uključuje i kraća razdoblja, odnosno kvartale i mjesece;
b)
budžet kapitalnih izdataka
se odnosi na duže razdoblje, od 5 do 10 godina jer
obuhvaća proračun potrebnih investicijskih ulaganja u stalnu imovinu poduzeća;
c)
neprekidan ili trajan budžet
je onaj kod kojeg se stalno pridodaje naredni mjesec
zadnjem budžetskom mjesecu na kraju tekućeg mjeseca te se time budžet odnosi na
razdoblje od godine dana.
S obzirom na obuhvat razine aktivnosti razlikuju se:
a)
budžet poduzeća
koji obuhvaća sve aktivnosti poduzeća kao cjeline, a izražen je u
financijskom ili nekom drugom izrazu i odnosi se na dugoročno i kratkoročno
razdoblje;
b)
budžet dijelova poduzeća
obuhvaća samo one aktivnosti koje se odnose na
odgovarajući organizacijski dio poduzeća pa sadržaj ovog budžeta ovisi o tipu
organizacijske jedinice na koju se odnosi.
S obzirom na sadržaj budžeta razlikujemo:
a)
glavni budžet
koji se sastoji od međusobno povezanih pojedinačnih budžeta koji
prikazuju ukupne aktivnosti budućeg poslovanja poduzeća;
b)
pojedinačni budžet
ovisi o vrsti i veličini poduzeća, ali najčešće su to operativni
budžet, financijski budžet i kapitalni budžet;
75
Z. Cerović: "Hotelski menadžment", Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 756.
76
M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 200., str. 655.
234
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
c)
budžeti za svaki centar odgovornosti
su budžeti koji postoje samo ako u poduzeću
postoje centri odgovornosti, a izrađuju se top-down ili bottom-up pristupom.
Vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina su sljedeće:
a)
vrijednosno izraženi budžet
je najčešći način izražavanja budžetskih veličina i
b)
naturalno izraženi budžet
je budžet koji se može dodati vrijednosno izraženom
budžetu, a tu se ubrajaju budžet radnih sati, budžet količine prodanih proizvoda i
usluga itd.
Budžetska kontrola je vrsta financijske kontrole u kojoj se vrši kontrola na temelju budžeta,
odnosno to je odnos mjerenja između ostvarenog i planiranog, tako da se na temelju
navedenog razlikuju:
budžetska kontrola tekućih aktivnosti koja ima karakter preventivne kontrole jer se
odnosi na aktivnosti koje su u tijeku, a ako dolazi do odstupanja od planiranog ova
kontrola ukazuje na potrebu za posebnim akcijama kojima će se korigirati odstupanja i
uskladiti pojedinačne budžete;
budžetska kontrola ostvarenih rezultata ima korektivni karakter jer se javlja nakon što
je aktivnost završena, a provodi se uspoređivanjem ostvarenih i planiranih veličina
čime se menadžmentu daje uvid u moguće odstupanje pa tako i u poduzimanje
korektivnih akcija ako je došlo do odstupanja.
Prilikom izrade budžetske kontrole potrebno je definirati sljedeće kriterije:
utvrđivanje ciljeva kontrole,
objekte kontrole i opseg kontrole,
dinamiku provođenja kontrole,
metode kontrole i analiza odstupanja.
Dobro postavljen i stupnjevano razrađen budžet rezultata je polazna točka za razradu budžeta
likvidnosti koji se metodološki temelji na obračunu tijeka gotovine.
2. FINANCIJSKI IZVJEŠTAJI
daju informacije o financijskom položaju (bilanca),
uspješnosti (račun dobiti i gubitka) i promjenama financijskog položaja (izvještaj o novčanom
tijeku) poduzeća, a koje su korisne širokom krugu korisnika u procesu donošenja ekonomskih
odluka. Potpuni financijski izvještaji sačinjavaju:
bilanca,
račun dobiti i gubitka,
izvještaj o promjenama vlasničke glavnice,
izvještaj o novčanom tijeku i bilješke uz financijske izvještaje.
Bilanca
je stanje imovine, dugova i kapitala na određeni dan. To je prikaz aktive i pasive
poduzeća u nekoj vremenskoj točki koja je obično kraj fiskalne godine poduzeća.
Račun
dobiti i gubitka
sumira prodaju poduzeća u određenom vremenskom razdoblju, prikazujući s
jedne strane prihode, a s druge strane rashode. Dobit je konačno mjerilo kojim se mjeri uspjeh
poduzeća, te mnoga poduzeća koriste račun dobiti i gubitka za kontrolu svojih odjela odnosno
organizacijskih jedinica. Kontrola računa dobiti i gubitka se prakticira samo za glavne
segmente poduzeća.
Izvještaji o promjenama vlasničke glavnice
prikazuju informacije o
235
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
a) pokazatelji likvidnosti,
b) pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti,
c) pokazatelji dugoročne solventnosti i
d) tržišni pokazatelji.
Pokazatelji likvidnosti
su pokazatelji pri
čijem se izračunavanju koristi radni kapital u
cijelosti ili njegovi pojedini dijelovi jer se pomoću tog kapitala podmiruju dospjele obveze. U
našoj ekonomskoj teoriji se pod likvidnošću podrazumijeva sposobnost poduzeća za obrtanje
radnog kapitala i pretvaranje novčanog radnog kapitala (zalihe, potraživanja, vrijednosni
papiri) u novac i za podmirenje svojih kratkoročnih i dugoročnih obveza. Najčešći pokazatelji
likvidnosti su:
pokazatelj tekuće likvidnosti
koji pokazuje solventnost odnosno sposobnost poduzeća
za plaćanje svih računa na vrijeme, te za zadovoljavanje neočekivanih potreba za
tekućim novcem; on ukazuje na kratkoročnu sposobnost poduzeća za podmirenje
svojih dospjelih obveza;
pokazatelj ubrzane likvidnosti
upućuje na sastav tekuće imovine, odnosno iskazuje
odnos novca, kratkoročno unovčive imovine i kratkoročnih potraživanja u odnosu na
tekuće obveze; nije ista kvaliteta tekuće imovine kojoj u sastavu dominira brzo
unovčiva tekuća imovina ili zalihe materijala;
koeficijent obrtaja potraživanja
pokazuje kakva je sposobnost poduzeća za naplatu
realizirane vrijednosti prodaje, a brzina obrtaja ovisi o kreditnim uvjetima prodaje koje
poduzeće ima, ali i o nekim vanjskim čimbenicima, kao što su ekonomsko stanje
kupaca i visina kamatne stope;
koeficijent obrtaja zaliha upućuje na relativnu visinu zaliha koje čine "dva koraka" od
tekućeg novca; što su zalihe veće, manja je količina novca za pokriće obveza, a
poduzeće treba težiti držanju optimalnih zaliha koje
će omogućiti kontinuitet
proizvodnje i prodaje uz najniže troškove držanja zaliha.
Pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti
upućuju na dugoročnost poslovanja i mogućnost
povećanja dividendi i povrata posuđenog kapitala brže od drugih poduzeća i u većoj svoti.
Najčešći pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti su:
pokazatelj profitne marže
koji pokazuje koliki je prirast zarade ili profita na jedinicu
prihoda od prodaje, a kada se izražava u postotku, onda govorimo o profitnoj stopi;
koeficijent obrtaja imovine
ukazuje na efikasnost upotrebe imovine pri
čemu mali
koeficijent obrtaja upućuje na velika angažirana sredstva u imovini poduzeća za
određeni obujam prodaje;
rentabilnost ukupne imovine
se računa dijeljenjem neto dobitka s prosječnom
vrijednošću ukupne imovine, a ukazuje na količinu ostvarene zarade na svaku jedinicu
angažirane imovine;
rentabilnost vlasničke glavnice
mjeri profitabilnost poduzeća uspoređujući profit
poduzeća s ulaganjem vlasnika, odnosno mjeri koliki je dobitak na svaku investiranu
novčanu jedinicu vlasnika;
dobitak po dionici
se iskazuje u financijskom izvještaju poduzeća, a omogućuje
usporedbu dobitka po prodanoj dionici.
Pokazatelji dugoročne solventnosti
upozoravaju poduzeće na loše poslovanje koje vodi
prema likvidaciji poduzeća. Opadanje likvidnosti i opadanje profitabilnosti su sigurni znakovi
237
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
poslovnih poremećaja koji vode poduzeća u propast. Najvažniji pokazatelji dugoročne
solventnosti su:
pokazatelj zaduženosti
, koji upućuje na količinu zaduženosti poduzeća u strukturi
kapitala i
koeficijent pokrića kamata
, koji je za zajmodavce pokazatelj stanja sigurnosti,
odnosno pokazatelj da će poduzeće plaćati kamate na vrijeme.
Ostali pokazatelji dugoročne solventnosti su:
pokazatelj solventnosti,
koeficijent pokrića fiksnih troškova,
pokazatelj aktivnosti,
koeficijent obrtaja zaliha i
koeficijent obrtaja fiksne imovine.
Tržišni pokazatelji
su pokazatelji kojima se mjeri vrijednost dionica na tržištu u usporedbi s
ostalim dionicama. Osnovna je tržišna veličina za investitore cijena dionice, a najvažniji
tržišni pokazatelji su:
koeficijent tržišne cijene dionice, koji omogućuje usporedbu između dionica različitih
poduzeća, a ukoliko je koeficijent nekog poduzeća veći u odnosu na ostala poduzeća
to je mogućim investitorima pozitivan znak;
rentabilnost dionice, kao pokazatelj tekućeg povrata investiranih sredstava u dionicu u
odnosu na tržišnu cijenu dionice koja stalno varira;
tržišni rizik, kao pokazatelj koji se koristi pri ocjenjivanju intenziteta promjene dionice
određenog poduzeća u odnosu na intenzitet promjene ostalih dionica na tržištu.
Osim navedenih pokazatelja, još se često koristi i pokazatelj mrtve točke rentabiliteta, o kojoj
je ranije bilo riječi.
4. FINANCIJSKA REVIZIJA
je orijentirana na nezavisnu procjenu računovodstvenog,
financijskog i operativnog sustava poduzeća. Moguće je razlikovati eksternu reviziju i internu
reviziju. Eksterna revizija je financijska kontrola koju provode eksterni eksperti sa ciljem
utvrđivanja da li su računovodstvene procedure i financijski izvještaji sastavljeni na
objektivan i prihvatljiv način. Eksternu reviziju provode ovlašteni revizori, a revizija se
imenuje od strane vlasnika ili državnih organa, dok je u dioničkom društvu imenuju dioničari
na skupštini za određenu poslovnu godinu. Eksterna revizija je obavezna za velika i srednja
trgovačka društva. Interna revizija je financijska kontrola koju provode interni stručnjaci u
poduzeću i ima isti cilj kao i eksterna kontrola. U velikim poduzećima postoji posebna služba
interne revizije, dok se u malim poduzećima interna revizija provodi pomoću formiranih
radnih grupa u koje su uključeni sposobni računovođe. Internu reviziju formira menadžment
ili vlasnik, ali nije obavezna.
21.2.2. Metode kontrole operacija
Metode kontrole operacija su orijentirane na kontrolu neposrednog procesa transfromacije
inputa u output, a s ciljem osiguranja optimalne kvalitete outputa. Obično se razlikuje
kontrola operacija s obzirom na objekt kontrole, s obzirom na faze izvođenja operacija i s
238
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
po prodavaču, prosječni prihod po prodajnoj posjeti, prosječni troškovi po prodajnoj posjeti
itd.
Strategijska kontrola
periodično preispituje ukupni pristup tržištu koristeći se ocjenom
efektivnosti marketinga i marketing provjerom. Ocjena efektivnosti marketinga se odnosi na
stupanj do kojeg marketing ispunjava pet glavnih karakteristika marketing orijentacije, a to su
filozofija kupca, integrirana marketing organizacija, odgovarajuća marketing informacija,
strategijska orijentacija i operativna uspješnost. Marketing provjera je sveobuhvatno,
sistematsko, nezavisno i periodično ispitivanje marketing okoline, ciljeva, strategije i
aktivnosti poduzeća s ciljem da se utvrde područja problema i mogućnosti te preporuči plan
akcija za poboljšanje izvođenja marketinga određenog poduzeća. Nakon što se utvrde slabosti
u marketingu, potrebno je poduzeti temeljito istraživanje kojim bi se utvrdili uzroci tih
slabosti i oblikovale mjere za njihovo eliminiranje. Poduzeća najčešće uvode radno mjesto
marketing-kontrolora čiji je zadatak financijska analiza izdataka za marketing.
21.2.4. Metode kontrole ljudskih potencijala
Za kontrolu ljudskih potencijala se najčešće koriste četiri temeljne skupine pokazatelja, a to
su:
stopa fluktuacije (napuštanja poduzeća),
stopa apsentizma (izostanaka s posla),
stopa sezonskih oscilacija i
stopa sastava radne snage.
Stopa fluktuacije
predstavlja postotak zaposlenih koji tijekom jedne godine napuste
poduzeće, pri čemu se menadžment koristi kvantitativnim pokazateljima fluktuacije i njene
prognoze u određenom razdoblju kako bi mogao poduzimati konkretne mjere i aktivnosti na
sprečavanju negativnih efekata za organizaciju i pripremu prikladnih zamjena. Najvažniji
pokazatelji su:
-
ukupna stopa fluktuacije (ukupni odlasci/prosječan broj zaposlenih x 100),
-
stopa dragovoljne fluktuacije (otišli na vlastiti zahtjev/prosječan broj zaposlenih x
100),
-
stopa izbježive fluktuacije (ukupna fluktuacija – neizbježna fluktuacija/prosječan broj
zaposlenih x 100) i
-
indeks stabilnosti zaposlenih (broj otišlih s više od 1 godine staža u poduzeću/broj
zaposlenih prije godinu dana x 100).
Navedeni pokazatelji se uobičajeno utvrđuju na mjesečnoj ili godišnjoj razini pri
čemu
mjesečni pokazatelju ukazuju na dinamiku fluktuacije tijekom godine.
Stopa apsentizma
je pokazatelj odsutnosti s rada tijekom određenog vremenskog razdoblja, a
najčešće jedne godine. Apsentizam je svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu
prema rasporedu, bez obzira na razloge.
79
Vezano za apsentizam, menadžere zanima ukupno
vrijeme izgubljeno zbog izostanka i troškovi izostanka, pri čemu se proučava broj i trajanje
izostanka, a najčešći pokazatelji su:
79
F. Bahtijarević Šiber: "Management ljudskih potencijala", Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 954.
240
D. Čičin-Šain, pred.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
-
ukupno izgubljeno vrijeme (dani izgubljeni zbog apsentizma u određenom
razdoblju/[prosječan broj zaposlenih x ukupan broj dana u određenom razdoblju] x
100),
-
izgubljeni radni dani po zaposlenom (ukupan broj izgubljenih radnih dana zbog
apsentizma u razdoblju/ukupan broj izostanaka u određenom razdoblju x 100).
Stopa sezonskih oscilacija radne snage
je pokazatelj raznih struktura sezonskih radnika ili
zaposlenika, a iskazuje se kao odnos sezonskih radnika/ukupan broj zaposlenika x 100 ili kao
odnos sezonskih radnika /stalno zaposleni x 100. Pokazatelji oscilacije sezonske radne snage
pomažu menadžment u kreaciji dinamike upošljavanja, budžetiranja, organizacije i vođenja
ravnoteže između očekivane kvalitete usluga i troškova poslovanja.
Stopa sastava radne snage
je pokazatelj strukture zaposlenih po različitim obilježjima, kao
što su kvalifikacije, zanimanje, spol, dob, socijalno podrijetlo i sl. Izračunava se kao udio
izabranog obilježja u ukupnom broju zaposlenih. Često ukazuje na šire državne demografske
politike s namjerom udovoljavanja širim društvenim i političkim interesima.
Navedene metode kontrole radne snage ne obuhvaćaju i razne pokazatelje operativnih metoda
kontrole, kao što su točnost dolaska i odlaska s posla, te kvalitetu i kvantitetu izvršenog posla
po radniku jer spadaju u metode kontrole operacija.
241
D. Čičin-Šain, pred.
