Upravljanje kvalitetom

Živan Živkovi

ć

Predrag 

Đ

or

đ

evi

ć

UPRAVLJANJE  KVALITETOM 

IV izmenjeno i dopunjeno izdanje 

2013. godina 

UPRAVLJANJE KVALITETOM 
IV izmenjeno i dopunjeno izdanje 
 

Autori: 

Dr Živan Živkovi

ć

, redovni profesor 

Tehni

č

kog fakulteta u Boru 

Univerziteta u Beogradu 
 
Predrag 

Đ

or

đ

evi

ć

, PhD Student 

Tehni

č

ki fakultet u Boru 

Univerziteta u Beogradu 
 

Recenzenti: 

I izdanja 
Prof. dr Nikola Pacovi

ć

Prof. dr Pavle Bugarski 
IV izdanja 
Prof. Dr Miladin Gligori

ć

Tehnološki fakultet u Zvorniku 
Prof. Dr Vesna Spasojevi

ć

- Brki

ć

Mašinski fakultet u Beogradu 
Univderzitet u Beogradu 
 

Izdava

č

: Grafomed Bor 

Za izdava

č

a:  

 
Tiraž: 1000 primeraka 
 
 
Svako umnožavanje ove knjige ili njenih delova nije 
dozvoljeno 
 

strukturi mišljenja u industrijskoj proizvodnji, da sve operacije u svakom 
proizvodnom procesu treba uraditi kvalitetno i bez greške. Kao rezultat 
takve promene u strukturi mišljenja, danas imamo japanski menadžment i 
razvijenu novu proizvodnu filozofiju koja daje visokokvalitetne i jeftine 
proizvode. Svetska ekspanzija menadžmenta kvaliteta se nastavlja. Ona 
danas osvaja sve zemlje u razvoju, posebno Kinu. To je najvažnija 
revolucija u menadžmentu, 

č

iji je krajnji cilj saradnja me

đ

u preduze

ć

ima. 

Jedini mogu

ć

i put daljeg razvoja naših preduze

ć

a je put koji je imao Japan 

od 1946. godine do danas. Skroman doprinos ovom razvoju pokušava  da 
ostvari i ovaj udžbenik. 
       
      Autor 

ć

e sa zadovoljstvom prihvatiti sve sugestije i zamerke do kojih 

č

itaoci budu došli tokom 

č

itanja ovog udžbenika, i nastoja

ć

e da ih sve 

uvaži kako u toku izlaganja ove materije studentima, tako i kod 
eventualnog slede

ć

eg izdanja ove knjige. 

 
 
 
 
U Zaje

č

aru, 1999. god.                                                             Ž. Živkovi

ć

PREDGOVOR 

DRUGOM IZDANJU

 
 
      Drugo  prošireno  i  dopunjeno    izdanje  ove  knjige  ,  obuhvata  neka 
proširenja u odnosu na prvo izdanje. U prvom delu knjige uba

č

eno je 

novo poglavlje o standardu ISO 9000:2000, kao i neka proširenja u 
poglavlju o TQM-u. Tako

đ

e , dodata su nova poglavlja o uzorkovanju sa 

prate

ć

im tabelarnim prilozima kao i terminologija iz oblasti kvaliteta. 

Kona

č

no, izvršene su ispravke i dopune nedostataka u  tekstu koje su 

tokom koriš

ć

enja ove knjige uo

č

ene. 

 
      Izvršene  dopune 

č

ine udžbenik kompletnijim kako, za studente koji 

izu

č

avaju ovu materiju, tako i za korisnike koji se sa problematikom 

kvaliteta sre

ć

u u svom svakodnevnom poslu. 

 
 
      Zahvaljujem  se  i  svom  asistentu    Ivanu  Mihajlovi

ć

u, dipl. ing sa 

Tehni

č

kog fakulteta u Boru, na trudu oko  kompjuterske obrade i preloma 

teksta. 
 
      Bi

ć

u zahvalan svim korisnicima ove knjige koji mi ukažu na u

č

injene 

propuste, da bi iste otklonio u eventualnom slede

ć

em izdanju ove knjige. 

 
U Boru, februara 2002. god.                                               Ž. Živkovi

ć

PREDGOVOR 

Č

ETVRTOM IZDANJU 

 
Posle relativno brze prodaje III izdanja u tiražu od 1000 primeraka, stekli 
su se uslovi za štampanja IV izmenjenog i dopunjenog izdanja. Ovo 
izdanje, u odnosu na prethodno je pretrpelo znatne izmene i dopune 
usaglašavanjem sa standardom ISO 9001: 2008. godine. Tako

đ

e, obra

đ

eni 

su standardi ISO 14001; ISO 18001, HCCP, ISO 26000, kao sistemi 
integralnog upravljanja kvalitetom. 
 
U praksi realizacije nastave uo

č

eni su neki nedostaci u objašnjenju 

pojedinih poglavlja što je otklonjeno u ovom izdanju kod kontrolnih karti 
i sekvencijalnog uzorkovanja. Tako

đ

e uba

č

eni su elementi najbolje prakse 

i to: Model 5S, Kano model i KAIZEN filozofija. 
 
U uslovima dinami

č

nih promena najbolji sud o knjizi da

ć

e njeni korisnici. 

Prethodna izdanja su se pokazala zanimljivim za korisnike, kako studente 
tako i inženjere u kompanijama sa uvedenim sistemom kvaliteta. Najbolju 
potvrdu o navedenoj oceni je 

č

injenica da je od prvog izdanja, 

publikovanog 1999. godine, do sada prodato tri  izdanja u tiražu od 3.600 
primeraka, na Tehni

č

kom fakultetu u Boru, Tehnološkom fakultetu u 

Zvorniku, i brojnim kompanijama u Srbiji i Republici Srpskoj. U prvom 
izdanju kada je data osnova ove knjige, autor je bio samo Ž. Živkovi

ć

. U 

drugom izdanju kao koautor M. Gligori

ć

 je svojim doprinosom unapredio 

kvalitet knjige. U tre

ć

em izdanju nije bilo znatnih poboljšanja teksta, a 

knjiga je štampana u dve varijante za tržište Srbije i tržište Republike 
Srpske, s obzirom da je  interes za knjigom bio zna

č

ajan. U poslednjem 

IV izdanju Predrag 

Đ

or

đ

evi

ć

 je svojim doprinosom unapredio poglavlja 

koja se odnose na alate i tehnike kvaliteta što je poboljšalo kvalitet teksta 
u ovom delu knjige. 
Sve primedbe i predloge korisnika autori 

ć

e rado prihvatiti i uneti u 

narednom petom izdanju ove knjige, koje o

č

ekujemo za nekoliko godina. 

 
U Boru, januara 2013. godine                                          Živan Živkovi

ć

Predrag 

Đ

or

đ

evi

ć

2 

poreme

ć

aja u interesnim sferama na globalnom planu, što je dovelo do 

raspada Jugoslavije. 
 

Današnji period je karakteristi

č

an po stvaranju Evropske unije i 

"Novog svetskog poretka" u kome su na probi: sa jedne strane pozitivna 
civilizacijska dostignu

ć

a, a sa druge strane iskušenja za dominacijom, kao 

merila njegove vrednosti. Posle višegodišnje izolacije Srbija se i dalje 
nalazi u periodu usporene tranzicije ka tržišnoj privredi, privatnoj svojini i 
kapitalisti

č

kim standardima poslovanja. 

Od postanka civilizacije i prvobitne razmene na lokalnoj pijaci, pa sve 

do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvažniji pokazatelj svih vidova 
poslovanja me

đ

u ljudima. Karakteristika XIX i XX veka je nagli 

industrijski razvoj, u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok 
su obim proizvodnje i produktivnost postali vode

ć

i pokazatelji uspešnog 

poslovanja. Neki analiti

č

ari smatraju da je XIX vek bio obeležen 

razvojem prirodnih nauka, da je XX vek bio obeležen razvojem 
društvenih i organizacionih nauka, što je dovelo do realizacije brojnih 
rezultata iz prošlog veka, a da 

ć

e XXI vek biti obeležen kvalitetom i 

stalnom težnjom 

č

oveka za višim standardom. 

Industrijskom revolucijom 

č

ovek je ovladao prirodom, ali je u borbi 

za profitom dramati

č

no narušio njenu ravnotežu i ugrozio životnu sredinu. 

Industrijskom revolucijom 

č

ovek 

ć

e ovladati informacijama i 

komunikacijama na globalnom nivou, ali postoji opasnost da 

ć

e "veliki 

brat" staviti pod svoju kontrolu svakog individualaca, što u krajnjem 
slu

č

aju može ugroziti civilizaciju. 

Revolucija kvaliteta koja je zapo

č

ela u prvoj polovini, a koja se 

dramati

č

no širi u drugoj polovini XX veka, predstavlja civilizacijski 

odgovor na izazove koje je donelo industrijsko društvo. Danas je kvalitet 
dominantan kriterijum kupca prilikom izbora isporu

č

ioca, a novi koncept 

kvaliteta se smatra superiornim metodom za reformu menadžmenta. Za 
razliku od tradicionalnog pristupa novi koncept kvaliteta obezbe

đ

uje 

pove

ć

anje prodaje uz istovremeno sniženje ukupnih troškova poslovanja. 

Revolucionarna promena koju donosi nova filozofija kvaliteta je prelazak 
sa odnosa konfrontacije na odnos participacije u svim vidovima 

č

ovekovog delovanja. 

3 

Trenutne rasprave o kvalitetu ne predstavljaju revoluciju u na

č

inu 

mišljenja, pošto ima ve

ć

 više vekova od kako se kvalitet proizvoda smatra 

dobrim argumentom za prodaju. Zapravo, u toku poslednjih pedesetak 
godina u ovoj oblasti se dogodilo malo toga zna

č

ajnog. Najzna

č

ajnije, bez 

sumnje, je spektakularni uspeh nekoliko velikih japanskih preduze

ć

a, koji 

se pripisuje nadmo

ć

nom kvalitetu njihovih proizvoda i usluga. Ovaj 

visoki kvalitet, koji je konkurenciji tako težak za kopiranje, ne objašnjava 
se samo izvanrednim primenjenim metodama, ve

ć

 i aktivnostima njihovih 

rukovodilaca. Oni su izu

č

ili i primenili teoriju menadžmenta koju je 

1931. godine utemeljio Amerikanac Šuhart (Shewhart), a koju su kasnije 
u Japanu uveli Deming (Deming) i Juran (Juran). Pola veka kasnije, ova 
teorija se proširila po 

č

itavom svetu pod nazivom TQC (

Total Quality 

Control - Totalno upravljanje kvalitetom)

 i pod još nekim drugim 

imenima. Danas polako preovladava naziv: 

Menadžment kvaliteta

. 

Me

đ

utim, ovde nije re

č

 o novoj koncepciji menadžmenta, koja treba da 

bude u rukama specijalista: u skladu sa zamislima njegovih pokreta

č

a, u 

pitanju je celokupnost menadžmenta. TQC predstavlja zna

č

ajan napredak 

u na

č

inu upravljanja proizvodnim preduze

ć

em, ili preduze

ć

em koje je 

davalac usluga, pošto se njime istovremeno unapre

đ

uju timski rad i 

procesi odlu

č

ivanja. Ova dva pristupa menadžmentu imaju snažan 

sinergetski efekat. 
 

Kvalitet po

č

inje utvr

đ

ivanjem projekta od strane najvišeg rukovodstva 

kompanije. Zatim 

ć

e taj projekat razraditi inženjeri, srednje i niže 

rukovodstvo u obliku planova, specifikacija i uputstava za proizvodnju i 
ispitivanja. 
    

Unapre

đ

enje kvaliteta obuhvata 

č

itav tok proizvodnje, od polaznih 

sirovina, pa sve do potroša

č

a, uklju

č

uju

ć

i i budu

ć

e izmene proizvoda i 

usluga. U jednom uslužnom preduze

ć

u, ulazi-inputi mogu da budu izvori 

informacija ili po

č

etne radnje, kao što su predvi

đ

ene aktivnosti, narudžbe, 

popisi stanja zaliha, isporuke. Neophodno je poboljšati sirovine, raditi sa 
dobavlja

č

ima na osnovu dugoro

č

nih ciljeva, kako bi se podigao kvalitet i 

snizila cena njihovih proizvoda, u duhu poverenja i poštenja, postupaju

ć

i 

sa njima kao sa partnerima. 
 

Kvalitet nije najviša performansa, luksuz, "vrh lestvice", ve

ć

ekonomi

č

an i prilago

đ

en odgovor na iskazanu potrebu. To je dobro 

projektovana i dobro izgra

đ

ena ku

ć

a (velika ili mala - prema potrebi); to 

je mašina koja radi bez kvara, snabdevena jasnim i potpunim uputstvom 

5 

zna

č

aja kvaliteta je došao kao potpuni civilizacijski odgovor na posledice 

industrijske revolucije, 

č

iji su osnovni parametri produktivnost i profit, 

osnovni pokazatelji obim i kvantitet, a pogubne posledice uništavanje 
prirodnih resursa, zaga

đ

ivanje životne sredine i sve ve

ć

e ugrožavanje 

zdravlja i bezbednosti ljudi. 
 

Moderan koncept kvaliteta je primenjen u Japanu posle Drugog 

svetskog rata, oko 25 godina nakon što se 

č

inilo da je uveden na Zapadu. 

Zapad, gde je ro

đ

en novi koncept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer 

nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je kvalitet klju

č

 japanskog 

poslovnog uspeha. Japanski poslovni bum dugo je šokirao Zapad i trebalo 
je dosta vremena da se pronikne u tajne njegovog uspeha u 

č

ijoj je osnovi 

bila nova filozofija kvaliteta. Kvalitet danas ozna

č

ava globalni fenomen, 

koji je u svom punom zna

č

enju nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu, 

a u poslednjoj deceniji pokušava da osvoji i našu zemlju. 
 
   

1.1.

ISTORIJAT MENADŽMENTA KVALITETOM 

Odre

đ

ene aktivnosti merenja i kontrolisanja prime

ć

ene su još na 

detaljima egipatskog zidnog slikarstva 1450 g. pne. Dobro koncipiran 
metod gradnje, proceduralna konzistentnost i precizni merni instrumenti 
u

č

inili su da komadi kamena za piramide budu klesani zapanjuju

ć

om 

preciznoš

ć

u. 

1.1.1.

Menadžment kvalitetom u primitivnim 
društvenim  zajednicama 

Još nije sa velikom sigurnoš

ć

u utvr

đ

eno kada se pojavio koncept 

kvaliteta ali sasvim sigurno je da se kvalitet pojavio pre mnogo godina. 
U primitivnim društvenim zajednicama sakuplja

č

i hrane su se neretko 

suo

č

avali sa dilemom da li su plodovi na koje su nailazili bili za jelo ili 

ne. Isto tako su prvi lovci morali odabrati drvo najboljih karakteristika 
za svoje lukove i strele kako bi na što efikasniji na

č

in ulovili divlja

č

. 

 
   Osnovna 

ć

elija ljudskog društva bila je porodica. Izolovane porodice 

su morale da izgrade apsolutnu nezavisnost u zadovoljavanju potreba, 
kao što su ishrana, odevanje i stanovanje. Postojala je podela rada me

đ

u 

č

lanovima porodice. Proizvodi su bili namenjeni istoj osobi tako da ih je 

6 

ista osoba projektovala, proizvodila i koristila. Koordinacija aktivnosti 
je bila izvrsna, ista osoba je primala inpute, transformisala ih, a kao 
rezultat na kraju procesa smo imali proizvode. S druge strane 
ograni

č

avaju

ć

i faktor za postizanje kvaliteta bila je primitivna 

tehnologija. 
 
   Seoske  zajednice  su  nastale  zbog  zadovoljenja  osnovnih  potreba. 
Nastankom sela stvoreni su uslovi za dalju podelu rada i razvoj 
pojedinih veština.  Tako  su  nastali  lovci,  zemljoradnici,  ribari,  kao  i 
zanatlije raznih profila - grn

č

ari, obu

ć

ari itd. Ponavljaju

ć

i proces 

proizvodnje, zanatlije su postajale sve veštije u koriš

ć

enju alata i 

materijala, kao i u poznavanju samih proizvoda. Sam  ciklus  je 
podrazumevao i prodaju proizvoda i prikupljanje informacija o 
zadovoljstvu korisnika. 
 
   Rast  seoskih  zajednica  stvorio  je  potrebu  za  pove

ć

anjem zanatlija 

raznih profila, što je dovelo do stvaranja konkurencije me

đ

u njima. 

Konkurencija je dolazila do izražaja u pija

č

nim danima kada su se 

proizvo

đ

a

č

i i kupci nalazili licem u lice, nad robom namenjenoj 

prodaji. Roba koju su proizvo

đ

a

č

i nudili na prodaju sastojala se 

uglavnom od proizvoda prirode ili proizvoda proizvedenih od prirodnih 
materijala. Snabdeva

č

i i kupci su, zbog dugotrajnog koriš

ć

enja odre

đ

ene 

robe, bili njeni dobri poznavaoci, tako da su o njenom kvalitetu mogli 
da sude bez nekih velikih pomagala. Ovo doba je karakterisalo 
slede

ć

e, prodavac je bio taj u 

č

ijoj je nadležnosti bilo da iznese robu na 

pijacu, dok je kupac bio taj koji je bio odgovoran za “obezbe

đ

ivanje 

kvaliteta“. Kupci bi pažljivo gledali proizvode od tkanine, kuckali i 
okretali lubenicu, mirisali meso i ribu. Ishod kupovine je zavisio od 
kup

č

evog iskustva i znanja. 

Vrlo lako je primetiti da su se u to vreme kontrolisanjem robe bavili 

i proizvo

đ

a

č

 i kupac. Proizvo

đ

a

č

 je to 

č

inio u toku proizvodnje i po 

njenom završetku,  kontrolišu

ć

i gotov proizvod. Pažljivi kupac bi, 

tako

đ

e,  izvršio kontrolu proizvoda, kao preventivnu kupovini defektnog 

proizvoda. 
 

Dodatni zna

č

ajan faktor, u nastupu na seoskoj pijaci je i suživot 

zainteresovanih strana u selu. Proizvo

đ

a

č

 i kupac su živeli u istim ili 

susednim selima. Opstanak svakog zanatlije je bio uvek pod znakom 

8 

      Dok  su  se  Dodž  i  Roming  interesovali  za  problem  ocenjivanja 
kvaliteta gotovih proizvoda na osnovu rezultata ispitivanja slu

č

ajno 

odabranih uzoraka, dakle za statisti

č

ku prijemnu kontrolu, Šuhart se 

posvetio problemu interpretacije merenja kvaliteta u procesu proizvodnje. 
On je potom, tokom više godina, nastavio da istražuje ideju statisti

č

ke 

kontrole i da usavršava metode koje omogu

ć

uju da se kvalitetom serijske 

proizvodnje upravlja na najekonomi

č

niji na

č

in. 

 
      Godine  1931.  Šuhart  je  objavio rezultate svojih istraživanja kontrole 
kvaliteta u knjizi od 500 stranica. Ova 

č

injenica ukazuje na kompleksnost 

problematike ove nau

č

ne discipline još na samom po

č

etku njenog 

stvaranja. Njegova suštinska preokupacija bila je razumevanje problema 
upravljanja kvalitetom proizvoda u serijskoj proizvodnji. Kasnije je 
njegova knjiga služila kao osnovna referenca za najve

ć

i broj ameri

č

kih, 

japanskih i evropskih dela, posve

ć

enih statisti

č

koj kontroli kvaliteta. 

 
      Industrija  je  tada  bila  pod  uticajem  teorija  Tejlora  (Taylor), 
pronalaza

č

a podele rada, koji je kontrolu kvaliteta smatrao relativno 

jednostavnim poslom, nezavisnim od poslova projektovanja i 
proizvodnje. Nasuprot tome, Šuhart je pokazao da svi ti poslovi stalno 
uti

č

u jedni na druge, te da iz tog razloga tradicionalna kontrola kvaliteta 

nije mogla da poboljša kvalitet. Na osnovu prou

č

avanja varijacija 

karakteristika proizvoda, on je zasnovao teoriju koja je omogu

ć

avala da 

se greške otklone utvr

đ

ivanjem njihovih uzroka. Zahvaljuju

ć

i Šuhartovim 

metodama, od 1930. godine proizvodnja fabrike u Hotornu po

č

inje da 

ostvaruje zna

č

ajan napredak. Godine 1936. Deming je pozvao Šuharta da 

održi seriju predavanja na Visokoj školi Ministarstva poljoprivrede  
SAD-a, na kojoj je on sam predavao matematiku. Tekst ovih predavanja 
je objavljen 1939. godine pod nazivom: 

Statistical

Method from the 

Viewpoint of Quality Control

 (Statisti

č

ke metode, posmatrane iz ugla 

upravljanja kvalitetom). Ovaj rad poslužio je kao osnova za seminare o 
upravljanju kvalitetom, koje je Deming držao u Japanu po

č

ev od jula 

1950. godine. 
 

Posle drugog svetskog rata tražnja za industrijskim proizvodima je 

toliko porasla, da su ameri

č

ki proizvo

đ

a

č

i nastojali da proizvode u što je 

mogu

ć

e ve

ć

im koli

č

inama, ne vode

ć

i ra

č

una o kvalitetu. Zato Šuhartova 

teorija u to vreme nije doživela ve

ć

i uspeh. Uprkos tome inženjeri u 

Bell

Telephone Laboratories

 i drugi, koji su slede

ć

i istu teoriju, radili u 

fabrikama oružja, osnivaju 1947. Godine udruženje pod nazivom 

9 

American Society for Quality Control (ASQC)

 - Ameri

č

ko udruženje za 

upravljanje kvalitetom, koje 

ć

e kasnije odigrati važnu ulogu u širenju 

menadžmenta kvaliteta. Nešto kasnije i u drugim zemljama se osnivaju 
sli

č

na udruženja. Na primer, 1957. godine u Parizu osnovano je 

l'Association Francaise pour le Controle Industriel da la Qualite 
(AFCIQ)-

 Francusko udruženje za industrijsku kontrolu kvaliteta - koje je 

imalo sli

č

nu ulogu kao i gore pomenuto ameri

č

ko udruženje. 

1.1.3.

Evropska iskustva

 
      Novi  koncept  kvaliteta  predstavlja novu filozofiju poslovanja i 
življenja koja prihvata pogled kupca i korisnika proizvoda i zadovoljenje 
njihovih potreba, kao osnovni zahtev za njegovo definisanje. Istovremeno 
, kvalitet je u svom ostvarenju orjentisan ka preventivnom spre

č

avanju 

uzroka i samih pojava manjkavosti, otkaza i propusta u celom poslovnom 
procesu kompanije, što predstavlja istovremeno sniženje ukupnih 
troškova. Pokazalo se, da je ovakav pristup superioran u odnosu na  sve 
druge i da omogu

ć

ava dugoro

č

an opstanak i razvoj kompanije. 

 
      Zemlje  zapadne  Evrope  se  intenzivno  spremaju  i  preduzimaju 
konkretne mere da odgovore na japansku i ameri

č

ku dominaciju koja se 

ostvaruje kvalitetom. Pri tome se ne radi samo o kvalitetu proizvoda, ve

ć

o na

č

inu njegovog definisanja i ostvarivanja. Sistem kvaliteta po ISO 

9000 je široko prihva

ć

en kao tržišni zahtev u zemljama zapadne Evrope. 

On danas postavlja najvažnije tržišne barijere u svetu. Danas se javlja 
novi pojam 

SVETSKA KLASA KVALITETA,

 kao cilj za sve koji žele 

uspeh sa svojim proizvodima na svetskom tržištu. 
 
      Zapadno  evropske  zemlje  udružene  u  okviru  Evropske  Unije, 
sertifikacijom sistema kvaliteta postavile su  formalnu barijeru za nastup 
na evropsko tržište, što predstavlja težak zadatak, ali ne predstavlja 
istovremeno ispunjenje ciljeva svetske klase kvaliteta. Ove mere EU 
poga

đ

aju naro

č

ito bivše socijalisti

č

ke zemlje. Istovremeno, uvedena je 

zajedni

č

ka valuta Evro (Euro),  radi zaštite od ameri

č

ke i japanske 

ekonomske ekspanzije. U zemljama EU se zadnjih godina intenzivno radi 
na problematici kontrole kvaliteta gde se koriste iskustva iz ameri

č

kog i 

japanskog menadžmenta. 
 

11 

u Evropi 1996. CE znak kvaliteta Evropske Unije, zna

č

i posedovanje 

sertifikata za proizvod i sertifikata za sistem kvaliteta po ISO 9000. 
 
      Osnovno  na

č

elo 

Bele knjige 

 u delu koji se odnosi na uklanjanje 

tehni

č

kih prepreka se svodi na to da proizvod zakonski pušten u prodaju u 

jednoj od država 

č

lanica mora da ima slobodan pristup na  tržištu svih 

č

lanica Evropske Unije. Odabrana strategija EU u realizaciji postavljenog 

cilja je podrazumevala ujedna

č

enost regulative za kvalitet proizvoda i za 

isporu

č

ioce na tržištu EU, ali i svih proizvoda koji se uvoze na to tržište. 

 
      Komisija  Evropske  unije  je  donela  tri  dokumenta  u  kojima  su 
postavljeni principi za realizaciju evropske strategije. 
 
      

Novi pristup usaglašavanja tehni

č

kih propisa i standarda

, dokument 

u kome se definiše na

č

in ostvarivanja jednakosti tehni

č

ke regulative 

predvi

đ

a: 

      *  usaglašavanje  normativnih  akata  -  tehni

č

kih propisa u osnovnim 

zahtevima u pogledu bezbednosti, zaštite zdravlja ljudi i doma

ć

ih 

životinja i zaštite potroša

č

a, koje proizvod mora da zadovoljava, 

      *  donošenje  evropskih  standarda  i  tehni

č

kih specifikacija od 

evropskih regionalnih organizacija za standardizaciju (CEN, CENELEC, 
CEPT, AECMA, RILEM i drugi), 
      * me

đ

usobno prihvatanje nacionalnih normi i priznavanje razli

č

itosti 

u njima u nedostatku važe

ć

ih evropskih standarda, 

      *  ispitivanje  i  sertifikacija  proizvoda  i  proizvo

đ

a

č

a na principu 

me

đ

usobnog priznavanja rezultata ispitivanja, atestiranja i sertifikacije, a 

na osnovu važe

ć

ih pravila i uslova za nadležne laboratorije i organizacije 

za sertifikaciju. 
 
      

Globalni pristup tehni

č

kim specifikacijama, ispitivanju i 

sertifikaciji,

 dokument u kome su definisani principi za akreditaciju, 

prema EN 45000 standardima: 
       
      1. Sertifikacionih tela za sertifikaciju: 
          * proizvoda, 
          * kadrova i 
          * sistema kvaliteta po EN 29000 i 
      2. Laboratorija za ispitivanje proizvoda. 
 
 

12 

U istom dokumentu su definisani principi za sertifikaciju: 
 
      1. Proizvoda, 
      2. Kadrova i 
      3. Sistema kvaliteta po EN 29000. 
 
      Na  osnovu  ovih  principa  formirane  su  akreditacione  i  sertifikacione 
šeme sa resursima za sprovo

đ

enje ovog projekta. 

 
      Zahvaljuju

ć

i evropskim zahtevima nekoliko stotina hiljada evropskih 

kompanija je ve

ć

 dobilo sertifikat za sistem kvaliteta, a euforija uvo

đ

enja 

sistema kvaliteta je zahvatila ceo svet. Hiljade menadžera, inženjera, 
ekonomista, radnika i službenika u preko 70 zemalja sveta, prema 
podacima iz 1995. godine, organizovano i intenzivno radi na ovom 
projektu. 
 
 

1.1.3.1.   Evropska politika za promociju kvaliteta. 

       Savet  ministara Evropske komisije je usvojio , a Generalni direktorat 
za industriju je izdao 30. oktobra 1996. godine Evropsku politiku za 
promociju kvaliteta za evropsku konkurentnost. 
 
Evropska politika za slobodno kretanje robe od starog pristupa, koji je 
baziran na potpunoj zakonodavnoj i državnoj regulativi i intervencijama 
kao obaveznim, prema novom pristupu sa tržišno orijentisanim 
inicijativama baziranim na homogenom sistemu koji kombinuje 

dobrovoljne i obavezuju

ć

e mere usaglašavanja ocenjivanja  sa 

standardima i kup

č

evim specifikacijama. 

   
      Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su slede

ć

e: 

 
      *  Novim  pristupom  je  utvr

đ

ena obavezna tehni

č

ka harmonizacija 

evropskih standarda kao neobaveznih dokumenata i direktiva  kao 
zakonskih dokumenata koje se odnose na bezbednost, zaštitu okoline i 
zaštitu zdravlja ljudi. 
      * Globalnim pristupom je utvr

đ

ena obaveza usaglašenosti ocenjivanja 

akreditacija i sertifikacija) ispitnih laboratorija, kadrova, kvaliteta 
proizvoda i sistema kvaliteta. 

14 

      Evropska politika kvaliteta je oblikovana da razvija okruženje u kome 
kompanije i javna administracija u Evropi imaju za cilj da ostvare 
izvrsnost svojih izlaza i interne organizacije za korist društva u celini. 
Ova politika treba da razvije evropski imidž i kulturu kvaliteta 
reaktiviranjem i razvojem instrumenata i resursa (tehni

č

kih i ljudskih) za 

kreiranje svesti i da promoviše kvalitet u partnerstvu sa industrijom i 
drugim delovima u horizontalnom pristupu. 
 
      U okviru evropske politike kvaliteta vodi se pet specifi

č

nih akcija: 

 
      * Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM modelu za TQM, 
      * Evropska ben

č

marking ku

ć

a i privatne i javne be

č

marking 

          inicijative, 
      * Evropska nedelja kvaliteta, 
      * Evropski monitoring kvaliteta za tržišnu ocenu progresa kvaliteta, 
      * Evropski sistem za kvalifikaciju profesionalaca za kvalitet. 
 
      Evropska  politika  za  promociju  kvaliteta  je  okvir  za  kontinuirano 
uklju

č

ivanje tehni

č

ke infrastrukture u industrijske i ekonomske inicijative, 

za podizanje ose

ć

anja veza na evropskom nivou prema razli

č

itim 

lokalnim, nacionalnim i evropskim inicijativama koje mogu imati efekta 
na njihove aktivnosti. 
 
      Izmena standarda serije ISO 9000 u procesni model ISO 9000 - 2008 
koja u FDIS verziji (Final Draft International Standard - završni nacrt 
me

đ

unarodnog standarda), koji suštinski predstavlja podršku svetskom 

pokretu TQM-a je snažno podržan od strane EU. To prakti

č

no zna

č

i da 

ć

e 

sve organizacije u okviru EU morati da izvrše prilago

đ

avanje svojih 

sertifikovanih sistema kvaliteta prema ISO 9000- 2004. zahtevima ISO 
9000 - 2008, kao i ona preduze

ć

a izvan EU koja sara

đ

uju na bilo koji 

na

č

in sa firmama u okviru EU. 

 
1.1.3.2. Evropska predvi

đ

anja 

Globalizacija, informati

č

ke tehnologije i nove društvene vrednosti 

predstavljaju osnovne elemente zapadnih predvi

đ

anja, koje je 

Tim

budu

ć

nosti ameri

č

ke organizacije za kvalitet

 (ASQC) ozna

č

io kao klju

č

ne 

faktore u neposrednoj budu

ć

nosti. 

15 

      Ekspanzija  informati

č

kih tehnologija najbolje se ogleda kroz rast 

INTERNETA- globalne ra

č

unarske mreže. 

 
      * Dnevno se kreira preko 100 000 Web stranica na Internetu širom 
         sveta. 
      * Eksplozija individualne kupovine personalnih ra

č

unara (1995. 

         godine prodato više PC ra

č

unara nego TV prijemnika). 

      * Kapacitet ra

č

unara se udvostru

č

uje svakih 18 meseci. Veruje se, da 

ć

e 2020-te godine kapacitet jednog ra

č

unara  biti kao kapacitet svih 

         ra

č

unara u Silikonskoj dolini danas. 

      * Pola milijarde ljudi o

č

ekuje pretplate na beži

č

ne komunikacije, iako 

         pola svetske populacije nikada nije imalo obi

č

an telefonski poziv. 

      * 2020-te godine industrijskih radnika ne

ć

e biti više od 13% u svakoj 

         razvijenoj zemlji, dok 

ć

e radnici sa znanjem (misle

ć

i radnici) 

č

initi 

        30% radne snage. 
 
      Širenje  komunikacija  putem  elektronskih  medija 

ć

e dovesti do 

neslu

ć

enih mogu

ć

nosti, tako da se predvi

đ

a izme

đ

u ostalog: 

 
      * Elektronska obuka na udaljenost, što 

ć

e dovesti do  dramati

č

nog 

         napretka u u

č

enju. 

      * Elektronska demokratija kroz politi

č

ku participaciju i elektronsko 

         glasanje. 
      * Elektronski novac i pla

ć

anja preko Interneta. 

      * Elektronske kupovine preko Interneta koje 

ć

e omogu

ć

iti da kupac u 

         svakom momentu direktno govori sa proizvo

đ

a

č

em.

      Preduzetništvo, mikropreduze

ć

a i pokretanje malog biznisa od strane 

individualaca ili grupa ispod 20 ljudi, posta

ć

e vode

ć

i u kreiranju poslova 

širom sveta. Danas 25% svetske ekonomije poti

č

e od velikih korporacija 

koje zapošljavaju manje od 0,005% populacije. 
 
      U  ovakvim  uslovima  poslovanja  mo

ć

i 

ć

e da opstane proizvodnja po 

zahtevu kupaca. Danas se ve

ć

 koristi termin 

"customization"

 kao simbol 

izrade proizvoda po zahtevu kupca. To zahteva evoluciju fabri

č

ke 

proizvodnje sa radikalnim unapre

đ

enjem osnovnih karakteristika. 

 
      Za  ovakav  vid  proizvodnje  predvi

đ

a se razvoj nove 

virtualne

organizacije, orijentisane na tržišne napore koji nisu ograni

č

eni 

17 

      -  Ameri

č

ki biznis je po

č

eo da shvata da su troškovi siromašnog 

kvaliteta kompanija dostigli više od 20 % nacionalnog prihoda od 
prodaje; 
      -  Da  unapre

đ

enje kvaliteta proizvoda i usluga ide ruku pod ruku sa 

unapre

đ

enjem produktivnosti, sniženjem troškova i porastom 

profitabilnosti. 
     
      Nagradu  za  kvalitet,  baziranom  na  originalnom  TQM  modelu, 
tradicionalno svake godine dodeljuje Predsednik Sjedinjenih država na 
ceremoniji u Vašingtonu. Na ceremoniji 1997. godine Predsednik SAD-a 
je rekao

: " Sjedinjene države su najkonkurentnija nacija na svetu. Kvalitet 

je klju

č

 za zadržavanje ove titule. Malkolm Baldridž Nacionalna nagrada 

za kvalitet pomaže kompanijama SAD da zadovolje kupce i unaprede 
celokupne perfomanse i mogu

ć

nosti kompanije". 

Iz ovog citata jasno se 

vidi odnos SAD-a prema kvalitetu u vremenu koje dolazi.             
 

1.1.4.

Kvalitet u Japanu

 
      Za  vreme  II  svetskog  rata,  generalštab  Japana  je  okupio  odbor 
nau

č

nika 

č

iji je zadatak bio da prona

đ

e metode za poboljšanje 

produktivnosti i kvaliteta u fabrikama oružja. Odborom je predsedavao  
inženjer koji se zvao Kojanagi (Koyanagi). Interesantno je napomenuti da 
je u isto vreme pod uticajem Deminga i ameri

č

ki generalštab pokrenuo 

sli

č

an projekat. U ogromnom rasulu koje je pratilo kapitulaciju Japana 

1945. godine, Kojanagi je prikupio 

č

lanove svog odbora kako bi prou

č

ili  

situaciju. Ohrabreni ameri

č

kim savetnicima generala Mak Artura (Mac 

Artur), ovi inženjeri su osnovali udruženje 

č

iji je zadatak bio da pomogne 

japanskoj industriji da ustane iz ruševina. Njegov naziv bio je 

Nippon 

Kogaku Gijutsu Renmei

 , što je na engleskom prevedeno kao 

Japanese 

Union of Scientists and Engineers

 (JUSE). Godinu dana kasnije, za 

predsednika JUSE imenovan je I

č

iro Išikava (Ichiro Ishikawa). On je tako 

đ

e bio predsednik i 

Keidanren-a.

 
      Godine  1945.  jedna  od  prvih  odluka generala Mak Artura bila je da 
rasturi industrijske konglomerate i da smeni predsednike velikih 
preduze

ć

a. Primenjuju

ć

i ovu politiku, generalštab savezni

č

kih snaga je 

odabrao, me

đ

u najsposobnijim kadrovima u društvu, nove generalne 

direktore koji nisu bili osumnji

č

eni za saradnju sa starim režimom. Na taj 

18 

na

č

in, trebalo je da ekonomska mo

ć

 pre

đ

e u ruke eksperimentalnog 

rukovode

ć

eg kadra, ali dovoljno poslušnog da prihvati nove metode 

menadžmenta, saglasno zapadnja

č

kim savetnicima. General Mak Artur je 

uputio nove japanske generalne direktore da osnuju veliko ekonomsko 
udruženje zapadnog tipa, nazvano 

Keidarnen

. Za predsednika bio je 

imenovan I

č

iro Išikava, 

č

ovek poznat i poštovan u industriji, koji je na 

tom mestu ostao sve do 1968. Njegov sin Kaoru Išikava (Kaoru Ishikawa) 
imenovan je za generalnog sekretara JUSE. 
 
      Marta  1948.  godine,  Kojanagi  je  oformio  šesto

č

lanu grupu za 

istraživanje primene statisti

č

ke analize u industriji. Na njeno 

č

elo dolazi 

Šigeru Mizuno (Shigeru Mizuno) profesor tokijskog Instituta za 
tehnologiju. Grupi se pridružuje i Kaoru Išikava. Godine 1950. pozivaju  
Deminga u Japan, gde je održao predavanje posve

ć

eno kontroli kvaliteta. 

Za 

č

lanove grupe to predstavlja izvanrednu priliku za usavršavanje. 

 
       Marta  1950.  godine  JUSE  pokre

ć

e prvi 

č

asopis pod nazivom 

Hinshitsu Kanri

 (Statisti

č

ka kontrola kvaliteta, u tiražu od preko sto 

hiljada primeraka koji se i danas publikuje). Juna 1951. godine JUSE 
ustanovljava tzv. Demingovu nagradu, danas poznatu u celom svetu kao 
najviše priznanje koje se odnosi na menadžment. 
 
      Jula 1954. godine dolazi red na Jurana da održi predavanje u Japanu 
na temu kontrole kvaliteta, koje je imalo veliki o 

đ

ek.Tokom 

č

etiri godine 

JUSE je pridavao poseban zna

č

aj statisti

č

kim metodama, ali se na taj 

na

č

in upravljanje kvalitetom 

č

inilo mnogo težom naukom, nego što je to 

stvarno bilo. Juran je inženjerima JUSE pomogao da razrade metode, 
dostupne ve

ć

em broju zaposlenih. 

 
      Godine  1956.  Kaoru  Išikava  pokre

ć

e na radiju kurs o TQC. Ujutru, 

pre polaska na posao, ovaj kurs sluša hiljade u

č

esnika u upravljanju. Ali, 

Išikava ve

ć

 ima u vidu poslednju etapu u ovladavanju kvalitetom u 

preduze

ć

ima: obrazovanje radnika. Nikada do tada, ni u jednoj zemlji, 

rukovodstvo nekog preduze

ć

a nije radnicima ponudilo da u

ć

estvuju u 

menadžmentu. To je bio težak projekat koji je rizikovao da se otme 
kontroli rukovodilaca. Išikava smatra da obrazovanje radnika treba 
poveriti samom rukovodstvu i pružati mu u tome stalnu pomo

ć

. Upravo je 

to bio cilj novog mese

č

nog 

č

asopisa pod nazivom 

Gemba to QC

(Upravljanje kvalitetom za poslovo

đ

e). 

20 

       - Seminar u Tokiju i Osaki za inženjere i rukovodioce svih funkcija 
(12 dana sa tempom 6 sati dnevno - 62 sesije - 14589 u

č

esnika). 

 
      JUSE raspolaže samo sa stotinak profesora-gurua kvaliteta. Svaki od 
njih je bio podvrgnut dugotrajnom obu

č

avanju pod vo 

đ

stvom jednog od 

devet savetnika JUSE. Nijedan nije dobio dozvolu da samostalno drži 
nastavu pre okon

č

anja probnog rada od dve godine. Na taj na

č

in JUSE 

održava uskla

đ

enost svoje obuke. Ovo izobilje predostrožnosti, da bi se 

obezbedio prenos nauke o menadžmentu, u oštroj je suprotnosti  sa 
zapadnom praksom permanentnog obrazovanja. U mnogim zemljama 
sveta inženjer koji se interesuje za menadžment može samostalno da 
odabere neki od ponu

đ

enih kurseva. Ve

ć

ina predava

č

a , koja se tu može 

sresti, pripremljena je na brzinu, bez u

č

itelja i bez principa vo 

đ

enja 

seminara. 
 
      Pokušavaju

ć

i da kopiraju japanske metode menadžmenta, zapadnjaci 

nisu dobili dobre rezultate. To je verovatno zato što oni suviše žure da 
uspeju. Lekcija iz Japana treba da nas nau

č

i strpljenju. Sa druge strane, ne 

treba zaboraviti da su i naši konkurenti u inostranstvu tako

đ

e zaokupljeni 

procesom poboljšanja u podru

č

ju menadžmenta. Kada neko namerava da 

sustigne onoga koji tr

č

i, treba da uzme u obzir ne samo njegov položaj, 

nego i brzinu. 
 
      Posle drugog svetskog rata, principi i metode menadžmenta kvaliteta 
su se proširili u industriji zapada, uglavnom zahvaljuju

ć

i privatnim 

udruženjima, kakva su ASQC u SAD, AFCIQ u Francuskoj itd. 
Organizacije za standardizaciju, okupljene u okviru 

International 

Standards Organization (ISO)

  u

č

estvovale su u ovom informisanju 

izdaju

ć

i standarde, u po

č

etku na nacionalnom, a kasnije i na svetskom 

nivou. 
 
      Ameri

č

ki menadžeri su dugo smatrali 

Quality Control 

jednom 

obi

č

nom komponentom menadžmenta preduze

ć

a, jednom funkcijom u 

kojoj se stalno ostale funkcije prepli

ć

u. Me

đ

utim, po

č

ev od 1975. godine 

masovni priliv japanskih proizvoda na ameri

č

ko tržište za nekoliko 

godina je izazvao ose

ć

aj duboke zabrinutosti. Preduze

ć

a koja su najviše 

ugrožena, traže za konsultante najve

ć

e eksperte iz oblasti kvaliteta, 

posebno Krozbija (Crosby), Deminga, Fejgenbauma, Išikavu i Jurana. 
Vidljivo raste broj odeljenja za obezbe

đ

enje kvaliteta, programa za 

poboljšanje kvaliteta, kružoka kvaliteta. 

21 

 
      Godine  1980.  televizijska mreža NBC prikazuje ameri

č

koj publici 

seriju od 

č

etiri emisije o aktivnostima Deminga u Japanu. To deluje kao 

elektri

č

ni udar. Milioni ljudi otkrivaju da njihova zemlja poseduje 

ogromne -  neiskoriš

ć

ene ljudske resurse. Zasut zahtevima, Deming 

po

č

inje da predaje svoju filozofiju generalnim direktorima velikih 

ameri

č

kih firmi. On piše knjigu 

Out of Crisis

 (Izlazak iz krize), 

č

iji je 

tiraž dostigao cifru od dva miliona primeraka, i zapo

č

inje dugu seriju  

seminara u anglo-saksonskim zemljama. Tokom poslednjih deset godina 
on rukovodi sa dva 

č

etvorodnevna seminara mese

č

no, koje okupljaju više 

od 500 osoba. 
 
      Svetska  ekspanzija  menadžmenta  kvaliteta  se  nastavlja.  Ona  danas 
osvaja zemlje u razvoju, posebno Kinu . To je najvažnija revolucija u 
menadžmentu , 

č

iji je krajnji cilj saradnja me

đ

u preduze

ć

ima. 

 
 
1.1.4.1. Japanska predvi

đ

anja 

Mnogi eksperti razvoj japanskog kapitalizma direkno povezuju sa 

razvoijem kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno siguran 
na

č

in pod ameri

č

kom zaštitom u periodu blokovske konfrotacije. Danas, 

kada je uspostavljena Evropska unija i kada je okon

č

an hladni rat, u svetu 

se uspostavljaju nove vrednosti i fundamentalna pravila. 
 
      Kreativno  mišljenje  je  potporni  stub  novog  koncepta  kvaliteta,  koji 
ima ambicije da zadrži vode

ć

u ulogu u japanskom odgovoru na nove 

svetske promene. Inovativan odgovor Japana na novu svetsku realnost je  
"

preduzimanje akcija u skladu sa situacijom"

 . Pošto živimo u procesu 

dinami

č

kih promena, ne možemo da odgovorimo na aktuelnu situaciju 

dok je potpuno ne shvatimo. 
 
      K. Ichikawa smatra da je japansko društvo danas u opasnosti i da ono 
zaslužuje pažljivu reviziju. Prvi prioritet je revizija istorije u školama. 
Mnogi istoriju doživljavaju kao jednostavno memorisanje prošlih 
doga

đ

aja sa njihovom glorifikacijom. Neophodno je verifikovati novi 

koncept po kome je "

istorija teorija dinami

č

kih promena"

. Nacija po 

novom konceptu predstavlja: 

"Socijalnu kolektivnu organizaciju i

organski društveni sistem u kojem se stvara i distribuira bogastvo".

23 

kvaliteta, a posebno o pozitivnom uticaju novog koncepta kvaliteta na 
efikasnost, produktivnost i troškove. 
 
       Sistem  u kome smo  živeli u našoj zemlji nije bio formalno protivu 
kvaliteta, 

č

ak je deklarativno bio za kvalitet, me

đ

utim glavni oslonci i 

mehanizmi sistema su predstavljali neprijatelje kvaliteta. 

Č

udno je da smo 

u ovakvom ambijentu postizali kvalitet proizvoda i usluga koji smo imali. 
       
      Nau

č

no-stru

č

na, nepoliti

č

ka i neprofitna organizacija koja se bavi 

pitanjima standardizacije i kvaliteta po prvi put je formirana 1962. godine 
u tadašnjoj Jugoslaviji pod nazivom JUSK. Ideju o formiranju JUSK - a 
dala je tadašnja JNA, koja je u okviru svoje delatnosti imala dobro 
razvijen sektor za kontrolu kvaliteta i pouzdanosti. Logi

č

no je bilo da su u 

prvim godinama ovu organizaciju vodili ljudi u 

č

ijem se resoru nalazila 

služba kontrole kvaliteta i pouzdanosti, a prvi predsednici JUSK-a bili su 
generali. Sa porastom interesovanja za kvalitet u privredi i nauci naše 
zemlje, organizaciju JUSK-a preuzimaju ljudi iz tih delatnosti i tada 
po

č

inje brzi rast organizacije i širenje delatnosti JUSK-a. 

       
      Poseban impuls razvoju te delatnosti daju akcije Svetske organizacije 
za standardizaciju (ISO) i Evropske organizacije za kvalitet (EOQ), 
deklarisane 1987. godine kroz najavu i lansiranje serije standarda ISO 
9000, sa najavljenim pripremnim periodom od oko pet godina i stupanjem 
na snagu 1. januara 1993. godine. JUSK je kao 

č

lan tih organizacija 

prihvatio te aktivnosti i zapo

č

eo široku akciju propagiranja ovih standarda 

i edukaciju stru

č

njaka koji se u privredi bave kvalitetom i 

standardizacijom. Raspad SFRJ i period 1991/95 godine zna

č

ajno je 

usporio ali ne i ugasio delatnost JUSK-a, koja se polako prilago

đ

ava 

novonastaloj situaciji i nastavlja svoju delatnost u SRJ.  
       
      Shvataju

ć

i zna

č

aj kvaliteta u poslednjoj Jugoslaviji (Srbija i Crna 

Gora),Vlada Srbije, a ubrzo zatim i Vlada Crne Gore formiraju svoje 
Savete za kvalitet. Srbija svoj Savet locira u Ministarstvu za nauku i 
tehnologiju, definiše mu zadatke i zna

č

ajno ga finansijski podržava i 

usmerava direktno ka privrednim organizacijama. Crna Gora svoj savet 
locira uz Ministarstvo za nauku , razvoj i životnu sredinu - Agencija za 
prestruktuiranje privrede. I Savezna Vlada je formirala svoj Savet za 
kvalitet i locirala ga u Ministarstvo za nauku, razvoj i životnu sredinu, 

č

ije 

se aktivnosti mogu oceniti kao simboli

č

ne. JUSK intenzivno sara

đ

uje sa 

24 

sva tri saveta u svojim najzna

č

ajnijim akcijama i dobija od njih zna

č

ajnu 

podršku. 
      
      JUSK  kao  stru

č

no, nepoliti

č

ko i neprofitno udruženje eksperata za 

standardizaciju i menadžment procesima kvaliteta i poslovanja, ima 
zna

č

ajno mesto i ulogu u razvoju nacionalnog pokreta za kvalitet. 

       
      Programi  i  me

đ

unarodna iskustva ISO i EOQ, 

č

iji je JUSK 

č

lan, 

obezbe

đ

uju brzo rešavanje otvorenih pitanja daljeg razvoja i našeg 

nacionalnog pokreta za kvalitet u saradnji sa republi

č

kim i saveznim 

savetima za kvalitet. 
       
      Sve  ove  aktivnosti  u  periodu  raspada  SFRJ  nisu  davale  neke 
zna

č

ajnije rezultate. Prekretnica je nastala 1992. godine kada je Vlada 

Republike Srbije donela Program unapre

đ

enja kvaliteta, nakon 

č

ega je 

došlo do masovnog kretanja u proces uvo

đ

enja sistema kvaliteta po ISO 

9000. 
 
      Shva

ć

eno je, da je kvalitet  bez rezerve naša najve

ć

a šansa na putu 

uspostavljanja procesa punih promena stanja u zemlji, u cilju našeg 
uspešnog i dostojanstvenog uklju

č

ivanja na me

đ

unarodno tržište i svetske 

integracione procese. 
 
      Kvalitet se ne može nau

č

iti iz knjige. On predstavlja potpunu, veoma 

kompleksnu pozitivnu transformaciju kulture firme, koju inicira i 
sprovodi uspešan menadžment. 
 
       Osnovna  smetnja  uvo

đ

enju kvaliteta u našoj proizvodnji je samo 

deklarativno prihvatanje kvaliteta, bez shvatanja suštine potrebe da se 
kvalitetnije proizvodi. Izbor menadžmenta u uslovima društvene svojine, 
ne vrši se prema sposobnostima, ve

ć

 prema partijskoj pripadnosti i 

bezrezervnoj poslušnosti u odnosu na vlast i politi

č

ki establišment. U 

takvim uslovima o uvo

đ

enju kvaliteta u proizvodnim preduze

ć

ima i 

uslužnim delatnostima, u uslovima ulaska u tre

ć

i milenijum , ne može biti 

ni govora. Da bi se stvorio ambijent za oživljavanje kvaliteta, neophodno 
je eliminisati temeljne barijere kvaliteta u celini: 
 

-

nekompetentan menadžment , a celokupni menadžment osloboditi 
poltronizma u odnosu na vlast i politi

č

ki establišment, 

26 

efikasnijoj primeni nau

č

nih i tehnoloških znanja i proverenih svetskih 

iskustava. Standardi serije ISO 9000 imaju kao glavni cilj da se 
standardizuje organizacija preduze

ć

a, kako bi se odgovaraju

ć

om 

hijerarhijom u rukovo

đ

enju i toku informacija (izdavanje zadataka, 

njihovo izvršavanje i izveštavanje), garantovao propisani (visoki) nivo 
kvaliteta proizvoda i usluga. Atestiranje takve organizacije preduze

ć

a i 

periodi

č

na provera, obezbe

đ

uje poverenje tržišta, koje se potvr

đ

uje 

odgovaraju

ć

im znakom kvaliteta i nazivom " priznati proizvo

đ

a

č

". 

 
      U  Srbiji  se  problemu  uvo

đ

enja kvaliteta, na državnom nivou, 

organizovano po

č

inje da radi usvajanjem 

 DEKLERACIJE O POLITICI 

KVALITETA

 na sednici Vlade Republike Srbije od 9.decembra 1992. 

godine. U toj deklaraciji piše: 
 
      1.  Kvalitet  ,  koji  podrazumeva  svetsku  klasu  kvaliteta  proizvoda  i 
usluga, uz istovremeno snižavanje troškova i povišenje produktivnosti i 
profitabilnosti, predstavlja najzna

č

ajniji razvojni zadatak i prioritet u 

Republici Srbiji. 
 
      2. U ambijentu konkurentnosti i privatizacije, koji ubrzo gradimo, jer 
te promene u politici i organizaciji zavise od nas samih, samo 
menadžment koji prihvati kvalitet kao posao broj jedan može biti nosilac 
promene kulture rada i realizator ukupne efikasnosti i uspešnosti 
preduze

ć

a. 

 
      3. Proizvodi i usluge sa oznakom " Made in Yugoslavia" moraju 
dosti

ć

i svetski nivo kvaliteta i postati prepoznatljivi i cenjeni u celom 

svetu, što 

ć

e doprineti podizanju ugleda naše zemlje i ekonomskim 

efektima u razmeni sa svetom. 
 
      4.  Unapre

đ

enje kvaliteta postaje prioritetan zadatak ne samo 

menadžmenta, ve

ć

 i državnih organa, obrazovnih i nau

č

nih institucija, 

privrednih, profesionalnih i strukovnih asocijacija, sredstava informisanja 
pa i politi

č

kih partija. 

 
       5.  Sveobuhvatno  uvo

đ

enje kvaliteta treba da doprinese ostvarivanju 

ukupnog poboljšanja kvaliteta života ljudi, koji podrazumeva poboljšanje 
životnog standarda, zaštitu životne sredine , kao i zaštitu zdravlja i 
bezbednosti. 
 

27 

       6.  Program  Vlade  Republike  Srbije  za  unapre

đ

enje kvaliteta treba a 

omogu

ć

i da se stvore organizacione i sistemske pretpostavke za 

integrisanje kvaliteta u sve sfere poslovanja, kako bi se sopstvenim 
intelektualnim i materijalnim sredstvima omogu

ć

ile odgovaraju

ć

e 

transformacije koje bi doprinele bržem uklju

č

ivanju privrede Srbije u 

svetske integracione tokove i me

đ

unarodno ržište. 

Prema tome, stvoren je potreban ambijent i obavezuju

ć

a zakonska 

regulativa za uvo

đ

enje sistema kvaliteta prema najvišim svetskim 

standardima. Savezni Zavod za standardizaciju je u celosti prihvatio i 
preveo standarde serije ISO 9000 dodaju

ć

i ispred znak JUS, dakle oblast 

kvaliteta u našoj zemlji regulišu standardi serije JUS ISO 9000. Treba ih 
samo primeniti! 
 
      Radi    podsticanja  razvoja  kvaliteta u Srbiji, uvedena su priznanja : 
OSKAR KVALITETA za vrhunske rezultate na unapre

đ

enju sistema 

kvaliteta u Srbiji. Pored glavne nagrade koja se dodeljuje u dve kategorije 
: (I) za velika i (II) za mala i srednja preduze

ć

a, dodeljuju se i po dve 

PLAKETE KVALITETA - za drugo i tre

ć

e mesto u obe kategorije. Ove 

nagrade se dodeljuju jednom godišnje. Oskar kvaliteta - srpska nagrada za 
kvalitet predstavlja snažni motivacioni faktor na putu ka poslovnoj 
izvrsnosti preduze

ć

a i podsticaj razvoju klime za unapre

đ

enje kvaliteta u 

Srbiji, a dodeljuje se uz podršku privrednih asocijacija i nau

č

nih 

institucija, koje su u okviru svojih aktivnosti zadužene za pra

ć

enje i 

podsticanje unapre

đ

enja kvaliteta u našoj zemlji. 

 
      O

č

igledno je, da je kvalitet jedan od najzna

č

ajnijih fenomena naše 

epohe, ali je kod nas istovremeno dugo bio u potpunosti, a danas još u 
ve

ć

oj meri, najviše osporavan i to od menadžera svih nivoa. Najve

ć

i 

uzrok u kašnjenju u borbi za kvalitet je odsustvo angažovanja top 
menadžmenta. Možda se kroz slede

ć

i citat može naslutiti odgovor na 

ovakvo stanje kod nas: 

 
      " Problem u upravljanju kvalitetom nije u onome što ljudi ne znaju o 
njemu. Problem je u onome što svi misle da znaju. A otežavaju ga 
konvencionalne pretpostavke o kvalitetu koje ljudi sti

č

u u toku godina 

uspešnog zara

đ

ivanja za život na nekom poslu koji se ne odnosi na 

upravljanje kvalitetom. 
 
       U tom smislu kvalitet ima dosta zajedni

č

kog sa seksom. 

29 

2. POJAM I DEFINICIJA KVALITETA 

      U  ovom  poglavlju  definisa

ć

e se tri osnovna pojma: prvo 

kvalitet,

zatim 

upravljanje kvalitetom 

i na kraju 

obezbe

đ

enje kvaliteta.

 
      Da  li  je  potrebno  da se definiše  pojam  kvaliteta? U  obi

č

nom životu, 

svako o kvalitetu formira sopstvenu predstavu, manje ili više jasnu ali ne i 
dovoljno preciznu. Me

đ

utim, objektivni metodološki pristup, ali i 

uklju

č

enje kvaliteta kao jednog od 

č

inioca u aktivnostima preduze

ć

a i kod 

ugovornih odnosa, zahteva objektivno definisanje. 
 
 

2.1. POJAM KVALITETA 

 
      Obi

č

no se pravi razlika izme

đ

u proizvoda (koji su materijalni) i 

usluga (koje su nematerijalne). Me

đ

utim, danas postoiji težnja da se 

pojam proizvod, koristi i za jedno i za drugo: organizovano putovanje, 
plasman finansijskih sredstava se tako

đ

e mogu smatrati primerima 

proizvoda. Ova "fuzija", propisana me

đ

unarodnom standardizacijom koja 

se odnosi na kvalitet, ima svoje razloge postojanja i tu prednost što vodi 
pojednostavljenju stvari. Ponude i usluge su 

č

esto povezani u ponudi 

preduze

ć

a. Tako konstruktor naprava obezbe

đ

uje održavanje posle 

prodaje, a ponekad i ugradnju kod korisnika, puštanje u rad i obuku 
rukovaoca. Nasuprot tome, hotel-restoran obezbe

đ

uje uslugu koja 

obuhvata i isporuku proizvoda. Zato sve više privla

č

i pažnju par: 

proizvod-usluga.

 
      Me

đ

utim, iako je termin "proizvod" dobio podršku za primenu, ipak je 

usluga

 ta koja privla

č

i korisnika, uklju

č

uju

ć

i tu i ulogu  koju kod pružanja 

usluge ima materijalni proizvod. Može se re

ć

i da je kvalitet nekog 

materijalnog proizoda  sadržan u usluzi koju on pruža. 
 
      Me

đ

u 

proizvodima

 u užem zna

č

enju te re

č

i razlikuju se: 

 
      - 

izra

đ

eni proizvodi 

(komponente, podsklopovi, sklopovi) i 

proizvodi 

        koji su rezultat kontinualnih procesa 

(proizvodi metalurgije, 

        hemijske industrije, hrana..), u skladu sa razlikom koju me

đ

u njima 

        pravi me

đ

unarodna standardizacija; 

30 

 
      - ili, prema drugoj podeli, 

proizvodi koji se troše 

(proizvodi hrane, 

        energija..), dakle oni koji se u procesu njihove upotrebe uništavaju i 
        

proizvodi koji imaju tzv. "radni vek"

 (oprema, mašine, pribor....). 

Usluge

 su vrlo brojne, a priroda im je razli

č

ita: osiguranje, 

bankarstvo, kultura, rekreacija, trgova

č

ki poslovi, podu

č

avanje, 

obsluživanje, održavanje, zdravstvo, nacionalna bezbednost i odbrana 
(vojska, policija, sudstvo), javne usluge (vodovod, elektri

č

na energija, 

gas...), prevoz  i komunikacije itd. 
 
      Ovde treba dodati i unutrašnje (interne) usluge u preduze

ć

u, kojima se 

tako

đ

e mora upravljati. Ukupno posmatrano, usluge (uklju

č

uju

ć

i i interne 

usluge unutar industrijskih preduze

ć

a) predstavljaju "koli

č

inu" aktivnosti 

koja je mnogo važnija od neposrednih aktivnosti proizvodnje. 
 
      Na

č

in pristupa kvalitetu u svim aktivnostima odre

đ

uju isti opšti 

principi, bez obzira da li se radi o proizvodnji ili o pružanju usluga. 
Me

đ

utim, proizvodi i usluge poseduju i neke aspekte koji ih 

č

ine 

me

đ

usobno razli

č

itim: 

 
      - 

proizvod - predmet

 (kao i neko misaono delo, poput softvera) 

        nastaje tokom procesa koji se sastoji od niza postupaka 
        projektovanja i realizacije, on "postoji", "živi", bilo izvršavaju

ć

i 

        svoju namenu, bilo odložen na vrh skladišta gde 

č

eka dok se ne 

        preradi, ili dok se ne   potroši; 
     - 

usluga- akcija

 se tako

đ

e planira i priprema u toku jednog procesa 

        koji može biti kra

ć

i ili duži, ali posle 

č

ega: 1) trenutak pružanja 

        usluge predstavlja istovremeno i trenutak njenog "trošenja" - ona se 
        ne može skladištiti; 2) korisnik je u neposrednom kontaktu sa 
        davaocem usluge; 3) kao rezultat toga, korisnik na neki na

č

in 

        u

č

estvuje u procesu pružanja usluge, a po svojim posledicama to 

        u

č

eš

ć

e može biti pozitivno ili negativno. 

 
       Iako  se  polazi  od  istih  principa,  ove  razlike  izme

đ

u materijalnog 

proizvoda i usluge 

ć

e (u upravljanju kvalitetom i obezbe

đ

enju kvaliteta) 

dovesti do nekih zajedni

č

kih opštih rešenja, ali i do posebnih na

č

ina 

njihove realizacije. 
 

32 

       Može se re

ć

i da je kvalitet 

sposobnost za utvr

đ

enu namenu,

 koja se 

realizuje 

 pod datim uslovima upotrebe, rada, skladištenja i održavanja. 

b) Kada se radi o 

usluzi

, zavisno od datog slu

č

aja karakteristike mogu 

da obuhvate aspekte me

đ

unarodnih odnosa (prijem, dijalog...), uslove 

ambijenta i komfora, aspekte povezane sa vremenom (poštovanje voznog 
reda...), postupke namenjene olakšanju napora korisnika (jednostavni 
obrasci, jasna upustva...) itd. 
 
       "Dvostepena"  definicija,  koju  je  dao  Juran,  omogu

ć

uje da se me

đ

u 

karakteristikama koje 

č

ine kvalitet razlikuju: 

 
      - 

funkcionalne karakteristike 

(koje korisnika prevashodno interesuju), 

        koje definišu proizvod ili uslugu opisivanjem funkcije koju ovi treba 
        da ispune kako bi zadovoljili potrebe korisnika; 
 
     - 

karakteristike konformnosti 

 (saglasnosti) sa opisnim 

       specifikacijama, koje moraju da poštuju proizvo

đ

a

č

i i davaoci usluga 

       kako bi proizvod ili usluga imali željene,  funkcionalne 
       karakteristike, ali za koje korisnik nije neposredno zainteresovan. 
 
      Koriste

ć

i metodološki i nau

č

ni prilaz, kvalitet dostiže svoju granicu u 

trenutku kada prelazi u umetnost. "Kvalitet" jedne slike, dobrog vina ili 
muzi

č

ke interpretacije poznatog soliste, ne može se obuhvatiti ovim 

pristupom. 
 
      Me

đ

utim, prelazak kvaliteta u umetnost nije jasno odre

đ

en: neki 

proizvodi su istovremeno i "umetni

č

ka dela" i industrijski proizvodi; 

pozorišna predstava zahteva podršku onoga što spada u uslužne 
delatnosti. 
 
      

Estetika

 se smatra jednim od aspekata kvaliteta u širem smislu. Džems 

Tebul (James Teboul) kaže da je kvalitet " ... i želja, zadovoljenje, 
uživanje i za

č

aranost" i da nas to "

nešto više" 

č

esto navodi da odaberemo 

jedan proizvod umesto drugog i jednu uslugu umesto druge. Na 
preduze

ć

u je da oseti tu želju... i da se orjentiše na njeno osvajanje, kako 

bi steklo prednost u odnosu na konkurenciju. 
       
 
 

33 

2.1.1. Evolucija razvoja kvaliteta 
 
 

      Re

č

 kvalitet ima višestruko zna

č

enje. Da bi se moglo uspostaviti 

sporazumevanje iz oblasti kvaliteta standardom ISO 8402 definisani su 
osnovni termini koji se koriste u komunikacijama. U ovom poglavlju daju 
se samo definicije koje su bitne za evoluciju kvaliteta. 
 
      

Kvalitet 

se definiše kao: 

"Celokupnost karakteristika nekog entiteta, 

koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i 
potrebe koje se podrazumevaju".

 
      U nekim izvorima kvalitet se definiše kao: 
             - pouzdanost za upotrebu, 
             - pogodnost u odnosu na namenu, 
             - zadovoljenje kupca,   
             - usaglašenost sa zahtevima. 
 
       Na sl. 2.1. je prikazana evolucija kvaliteta koja pokazuje kako su se 
razvijale metode i tehnike koje su bile dominantne u pojedinim 
periodima.       
 
      

I&T (Ispection & Test - Kontrolisanje i ispitivanje)

 definiše se 

kao: "

Aktivnosti kao što su merenje, ispitivanje, proveravanje, merenje 

jedne ili više karakteristika nekog entiteta i njihovo pore

đ

enje sa -

specificiranim zahtevima radi odre

đ

ivanja usaglašenosti za svaku 

karakteristiku".

 
      Industrijska  revolucija  je  rezultirala u rastu velikih proizvodnih 
kompanija koje su razvijale višestruke proizvodne linije. U takvim 
uslovima, odgovornost za kvalitet je poverena kontrolorima, 

č

ija se 

organizacija menjala razvojem poslovnih sistema. Kontrolisanje i 
ispitivanje je obuhvatalo samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. 
 
      Organizacija kontrolisanja u prvim fabrikama, bila je postavljena tako, 
da su kontrolori bili u organizacionoj jedinici proizvodnje, bez sopstvene 
celine, a svoje izveštaje podnosili su direkno poslovo

đ

ama. Rezultat 

ovakvog kontrolisanja i ispitivanja su bili škart, dorade i ozbiljne greške i 
skandali u kvalitetu. Kontrolori, bez znanja i obrazovanja, bili su samo " 

35 

      QC (Quality Control - Upravljanje kvalitetom) 

  definiše  se kao: 

"Operativne tehnike i aktivnosti koje se koriste da bi se ispunili zahtevi za 
kvalitet"

. 

 
      QC  predstavlja  slede

ć

u etapu u razvoju kvaliteta koja po

č

inje da se 

primenjuje pedesetih godina u Japanu. U ovom sistemu upravljanja 
kvalitetom, upravljanje kvalitetom obuhvata aktivnosti usmerene na 
pra

ć

enje procesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavaju

ć

eg rada uz 

primenu statisti

č

kih metoda i tehnika. Ove aktivnosti realizuju, ne samo 

kontrolori, ve

ć

 i tehnolozi, koji primenjuju SPC (Statistic Process 

Control) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima. Ove 
metode su našle veliku primenu u Americi za upravljanje pojedinim 
tehnološkim procesima. U Japanu, SPC metode po

č

ele su da se 

primenjuju u ovom periodu ne samo u tehnološkim ve

ć

 i u poslovnim 

procesima van proizvodnje, kao i alat za menadžment. 
 
      

QA (Quality Assurance - Obezbe

đ

enje kvaliteta)

 po definiciji 

predstavlja: "

Sve planirane i sistematske aktivnosti ugra

đ

ene u sistem 

kvaliteta i prikazane kao potrebne, za obezbe

đ

enje odgovaraju

ć

eg 

poverenja da 

ć

e entitet da ispuni zahteve za kvalitet". 

 
      Zna

č

ajna promena u pristupu kvalitetu se javlja primenom koncepta 

obezbe

đ

enja kvaliteta, koji se karakteriše prevencijom otkaza, a ne 

njegovim kontrolisanjem. Obezbe

đ

enje kvaliteta se javlja kao rezultat 

nove filozofije kvaliteta, a njena prakti

č

na primena dolazi do punog 

izražaja uvo

đ

enjem sistema kvaliteta po standardu ISO 9000. Za razliku 

od ranijih kontrola kvaliteta, QA obuhvata ceo poslovni proces 
kompanije, a ne samo proizvodnju. Primenom ovog metoda ostvaruje se 
zadovoljenje kupca.  
 
      Dalja geneza ovog prilaza je evoluirala u sistem kvaliteta proizvoda i 
usluga na osnovu standarda serije ISO 9000, gde je menadžment 
postavljen u centar sistemskog upravljanja kvalitetom (QM/TQM), što je 
šematski prikazano na sl. 2.2. 
 
      

QM (Quality Management - Menadžment kvaliteta) 

 po definiciji 

predstavlja: "

Sve aktivnosti opšte funkcije menadžmenta koji odre

đ

uje 

politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti, a ostvaruju se putem planiranja 
kvaliteta, upravljanja kvalitetom, obezbe

đ

ivanja kvaliteta i poboljšanja 

kvaliteta u okviru sistema kvaliteta".

36 

Sistem kvaliteta

 po definiciji predstavlja: "

Organizacionu strukturu, 

postupke, procese i resurse koji su potrebni za ostvarivanje menadžmenta 
kvaliteta ".

Sl. 2.2. Akteri u upravljanju kvalitetom u preduze

ć

u 

 
      Dalji  razvoj  kvaliteta  se  odvijao  ka  postizanju  ekonomskih  efekata 
kvaliteta. Dolazi do ja

č

anja funkcije kvaliteta, koja je po svemu u prvom 

redu menadžment funkcija. Pored toga, funkcija kvaliteta oboga

ć

uje 

menadžment sa novim tehnikama i alatima (QFD, FMEA, SPC, Auditing, 
Troškovi kvaliteta ...). U ovoj fazi dolazi do uklju

č

ivanja svih poslovnih 

funkcija u postizanju željenog kvaliteta. 
 
      Današnji  prilaz  koji  primenjuju kompanije u industrijski razvijenim 
zemljama, je uveden i sertifikovan sistem kvaliteta, koji 

č

ini osnovu za 

razvoj i primenu TQM (upravljanje totalnim kvalitetom) modela. 
 
      

TQM (Total Quality Management - Totalni menadžment 

kvaliteta) 

 koji po definiciji predstavlja: "

Menadžment pristup u 

kompaniji usredsre

đ

en je na kvalitet, zasnovan na u

č

eš

ć

u svih njenih 

č

lanova, usmeren na dugoro

č

an uspeh kroz zadovoljenje kupca, a u korist 

svih 

č

lanova kompanije i društva".

 TQM ili njegovi delovi se ponekad 

zovu: 
      - TQ - totalni kvalitet, 
      - CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije, 
      - CWQI - unapre

đ

enje kvaliteta unutar cele kompanije, 

      - TQC - totalno upravljanje kvalitetom. 
      - TQM - menadžment totalnim kvalitetom (termin koji koristi JUSK) 

Akcionari 

Zaposleni 

Klijenti 

Generalni 

direktor

38 

      -TQM  predstavlja  japansku  i  ameri

č

ku strategiju unapre

đ

enja 

kvaliteta, koji je realizovan u japanskim kompanijama koje su postigle 
poslovni uspeh zahvaljuju

ć

i tome. 

      Pitanje  koje  se  logi

č

no name

ć

e je pore

đ

enje ova dva koncepta, po 

njihovim efektima i na

č

inju njihovog postizanja. U Jugoslaviji je 

prihva

ć

en evropski koncept unapre

đ

enja kvaliteta putem uvo

đ

enja i 

sertifikacije sistema kvaliteta po ISO 9000. 
 
      Analizom pogleda na ISO 9000, logi

č

no se postavlja slede

ć

e pitanje: 

da li nam certifikat za sistem kvaliteta po ISO 9000 obezbe

đ

uje svetsku 

klasu kvaliteta? Odgovor je: apsolutno ne, zato što ima mnogo stvari koje 
standardi ne sadrže. 

Sl. 2.3. Svetski koncept kvaliteta 

      Svetski ugao gledanja na kvalitet

 u najve

ć

oj meri bazira na japanskim 

iskustvima i ameri

č

koj strategiji unapre

đ

enja kvaliteta, a može se 

ilustrovati kroz nekoliko slede

ć

ih primera. 

 
      Prema Juranu, Evropa je u velikoj opasnosti da na po

č

etku XXI veka 

otkrije da je bila uspavana(!). Juran smatra da ISO 9000 ne sadrži brojne 
stvari, tako da firma koja dobije sertifikat za sistem kvaliteta "

apsolutno 

ne može dosti

ć

i svetsku klasu kvaliteta"

 . Juran  iznosi mnoge dobre strane 

ISO 9000, prvenstveno u pogledu unapre

đ

enja organizacije, 

dokumentacije i procesa. Kvalitet u Evropi orijentisan na sertifikaciji 
sistema kvaliteta još nije postao posao menadžmenta, ve

ć

 je još tehni

č

ko 

pitanje. Na Zapadu se formira stav, da u igru totalnog kvaliteta ulazi 
toliko mnogo faktora tako da je neuspeh njegovog dostizanja vrlo 
verovatan, ako se nešto korenito ne promeni u ameri

č

kom i evropskom 

stilu menadžmenta. Iz navedenog se mogu uo

č

iti dva stava: 

39 

      1) ISO 9000 je dobar, ali nedovoljan element za uvo

đ

enje kvaliteta, 

      2) Klju

č

nu ulogu za unapre

đ

enje kvaliteta mora da ima menadžment. 

2.2. UPRAVLJANJE KVALITETOM 

 
      Upravljanje  kvalitetom  predstavlja  sve  aktivnosti  globalne  funkcije 
upravljanja koje odre

đ

uju politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti i 

uvode je kao planiranje kvaliteta, obezbe

đ

ivanje kvaliteta, kontrolu 

kvaliteta, obezbe

đ

ienje kvaliteta i poboljšanje kvaliteta unutar sistema 

kvaliteta. Upravljanje kvalitetom je odgovornost svih nivoa upravljanja, 
ali mora da bude vo

đ

eno od najviših organa - top menadžmenta. Njegovo 

uvo

đ

enje uklju

č

uje sve 

č

lanove organizacije. Sprovo

đ

enje i primena 

koncepta sistema upravljanja kvalitetom zahteva pažljivo planiranje. 
Potrebno je tako

đ

e da se stvore pravi tehni

č

ki i organizacioni uslovi. 

Uspešni primeri pokazuju da najviši potencijal leži u stru

č

nosti zaposlenih 

i u njihovoj motivaciji. Uspostavljanje sistema kvaliteta u poslovnom 
sistemu, kroz proces kontinuiranih poboljšanja ostvaruje se put ka  
TQM-u, sl. 2.4. 

Sl. 2.4. Sistem kvaliteta osnova za TQM 

SISTEM KVALITETA po ISO 9000

Postoje

ć

i kulturni nivo kompanije

POSLOVNI PROCESI

Povišeni kulturni nivo kompanije

Kultura 
kvaliteta 
kompanije

Kulturni nivo 

izvršne kompanije 

SVETSKA 
KLASA 
KVALITETA

TQM 

Proces 
poboljšanja 

41 

 1) 

O

č

ekivani kvalitet,

 kakav zahteva ili želi budu

ć

i korisnik. 

      2) 

Propisani 

(specificirani)

kvalitet: specifikacija potreba

 utvr

đ

uje  

           karakteristike koje treba ostvariti, opisuju

ć

i 

 funkciju

 koju 

           proizvod            treba da vrši, odnosno  opisuju

ć

i njegovu  

           pogodnost za upotrebu. 
      3)  

Projektovani ili definisani kvalitet

 : posle izlaska iz faze 

           projektovanja, proizvod je definisan putem 

 opisne specifikacije 

   koja sadrži podatke potrebne za njegovu realizaciju. 

       4)  

Ostvareni kvalitet:

 proizvod je izra

đ

en i njegove karakteristike su 

            izmerene. 
       5)  

Kvalitet koji se održava

  za vreme trajanja proizvoda, bilo putem 

            radnji 

 održavanja

  proizvoda koji se koriste, bilo putem 

            odgovaraju

ć

ih postupaka 

 konzervacije

 proizvoda koji se troše 

      6)  

Kvalitet koji se opaža 

 od strane korisnika, bilo tokom upotrebe 

            proizvoda (onih koji imaju svoj radni vek), bilo u trenutku 
            njihove potrošnje (kod proizvoda koji se troše). 
 
      U idealnom slu

č

aju, kvalitet koji se opaža bi trebalo da bude jednak 

o

č

ekivanom kvalitetu. U stvarnosti, ovaj ideal narušavaju dve vrste 

pojava: 
       - na oba kraja navedenog niza ispoljava se manji ili ve

ć

i uticaj 

         subjektivnog i iracionalnog, kako kad je u pitanju svest o 
         o

č

ekivanom kvalitetu, tako i kada se radi o opažanju ostvarenog 

         kvaliteta, 
       - na putu od utvr

đ

enog do ostvarenog kvaliteta (a kasnije i do onog 

         koji se opaža) " parazitne pojave", smetnje u prenosu informacija, 
         greške ili nedostaci u upravljanju i sprovo

đ

enju aktivnosti uzrokuju 

         da u svakoj fazi dolazi do odstupanja onog što se dobilo od onog što 
         se želelo. Upravljanje kvalitetom upravo ima za cilj da spre

č

i pojavu 

         takvih odstupanja, ili da ih umanji. 
 
      Kod usluge, koja je nematerijalna, korisnik opaža kvalitet upravo u 
trenutku pružanja usluge. I kao što su pojedini aspekti kvaliteta usluge 
teško merljivi, tako je i mera ostvarenog kvaliteta u dobroj meri 
subjektivna. 

42 

2.2.1. Upravljanje kvalitetom proizvoda 

 
 
      Kada se jednog trenutka iskažu potrebe perko termina koji opisuju 

funkcionalnost

 proizvoda, može se re

ć

i da se proces stvaranja proizvoda, 

a kasnije i njegov vek, sastoje od tri glavne etape (ili faze): 
      - 

 projektovanje

 (istraživanje i razvoj), koje se okon

č

ava 

 definisanjem 

 proizvoda na neki od na

č

ina koji ga opisuje dovoljno detaljno 

         (crteži, specifikacija materijala...), 
      -  

proizvodnja 

 (ili realizacija), koja se okon

č

ava proizvodom, 

      -  

koriš

ć

enje:

 u slu

č

aju da proizvod poseduje radni vek, koriš

ć

enje je 

         potpomognuto održavanjem. 

      Stvaranje proizvoda sastoji se od odre

đ

enog 

procesa

  koji predstavlja 

redosled aktivnosti i rada, ura

đ

en tako da se dobije definisani rezultat. 

Ovaj termin se koristi u manje ili više širokom zna

č

enju: proces stvaranja, 

ili projektovanja, ili proizvodnje - primenjen na sklop, deo uslugu. Proces 
obuhvata tehni

č

ke aspekte, u

č

esnike, opremu , metode... Upravljanje 

ovim aktivnostima se pre svega ostvaruje putem postupaka koji nose 

preventivni

 karakter i 

č

iji je cilj "

uraditi dobro iz prvog puta".

      Strožije  zahteve  za  kvalitetom  proizvoda  zahteva  novi  koncept 
obezbe

đ

enja kvaliteta. Novi koncept definisan serijom standarda ISO 

9000 omogu

ć

uje integralno upravljanje kvalitetom, koji omogu

ć

uje 

ispunjenje svih zahteva kupaca. Klju

č

no mesto u politici kvaliteta ima 

funkcija razvoja u preduze

ć

u. Za postizanje višeg nivoa kvaliteta 

proizvoda, najzna

č

ajnije dejstvo "poluge kvaliteta" je u podru

č

ju razvoja 

(100:1), pa zatim u podru

č

ju planiranja procesa (10: 1) i najzad u samoj 

proizvodnji (1: 1), što je šematski prikazano na sl. 2.5. 

      Odluke  donesene  na  nivou  razvoja  od  presudnog  su  zna

č

aja za 

uspešno poslovanje firme i obezbe

đ

enje njene budu

ć

nosti. Zato razvoj 

zapravo predstavlja "ki

č

mu" svake firme. Zbog toga je razumljivo da 

CAD modul, koji u sebe zapravo uklju

č

uje  istraživanje i razvoj 

predstavlja najzna

č

ajniji modul u kome se generiše model proizvoda i u 

kome se generiše kvalitet. Troškovi razvoja iznose 10 do 20% prihoda 
firme, ali je zato njegov uticaj na profitabilnost firme 80 do 90%. 
 

44 

Sl. 2.6. Proces odvijanja poslova 

      Proces  kao  najvažniju  stvar u definiciji reinženjeringa najteže 
razumeju menadžeri kompanije. Ve

ć

ina zaposlenih nisu "procesno 

orijentisani"; oni su fokusirani na zadatak, na posao, na ljude, na 
strukturu, ali ne na proces. Svaki individualni zadatak u procesu je važan, 
ali ni jedan od njih nije ni najmanje zna

č

ajan za kupca, ako se celi proces 

ne realizuje - ako se proizvod, koji je rezultat procesa ne isporu

č

i kupcu. 

 
      Savremeni  biznis  ne  zadovoljavaju  klasi

č

ne organizacije koje se 

zasnivaju na piramidalnoj organizaciji vlasti. Ova koncepcija 
menadžmenta bila je verovatno zadovoljavaju

ć

a u anti

č

kom vremenu, 

kada su bazu stanovništva 

č

inili robovi. Danas u kompannijama  rade 

obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama koje 

č

esto prevazilaze 

zahteve posla. Nova organizaciona kultura, koja daje težišta poslovnim 
procesima, podrazumeva da se zaposleni uklju

č

uju u kreiranje tih 

poslovnih procesa, da su deo njih i da ih razumeju i kreativno unape

đ

uju. 

 
      Prema  standardu  ISO  9004-1  definisana je spirala kvaliteta koja 
uklju

č

uje tipi

č

ne faze u životnom ciklusu proizvoda koje su povezane u 

jedinstveni proces od utvr

đ

ivanja tržišnih potreba do finalnog 

zadovoljenja zahteva. Tipi

č

ne faze i veze me

đ

u njima date su na sl. 2.7. 

 
      Spirala  kvaliteta  predstavlja  izvanredan  vid  globalizacije  svake 
kompanije i osnovu za povezivanje unapre

đ

enja kvaliteta i reinženjeringa 

kompanije i to: 

PLANIRAJ 

URADI 

UNAPREDI 

DEMINGOV 

KRUG 

PROVERI 

45 

      1.  Definisanje  globalnog  poslovnog  procesa  za  kompaniju  koji  je 
osnova za primenu standarda ISO 9000, bez obzira na njen tip, veli

č

inu i 

vrstu delatnosti. 
     
      2. Povezivanje poslovnih funkcija u jedinstveni poslovni proces, koji 
je osnova za uspostavljanje procesne organizacije. 
 
      3.  Utvr

đ

ivanje zahteva za kvalitet svake poslovne funkcije i 

uspostavljanje veze me

đ

u njima. 

 
      Globalizacijom  kompanije,  na  ovaj  na

č

in, ostvaruju se neslu

ć

ene 

mogu

ć

nosti za radikalne promene u menadžmentu, organizaciji, kvalitetu, 

u svim poslovnim funkcijama i kompletnom na

č

inu poslovnog 

razmišljanja u kompaniji. Svaka aktivnost, bila i najbolje odra

đ

ena, je 

tapkanje u mestu, ako se celi posao ne dovode do kraja. 

Sl. 2.7. Spirala kvaliteta proizvoda 
 

2.2.2. Upravljanje kvalitetom usluga 

 
      Upravljanje  kvalitetom  usluga  se    oslanja  na  iste  "mehanizme" 
prevencije i korekcije, kao i upravljanje kvalitetom proizvoda (ovo 
poslednje se odnosi u jednakoj meri kako na proizvode koji su u vezi sa 
nekom uslugom, tako i na proizvode koji služe kao "podrška" usluzi, na 
primer autobus za uslugu prevoza putnika).Proces pružanja usluga, u 
užem zna

č

enju tog pojma, odvija se prema slede

ć

em: 

47 

      Povratna  sprega  kvaliteta  usluge  treba  da  se  sprovede  izme

đ

u 

elemenata u petlji kvaliteta. 

2.2.2.1. Proces projektovanja usluge 

 
      Proces  projektovanja  usluge  obuhvata  pretvaranje  složenih 
informacija o usluzi u specifikaciju usluge i njenog vršenja i kontrole, sve 
dok one odražavaju opcije uslužne organizacije (tj. ciljeve, politiku i 
troškove).  

Potrebe za uslugom

Proces vršenja usluga

Dokumenti procesa vršenja usluga

Ocenjivanje usluga

Korisnik 

Isporu

č

ilac

Korisnik 

Isporu

č

ilac 

Potrebe za 

uslugom 

Proces 

projektovanja 

Proces 

marketinga 

Sažeta 

informacija 

u usluzi 

Specifikacija 

usluga 

Specifikacija  

vršenja usluge 

Specifikacija  

kontrole kvaliteta 

Rezultat 

usluge 

Ocenjivanje 
isporu

č

ioca 

Ocenjivanje 

korisnika

Analiza karakteristika 

usluge i poboljšanja 

usluga 

Proces vršenja 

usluge 

Sl.2.8. Petlja kvaliteta usluge 

48 

      Specifikacija  usluge  definiše uslugu koja se vrši, dok specifikacija 
vršenja usluge definiše sredstva i metode upotrebljene za vršenje usluge. 
Specifikacija kontrole kvaliteta definiše postupak za ocenu i kontrolu 
usluge i karakteristike pružanja usluge. 
 
      Projektovanje  specifikacije  usluge, specifikacije pružanja usluge i 
specifikacije kontrole kvaliteta su nezavisna, ali sa me

đ

usobnim 

delovanjem tokom procesa izrade. Za prikazivanje ovih aktivnosti, odnosa 
i me

đ

uzavisnosti  koriste se metode grafi

č

kog prikazivanja. Postupci 

kontrole kvaliteta treba da se definišu u procesu projektovanja usluge. 
       
      Rukovodstvo  mora  da odredi odgovornosti za projektovanje usluga i 
da osigura da svi oni koji u

č

estvuju u projektu budu svesni svojih 

odgovornosti za ostvarenje kvaliteta usluge. Zaštita od nedostatka usluge 
u ovoj fazi manje košta nego ispravka za vreme vršenja usluge. 
 
     Prilikom  projektovanja  specifikacije  usluge,  specifikacije  vršenja 
usluge i specifikacije kontrole kvaliteta, važno je da se: 
      -  planiraju izmene zahteva za uslugom, 
      -  sprovedu analize kako bi se predupredili efekti mogu

ć

ih 

         eventualnih sistematskih ili slu

č

ajnih nedostataka (grešaka) i isto 

         tako aspekti nedostataka (grešaka) u usluzi koje je utvrdila kontrola 
         isporu

č

ioca, 

      -  razviju planovi za uslugom u nepredvi

đ

enim okolnostima. 

Specifikacija usluge

 treba da sadrži kompletni i precizni prikaz 

usluge koja se pruža, uklju

č

uju

ć

i: 

       
      -  jasan opis karakteristika usluge podvrgnute ocenjivanju koje vrši 
          korisnik, 
      -   merila prihvatljivosti za svaku karakteristiku usluge. 
 
      

Specifikacija vršenja usluge

 treba da sadrži postupke za vršenje 

usluge opisuju

ć

i metode koje 

ć

e se upotrebiti u procesu vršenja usluge, 

uklju

č

uju

ć

i: 

       
      -  jasan opis karakteristika vršenja usluge, koji se direkno odražava na 
         obavljanje usluge, ali ih ne mora uo

č

iti korisnik, 

      -  merila prihvatljivosti za svaku karakteristiku obavljene usluge, 
      -  zahteve za vršenje usluge koji opisuju vrstu i koli

č

inu opreme i 

50 

      - zapise o kvalitetu ulaznih materijala i usluga. 
 
      Pri izboru podugovara

č

a uslužna organizacija treba da razmotri: 

 
      - procenu na licu mesta i ocenjivanje podugovara

č

eve sposobnosti i/ili 

        elemenata sistema kvaliteta potrebnih za obezbe

đ

ivanje kvaliteta, 

      - ocenjivanje uzorka podugovara

č

a, 

      - iskustva sa odabranim podugovara

č

em ili sli

č

nim podugovara

č

ima, 

      - rezultate provere sli

č

nih podugovara

č

a, 

      - iskustva drugih korisnika. 
 
      

Oprema za uslugu i vršenje usluge, dostavljena od dobavlja

č

a 

korisnicima.

 Uslužna organizacija treba da obezbedi da, kada je 

dostavljena opema za upotrebu od strane korisnika, ta opema odgovara 
svojoj nameni i da su dostavljene tražene pismene instrukcije za njenu 
upotrebu. 
 
      

Identifikacija i sledljivost usluge.

 Gde god je mogu

ć

e uslužna 

organizacija treba da identifikuje i zapiše izvor bilo kog proizvoda ili 
usluge  koji 

č

ini deo pružene usluge, uklju

č

uju

ć

i li

č

nu odgovornost za 

verifikaciju i za druge uslužne radnje u toku procesa pružanja usluge, da 
bi se osigurala sledljivost u slu

č

aju da se pojave: neuskla

đ

enost, 

reklamacija korisnika i odgovornosti. 
 
      

Rukovanje, skladištenje, pakovanje, isporuka i zaštita korisnikove 

imovine.

 Uslužna organizacija treba da oformi efikasnu kontrolu 

rukovanja, skladištenja, pakovanja, isporuke i zaštite korisnikove imovine 
za koju je ona odgovorna ili sa njom dolazi u kontakt za vreme vršenja 
usluge. 
       
      

Specifikacija kontrole kvaliteta. 

Kontrola kvaliteta treba da bude 

planirana kao sastavni deo procesa usluge: marketing, projektovanje i 
vršenje usluge. Specifikacija za konrolu kvaliteta treba da bude data tako 
da omogu

ć

i efikasnu kontrolu svakog procesa usluge i  osigura da usluga 

u potpunosti zadovolji specifikaciju usluge i korisnika. 
 
      Projektovanje kontrole kvaliteta obuhvata: 
 
      -  identifikaciju klju

č

nih aktivnosti svakog procesa koji ima zna

č

ajan 

         uticaj na specifikovanu uslugu, 

51 

      -  analizu klju

č

nih aktivnosti radi izdvajanja onih karakteristika 

č

ije 

ć

e 

         merenje i kontrola osigurati kvalitet usluge, 
      -  definisanje metoda za ocenu i izbor karakteristika, 
      -  utvr

đ

ivanje na

č

ina da se uti

č

e ili da se kontrolišu karakteristike u 

         okviru specijalizovanih limita. 
 
      Primena  principa  kontrole  kvaliteta  na  proces  pružanja  usluge 
ilustrovana je u slede

ć

em primeru restoranske usluge. 

 
      a) Klju

č

na aktivnost koja treba da se identifikuje u restoranskoj usluzi, 

treba da bude priprema jela i njen uticaj na raspored obroka koji se služi 
korisniku. 
 
      b)  Karakteristika  aktivnosti  koja  zahteva  merenje,  treba  da  bude 
vreme potrebno za pripremu sastojaka za obrok. 
     
      c)  Metod  ocenjivanja  karakteristike, treba da bude provera vremena 
potrebnog da se pripremi i posluži obrok. 
 
      d)  Efikasno  raspore

đ

ivanje osoblja i materijala, treba da osigura da 

karakteristike usluge - vremenski raspored - bude održana u okviru 
specifikovanih ograni

č

enja. 

Preispitivanje projekta.

 Prilikom zaklju

č

ivanja svake faze usluge, 

treba da bude izvršeno formalno preispitivanje rezultata projektovanja u 
odnosu na sažetu informaciju o usluzi. 
 
      Na kraju svake faze, rad na projektu mora da bude preispitan da bi se 
utvrdilo da je koegzistentan i da li zadovoljava slede

ć

e zahteve: 

 
      - ta

č

ke u specifikaciji vršenja usluge su u skladu sa zahtevom usluge, 

      - ta

č

ke u specifikaciji kontrole kvaliteta su u skladu sa kontrolom, 

        procesa usluge. 
 
      U

č

esnici u svakom preispitivanju projekta treba da budu predstavnici 

svih funkcija koje uti

č

u na kvalitet usluge za onu fazu koja se preispituje. 

Preispitivanje ugovora treba da identifikuje i da utvrdi oblasti gde nastaju 
problemi i neusaglašenosti i da inicira akcije kojima se osigurava da: 
 
      - kompletna specifikacija usluge i specifikacija vršenja usluge 

53 

      Cilj  kontrole  izmene  projekta  jeste  da  dokumentuje  i  upravlja 
izmenama zahteva i postupaka nakon što su po

č

etne specifikacije izdate i 

primenjene. Ova kontrola treba da osigura: 
 
      -  da se potreba za izmenom utvrdi, verifikuje i dostavi na analizu za 
         ponovno projektovanje onog dela usluge koji je uticao na uslugu, 
      -  da su izmene specifikacija ta

č

no planirane, dokumentovane u 

         odre

đ

ivanju i odobravanju izmene, 

      -  da se uticaji izmena ocenjuju kako bi se osiguralo da daju o

č

ekivane 

         rezultate, a ne da degradiraju kvalitet usluge, 
      -  da su korisnici obavešteni kada 

ć

e izmena projekta uticati na 

          karakteristike i izvršenje usluge. 
 
 

2.2.2.2. Proces vršenja usluge 

 
      Rukovodstvo  treba  da  raspodeli  posebne  odgovornosti 

č

itavom 

osoblju koje je uklju

č

eno u proces vršenja usluge, uklju

č

uju

ć

i proveru 

kvaliteta dobavlja

č

a i korisnika. 

 
Preispitivanje usluge koja se pruža korisnicima sadrži: 
 
      -  usaglašenost sa propisanom specifikacijom za pružanje usluge, 
      -  pra

ć

enje da li je usaglašeno sa specifikacijom usluge, 

      -  podešavanje procesa kada nastupe devijacije. 
 
      

Ocenjivanje kvaliteta usluge od strane isporu

č

ioca. 

Kontrola 

kvaliteta treba da 

č

ini sastavni deo operacije procesa vršenja usluge. Ona 

obuhvata: 
 
      -  merenje i verifikovanje klju

č

nih aktivnosti procesa da bi se izbegao 

         neželjeni trend i nezadovoljstvo korisnika, 
      -  samokontrolu od strane osoblja koje vrši uslugu, kao sastavni deo 
         procesa merenja, 
      -  završnu proveru isporu

č

ioca u sprezi sa korisnikom kako bi se 

         isporu

č

iocu pružio uvid u kvalitet pružene usluge. 

Ocenjivanje kvaliteta usluge od strane korisnika. 

Ocenjivanje od 

strane korisnika je poslednja mera kvaliteta usluge. Reakcija korisnika 
može biti trenutna, može biti odložna ili retrospektivna. Subjektivno 

54 

ocenjivanje je 

č

esto jedini faktor ocenjivanja kvaliteta izvršene usluge. 

Korisnici retko dobrovoljno nude svoje ocenjivanje kvaliteta usluge 
uslužnoj organizaciji. Nezadovoljni korisnici 

č

esto prestaju sa upotrebom 

ili kupovinom usluge a da ne daju upozorenje koje bi omogu

ć

ilo 

preduzimanje korektivnih mera. Oslanjanje na prigovore korisnika kao 
meru zadovoljenja korisnika može dovesti do pogrešnih zaklju

č

aka. 

 
      Uslužna organizacija treba da uvede ocenjivanje kvaliteta, u toku 
samog trajanja usluge, kao meru zadovoljenja korisnika. Ovo ocenjivanje 
treba da ide za tim da istražuje pozitivne i negativne reakcije i njihov 
mogu

ć

i uticaj na budu

ć

e poslove. 

 
      Ocena korisnikovog zadovoljenja treba da se usredsredi na obim u 
kome sažeti podaci o usluzi, specifikacijama i procesu pružanja usluga 
zadovoljavaju korisnikove potrebe. Uslužna organizacija 

č

esto misli da 

pruža dobre usluge, dok korisnik ne mora da bude saglasan i ukazuje na 
neodgovaraju

ć

e specifikacije, procese ili mere. 

 
      Ocenjivanje korisnika i zapažanja uslužne organizacije treba porediti 
radi ocenjivanja kompatabilnosti dve mere kvaliteta i svake potrebe za 
odgovaraju

ć

om akcijom u cilju unapre

đ

enja kvaliteta usluge.Zadovoljenje 

korisnika treba da se oslanja na profesionalne standarde i etiku uslužne 
organizacije. 
 
      

Status usluge. 

Status obavljenog posla u svakoj fazi procesa pružanja 

usluge treba da bude  zapisan kako bi se  identifikovao uspeh specifikacije 
usluge i zadovoljenje korisnika. 
 
      

Korektivne mere za neusaglašene usluge. 

 Naj

č

eš

ć

e korektivne 

mere za neusaglašene usluge su: odgovornosti, identifikacija 
neusaglašenosti i korektivne mere i kontrola sistema merenja 
 
      

Odgovonosti.

 Utvr

đ

ivanje i izveštavanje o neusaglašenim uslugama 

jeste dužnost  i obaveza svakog zaposlenog u uslužnoj organizaciji. Treba 
uložiti napor za identifikovanje neusaglašene usluge pre nego što to 
pogodi korisnika. U sistemu kvaliteta  treba utvrditi ovlaš

ć

enja i 

odgovornosti za korektivne mere. 
 
      

Identifikacija neusaglašenosti i korektivne mere. 

Kada se utvrdi 

neusaglašenost , treba preduzeti akciju  da se ona zapiše, analizira i 

56 

       Analiziranjem ovih podataka meri se ostvarenje zahteva za uslugom i 
ukazuje na mogu

ć

nosti za unapre

đ

enje kvaliteta usluge, kao i efikasnosti i 

efektivnosti izvršene usluge. 
   
      Radi  postizanja  efektivnosti  i  efikasnosti,  prikupljanje  i  analiza 
podataka treba da budu svrsishodni, a akcija disciplinovana i planirana, a 
ne prepuštena slu

č

aju ili pak riži

č

no vo

đ

ena. Identifikacija sistemskih 

grešaka, njihov uzrok i spre

č

avanje treba da budu osnovni cilj analize 

podataka. Osnovni uzrok greške nije uvek o

č

igledan, ve

ć

 ga treba tražiti. 

Ovo obuhvata potencijal ljudske greške, koji se retko pojavljuje u 
nasumi

č

nom obliku, ve

ć

 vrlo 

č

esto za to postoji prikriveni uzrok. Vrlo 

č

esto greške koje se pripisuju osoblju ili korisniku u stvari nastaju zbog 

propusta u vršenju usluge koji se odnose na kompleksne operacije ili 
neodgovaraju

ć

e postupke, okolinu, radne uslove, obuku, instrukcije ili 

izvore. 
 
      

Statisti

č

ke metode.  

Savremene statisti

č

ke metode mogu pomo

ć

i u 

ve

ć

ini aspekata prikupljanja i primene podataka, bilo da se radi o boljem 

razumevanju korisnikovih potreba, kontroli procesa, izu

č

avanju 

sposobnosti, prognozi ili merenju kvaliteta kako bi se pomoglo donošenju 
odluke. 
 
      

Poboljšanje kvaliteta usluga.

 Treba da postoji program za stalno 

poboljšanje kvaliteta usluga  i efikasnosti, kao i efektivnosti kompletne 
organizacije, uklju

č

uju

ć

i trud da se identifikuje: 

  
      -  karakteristika, koja, ako se poboljša , daje veliki prihod i korisniku i 
         uslužnoj organizaciji, 
      -  svaka promena potreba tržišta koje verovatno uti

č

u na stepen 

         obezbe

đ

enja usluge, 

      -  svaka odstupanja od specifikovanog kvaliteta usluge koje nastaju 
         zbog neefikasne i nedovoljne kontrole sistema kvaliteta, 
      -  mogu

ć

nosti za smanjenje troškova za vreme dok se održava i  

         poboljšava kvalitet obezbe

đ

ene usluge (Ovo zahteva sistematske 

         metode za odre

đ

ivanje obima troškova i prihoda). 

 
      Aktivnosti  poboljšanja  kvaliteta  usluge  treba  usmeriti  na  potrebe 
kratkoro

č

nog i dugoro

č

nog poboljšavanja, a one obuhvataju: 

 
      -  identifikaciju odgovaraju

ć

ih podataka za prikupljanje, 

57 

      -  analiziranje podataka i davanje prednosti onim aktivnostima koje 
         imaju najve

ć

i negativan uticaj na kvalitet usluge, 

      -  povratnu spregu rezultata kao i analizu operativnim rukovodstvima 
         sa  preporukom za trenutno poboljšanje usluge, 
      -  periodi

č

no izveštavanje rukovodstva zbog preispitivanja koje vrši 

         rukovodstvo, radi donošenja peporuka za dugoro

č

no poboljšanje 

         kvaliteta. 
 
      

Č

lanovi razli

č

itih delova uslužne organizacije koji rade zajedno mogu 

biti u mogu

ć

nosti da ponude plodne ideje, koje mogu biti usmerene ka 

poboljšanju kvaliteta i smanjenju troškova. Rukovodstvo treba da 
podsti

č

e osoblje na svim nivoima kako bi podržalo programe za 

poboljšanje kvaliteta uz priznavanje njihovih napora i doprinosa putem 
nagra

đ

ivanja. 

 
2.3. OBEZBE

Đ

IVANJE KVALITETA 

      Kada  se  govori  o  ciljevima  upravljanja kvalitetom, korisnik želi da 
ima sigurnost u kvalitet tj. "odgovaraju

ć

e poverenje" - zasnovano na 

razumnim dokazima - da 

ć

e željeni kvalitet  biti i ostvaren. Samo 

preduze

ć

e, tako

đ

e želi da se korisnik  u to i uveri, kako bi pružilo 

potrebnu sigurnost korisniku. S obzirom da se sve to zahteva unaped, 
obezbe

đ

enje kvaliteta predstavlja u stvari, predvi

đ

anje kvaliteta. 

  
      Iz  ugla  izvršenja  poslova (a to je gledište koje je koriš

ć

eno u 

standardima), obezbediti kvalitet zna

č

i definisati i primeniti potrebne 

postupke za situacije navedenog poverenja :  
 
      -  u o

č

ima samog preduze

ć

a : 

 interno obezbe

đ

enje kvaliteta, 

      - 

 u o

č

ima klijenta i korisnika : 

 eksterno obezbe

đ

enje kvaliteta. 

Ova dva pojma su dala priliku za pravljenje svakojakih kombinacija. 

Ostavimo sve to i usresredimo se na prakti

č

ne aspekte: 

  
      a)  Sa 

ta

č

ke gledišta internih potreba preduze

ć

a :

 sigurnost 

predstavlja predvi

đ

anje da 

ć

e se dobiti željeni kvalitet i  zasniva se na 

predvi

đ

enoj efikasnosti postupaka upravljanja kvalitetom. Prema tome, da 

bi se upravljalo kvalitetom, preduže

ć

e se može uveravati u stvarnu 

59 

      Ovaj cilj, šire posmatrano, prethodi razradi nekog proizvoda: klijenti i 
korisnici traže ili žele, da unapred procene nivo poverenja koje može da 
se pokloni nekom preduže

ć

u, da 

ć

e ono biti u stanju da ostvari kvalitet 

ove ili one vrste proizvoda (ili usluge). Ova briga nas prati gotovo 
svakodnevno , pošto se izvršenje poslova na kraju mora poveriti jednom 
od preduze

ć

a. "Profesionalni" klijenti i korisnici, pri tome, traže 

postojanje što ve

ć

eg broja objektivnih dokaza, koji se oslanjaju na 

ispitivanje (provere) sistema kvaliteta. 
  
      

Na operativnom planu

 preduze

ć

e prvo mora da svoj sistem kvaliteta 

uspostavi tako da on bude na visini zahteva (ako to ve

ć

 nije bio), a zatim 

mora da ga održava, prilago

đ

ava promenama i stara se o njegovoj 

efikasnosti. Pored toga, ono mora da ga u

č

ini dostupnim pogledima 

spolja. 
 
      Veliki  "profesionalni"  klijenti  pristaju,  na  sopstvenu  inicijativu 
poverenja u ocenjivanju sistema kvaliteta svojih teku

ć

ih ili potencijalnih 

dobavlja

č

a. 

 
      U cilju sprovo

đ

enja ovih vrednovanja i na zahtev preduze

ć

a, stvorene 

su organizacije za atestiranje. Atest, koji se izdaje na osnovu pozitivnih 
rezultata sprovedenog vrednovanja, služi kao koristan podatak o 
sposobnosti preduze

ć

a da obezbedi kvalitet svojih proizvoda ili usluga.  

Operativni aspekti atestiranja bi

ć

e razmatrani u posebnom poglavlju. 

2.3.1. Principi obezbe

đ

ivanja kvaliteta 

Jedna od mo

ć

nih "alatki" koja ima široku primenu za obezbe

đ

ivanje 

kvaliteta je 

 provera kvaliteta.

 Provera kvaliteta predstavlja: "

sistematsko 

i nezavisno proveravanje, radi odre

đ

ivanja da li se aktivnosti u vezi sa 

kvalitetom i njihovi rezultati slažu sa programom planiranih  aktivnosti, 
da li su ovi programi efikasno sprovedeni i da li su pogodni za dostizanje 
ciljeva" 

 - ISO 8402. 

  
      Provere kvaliteta u preduze

ć

u sprovode interni ili eksterni 

proverava

č

i

, koji su morali da pro

đ

u potrebnu obuku. 

 
      Provera  kvaliteta  je  "

svetlosni snop reflektora" , usmeren na sistem 

kvaliteta ili na neki njegov aspekt (organizaciju i funkcionisanje nekog 

60 

sektora i aktivnosti u odnosu na ciljeve kvaliteta...).

 Ovaj svetlosni snop 

omogu

ć

ava da se na svetlo dana iznesu 

č

injenice, koje se ina

č

e propuštaju 

tokom teku

ć

ih posmatranja, i da se otkriju potencijalni uzroci odstupanja. 

 
      Jednostavnim jezikom re

č

eno, provera obuhvata slede

ć

a tri elementa i 

njihove me

đ

usobne odnose: 

 
      -  šta je propisano da se uradi, 
      -  šta se stvarno radi, 
      -  šta 

ć

e morati da se uradi. 

 
      Sve dok provera kvaliteta dozvoljava da se zaklju

č

i da je ono što se 

radi u skladu sa utvr

đ

enim principima, da su oni pogodni za ostvarenje 

postavljenih ciljeva i da su - primenom tih postupaka - i ranije dobijani  
“dobri" rezultati, postoji velika verovatno

ć

a da 

ć

e oni i u budu

ć

e 

zadržavati svoju efikasnost. 
 
      Ako to nije slu

č

aj, name

ć

e se potreba za 

 korektivnom merom. 

Interne provere.

 U oba slu

č

aja, i kod internih i kod eksternih provera 

primenjuje se ista metodologija. U slu

č

aju internih provera, koje sprovodi 

jedan ili više proverava

č

a zaposlenih u tom preduze

ć

u, ali koji nisu 

neposredno odgovorni za proveravano podru

č

je. Ovo je uobi

č

ajeni 

zadatak službe kvaliteta, ili predstavnika rukovodstva za kvalitet. 
Preduze

ć

e sprovodi ove provere: 

       
      -  putem prethodno definisanog programa, kako bi se uverilo u 
podobnost, održavanje i efikasno funkcionisanje svog sistema kvaliteta, 
provera je dakle alat u rukama menadžmenta, ili 
      -  u okviru istraživanja uzroka pojave neke nepravilnosti. 
 
      

Eksterne provere.

 Ove provere sprovodi jedan ili više proverava

č

a 

sistema kvaliteta koji pripadaju nekoj organizaciji izvan preduze

ć

a: 

klijenti, služba za nadzor, organizacija za setifikaciju... Ove provere se 
sprovode : 
 
      -   radi  ocene sistema za obezbe

đ

enje kvaliteta, ili 

      -   kao i neke od internih provera, u svrhu istraživanja odre

đ

enog 

          problema.

62 

      b) 

Verifikacija koja se odnosi na resurse, iskoriš

ć

enje za dobijanje 

          kvaliteta, ili verifikacija koja se odnosi na upravljanje procesom. 
 
      

 Postoje tri vrste resursa: 

 
       -  

ljudski resursi

 : osoblje koje poseduje opštu kvalifikaciju za posao 

          koji obavlja, radnici posebno verifikovani za pojedine operacije, 
 
      -  

materijalni resursi

 : oprema (posebno merni pribor) sa pripadaju

ć

im 

         softverom, 
  
      -  

 metodoliški resursi

 : organizacija, menadžment, procedure, metode 

          (sistem kvaliteta). 
 
      Zna

č

aj verifikacije koja se odnosi na resurse stalno raste, u skladu sa 

rastom složenosti proizvoda i procesa; kada se radi o uslugama, ova vrsta 
verifikacije je od posebne važnosti. Verifikacija preko rezultata i 
verifikacija koja se odnosi na resurse mogu da se kombinuju: tako da se 
obezbe

đ

enje pouzdanosti oslanja istovremeno i na rezultate prora

č

una, 

opita, prethodnog iskustva, ali i na poštovanje utvr

đ

enog postupka 

realizacije. 
 
      Verifikacije  koje  se  traže  za  jednu  istu  vrstu  proizvoda  mogu  da  se 
zna

č

ajno razlikuju, zavisno od na

č

ina na koji 

ć

e on biti koriš

ć

en, a samim 

tim razlikova

ć

e se i upravljanje procesom i postupci konrole. Ako se, na 

primer, jedna vrsta elektronskih sastavnih delova koristi i u televizijskim 
prijemnicima namenjenim širokoj potrošnji i za pribore savremenih 
letilica, upravljanje procesom i postupci kontrole 

ć

e u drugom slu

č

aju biti 

mnogo strožiji nego u prvom. 
 
      Zapisi koji se odnose na kvalitet - koji su danas 

č

esto u elektronskom 

obliku, nastaju tokom verifikacija koje se odnose na resurse (izveštaji o 
proverama..) i tokom verifikacija peko rezultata (podaci merenja, provera, 
opita, šeme merenja, slike itd). 
 
      

Ugovorne odredbe o obezbe

đ

ivanju kvaliteta. 

 Kada klijent zaklju

č

i 

sa preduze

ć

em ugovor o isporuci nekog proizvoda (ili usluge) "po 

sopstvenoj meri", tehni

č

ki deo (klauzule) ugovora definisa

ć

e zahteve koji 

se odnose na proizvod, a ponekad i resurse koji se moraju upotrebiti: 
specijalna oprema, atestirani izvršioci... To nije ništa novo. 

63 

      Osim  toga,  ako  klijent  želi  da  ima  korist  od  obezbe

đ

enja kvaliteta, 

klauzule ugovora mogu da definišu potrebne uslove: standardi koji 

ć

e se 

primenjivati na sistem za obezbe

đ

ivanje kvaliteta, dokaze koji se moraju 

obezbediti, posebne zahteve... Klijent je u dobitku, ako sa svojim 
dobavlja

č

em utvrdi principe saradnje na upravljanju kvalitetom i na 

obezbe

đ

ivanju kvaliteta. 

 2.3.3. Mere preventive slabog kvaliteta 

2.3.3.1. Ta

č

ka gledišta klijenta i korisnika 

 
      Poverenje  u  preduze

ć

e može da se zasniva na proceni podobnosti i 

efikasnosti njegovog sistema za obezbe

đ

ivanje kvaliteta, pri 

č

emu 

procenu  može da izvrši, bilo neka organizacija, povezana sa jednim ili 
više klijenata, bilo organizacija za atestiranje. Taj sistem ne predstavlja 
neki novi pristup: on je deo ili podsistem, sistema kvaliteta koji je 
potreban i dovoljan da pruži odgovaraju

ć

e dokaze u vezi sa svakim 

proizvodom. 
 
      Postoje tri vrste situacija, kojima odgovara ono što zovemo modelima 
za obezbe

đ

ivanje kvaliteta. Tako je , posle analize postupaka koje je 

utvrdilo neko preduze

ć

e, ustrojena tabela 2.1, gde se u tri kolone sa desne 

strane ukazuje na elemente koji karakterišu svaki od modela. 
 
Postoje tri vrste situacija o kojima je re

č

, a one su slede

ć

e: 

 
      (1)  Preduze

ć

e je projektant i realizator proizvoda manje ili ve

ć

e 

složenosti, kod kojih je  obezbe

đ

enje kvaliteta potrebno verifikovati 

upravljanjem procesima projektovanja i realizacije: - 

model 1. 

      (2)  Preduze

ć

e je proizvo

đ

a

č

 proizvoda, 

č

ije je projektovanje ranije 

završeno i kod kojih je  obezbe

đ

enje kvaliteta potrebno verifikovati 

upravljanjem procesom realizacije: 

model 2. 

 
      (3) Preduze

ć

e je proizvo

đ

a

č

 proizvoda , 

č

ije se obezbe

đ

enje kvaliteta 

zasniva samo na završnoj kontroli: 

model 3.

65 

      Modeli 1 i 2, koji se ti

č

u upravljanja procesom, to i podrazumevaju. 

Model 3 ima mnogo ograni

č

eniji domet: ono što klijenta u ovom slu

č

aju 

intersuje je postavljanje pouzdanog "filtra" za eliminaciju neusaglašenih  

 
 
  2.3.3.3. Reference i standardi za obezbe

đ

ivanje kvaliteta 

Referenca

 , kako se ovde koristi, predstavlja tekst koji sadrži skup 

"zahteva" koji jedan sistem kvaliteta treba da zadovolji - na traženje 
klijenta, ili za potrebe atestiranja. Takve reference su me

đ

unarodni 

standardi serije ISO 9000, kao i nacionalni standardi (kod nas SRPS 
standardi). 
    
   Zahtevi ili recepti - koji se nalaze u pomenutim tekstovima, a odnose se 
na elemente ili postupke u sistemu kvaliteta, ti

č

u se resursa koje 

preduze

ć

e treba da upotrebi da bi obezbedilo kvalitet svojih proizvoda ili 

usluga. Ovi resursi su pretežno opisani upotrebom opštih termina, pri 

č

emu nije propisana njihova struktura, niti postupci primene. 

    
   Svako preduze

ć

e je odgovorno da utvr

đ

ene zahteve zadovolji na na

č

in 

koji je prilago

đ

en njegovoj konkretnoj situaciji: zna

č

aj pojedinih delova 

strukture preduze

ć

a, priroda njegovih aktivnosti i vrsta proizvoda... Pri 

tome, kod uspostavljanja sistema, linija vodilja treba da bude kona

č

ni 

željeni cilj- obezbe

đ

enje kvaliteta proizvoda. Reference tako

đ

e utvr

đ

uju 

kriterijume efikasnosti, 

tj. "

pravila dobre prakse".

    
   Reference,  koje  se  naj

č

eš

ć

e koriste, su ustrojene u obliku tri modela, 

koje odgovaraju napred opisanim slu

č

ajevima. 

   
   Elementi sistema kvaliteta, prikazani u tabeli 2.1, mogu se, za svaki od 
modela, na

ć

i u uobi

č

ajenim referencama (pri 

č

emu mogu biti navedeni u 

sli

č

nom ili razli

č

itom redosledu, zavisno od usvojenog plana), posebno u 

standardima ISO. Tri navedena modela se razlikuju po širini, a ne po 
"nivou" (strogosti) utvr

đ

enih zahteva, makar se neki put tvrdi druk

č

ije. 

Strogost je ista, ali je podru

č

je primene uže ili šire. 

 
   Neke reference idu i šire od obezbe

đ

enja kvaliteta i 

č

ine deo širih 

razmatranja koja uklju

č

uju: rukovodstva, politiku kvaliteta itd. 

66 

2.3.3.4. Primeri obezbe

đ

ivanja kvaliteta   

Primer l. Krozbi iznosi slede

ć

i primer: " Svaki dan, hiljade ljudi ulazi 

u stotine aviona i leti za desetine gradova. Uz malobrojne iznimke, ti 
avioni stižu i odlaze po planu i zbiva se vrlo malo nezgoda. Serviraju se i 
konzumiraju obroci; prikazuju i gledaju filmovi; nude se i piju pi

ć

a; 

uo

č

avaju se i izbegavaju oluje; i pružaju se mnoge usluge. Letite li 

komercijalnim avionom, sigurniji ste nego u sopstvenoj ku

ć

i. 

 
      Me

đ

utim, zamislimo da se sve te aktivnosti doga

đ

aju tako da pilot i 

ostali 

č

lanovi posade nisu u avionu. Predpostavimo da svaku naredbu 

najpre izdaju podre

đ

enima koji potom prenose upustva opremi za 

autopilotiranje. 
 
     U sadašnjem sistemu pilot je sa vama. Ako se srušite, srušio se i pilot. 
Ako je pilot izložen istoj sudbini kao i putnici, on 

ć

e biti li

č

no zaokupljen 

svakom pojedinoš

ć

u. Ali, ako bi pilot upravljao iz nekog kabineta, on se 

nebi survao zajedno sa avionom, ako bi do toga došlo. Posle pada aviona 
pilot bi bio izložen istrazi, ali nikada ne bi bilo sasvim jasno jesu li 
pogrešili pilot, ili neko podre

đ

eni, ili sistem, ili možda neki putnik u 

avionu. 
 
      Ako biste želeli putovati u takvim okolnostima, želeli biste biti 
sigurni: jesu li avion, svaka kontrola, svaka eventualnost ispitani, 
provereni i uzeti u obzir, želeli biste najkompletnije i najprofesionalnije 
upravljanje svakim aspektom leta, želeli biste se uveriti dali je sve 
u

č

injeno kako treba i to prvi put". 

       
      Poverenje  koje  nam  daje  prisustvo  pilota  u  kabini  je  ja

č

e od svih 

provera koje bi nam se prezentovale. Upravljanje kvalitetom je potrebno 
pošto ništa više nije tako jednostavno. Naš složeni poslovni svet sli

č

an je 

avionima koji lete uz pomo

ć

 daljinskog upravljanja, pri 

č

emu se 

aktivnosti filtriraju kroz mnogo slojeva podre

đ

enih. Ljudi koji upravljaju 

aktivnostima, 

č

ine to iz kabineta, laboratorija, studija i ostalih udaljenih 

mesta. Što je menadžment udaljeniji od onih kojima upravlja, to postaje 
manje efikasan.

 
      Primer 2. Ve

ć

ina od nas ima položen voza

č

ki ispit i vozi automobil. 

Bez obzira što je vožnja automobila vezana za mnoge rizike, uglavnom 

68 

3.

FILOZOFIJA MENADŽMENTA KVALITETOM  

Osnovnu flozofiju kvaliteta definisala je grupa ljudi koje obi

č

no 

nazivamo ‘’gurui kvaliteta’’.Re

č

 guru preuzeta je iz hindi jezika i 

predstavlja uvaženog u

č

itelja, duhovnog vo

đ

u,  koji svojim aktivnostima 

zna

č

ajno doprinosi razvoju filozofske misli o kvalitetu. Savremeni 

istraživa

č

i u gurue kvaliteta ubrajaju : 

 - iz perioda ranih ameri

č

kih po

č

etaka Deminga (Edwards Deming) i 

  Jurana (Joseph Juran) ; 
- Japanski gurui koji su razvili novi koncept na osnovama u

č

enja 

   Deminga i Jurana : Išikava (Kaoru Ischikawa) i Tagu

č

i (Genichi 

   Taguchi); 
- novi Zapadni talas je podigao nivo svesti o kvalitetu zahvaljuju

ć

i 

    Krozbiju (Philip Crosby) i Pitersu (Tom Piters). 
      U ovom poglavlju bi

ć

e razmatrane osnove filozofije Deminga, Jurana 

i Krozbija, a doprinosi ostalih gurua kvaliteta biže razmatrane u 
naredenim poglavljima u kontestu tema njihovih doprinosa.

 
 
3.1. Demingovo u

č

enje 

      Deming  je  najpoznatiji  pionir  u  kreaciji  i  popularizaciji  upravljanja 
kvalitetom u Japanu ranih 1950-tih godina. Danas ga smatraju za 
nacionalnog heroja u Japanu. Tvorac je poznate Demingove nagrade za 
kvalitet koja je u Japanu ustanovljena 1951. godine. Smatra se, da je to  
prvi TQM pristup u svetu. Deming definiše kvalitet kao predvidivi stepen 
jednobraznosti i pouzdanosti koji zadovoljava tržišne potrebe sa niskim 
troškovima. On je razvio sistem za statisti

č

ko upravljanje kvalitetom 

(SPC). 
 
      Njegov  doprinos  je  fokusiran  na  proces  unapre

đ

enja kvaliteta 

menadžmenta i svih aktivnosti u kompaniji kroz poznati P-D-C-A ciklus, 
koji je šematski prikazan na sl. 2.6, u literaturi poznat i kao Demingov 
krug. 



P

 - Plan (planiraj); 

D 

- Do (uradi - realizuj); 

C 

- Check(proveri - 

analiziraj); 

A

 - Action (poboljšaj – unapredi)



. 

69 

      Ovaj ciklus treba da bude primenjen od strane svakog zaposlenog, kod 
realizacije svake aktivnosti u poslovnom procesu.  To zna

č

i da  svaku 

aktivnost treba planirati, realizovati, pa potom proveriti i na osnovu tog 
iskustva preduzeti mere za poboljšanje. Nakon toga se ciklus ponavlja, 
tako da to ponavljanje uz uklju

č

ivanje svih zaposlenih, stvara proces 

kontinualnih poboljšanja. 
 
      Deming  smatra  da  se  stil  menadžmenta  mora  transformisati.  Prvi 
korak u tome je li

č

na transformacija. Ova transformacija predstavlja 

diskontinuitet sa dosadašnjim mišljenjem o njegovom životu, doga

đ

ajima, 

vrednostima, vezama me

đ

u ljudima itd. Lideri transformacije moraju u

č

iti 

o psihologiji li

č

nosti, psihologiji grupe, psihologiji društva i o psihologiji 

promena. 
 
      Deming  je  postavio 

č

etrnaest  univerzalnih ta

č

aka za menadžment 

koje su postale osnova za obrazovanje menadžera u Japanu 1950-tih 
godina, a donekle adaptirane poslužile su i za transformaciju ameri

č

ke 

privrede mnogo godina kasnije. 
 
      Demingovih 14 ta

č

aka (adaptiranih za zapadne u kompaniji): 

 
1. Konstantno kreiranje odlu

č

nosti prema poboljšanju proizvoda i usluga, 

    sa ciljem da postanu konkurentni, da ostanu u delatnosti i da obezbede 
    posao. 
2. Usvojiti novu filozofiju kvaliteta. Mi smo u novom ekonomskom dobu. 
    Zapadni menadžment se mora probuditi za promene, mora nau

č

iti šta je 

    njegova odgovornost i preuzeti liderstvo u promenama. 
3. Prekinuti zavisnost od masovnog kontrolisanja u ostvarivanju kvaliteta. 
    Eliminisati  potrebu  za  kontrolisanjem  na  masovnoj  osnovi, 
    blagovremenom ugradnjom kvaliteta. 
4. Prekinuti sa praksom biranja dobavlja

č

a jedino na osnovu cene. 

    Umesto  toga  minimizirati  ukupne  troškove.  I

ć

i prema jednom 

    dobavlja

č

u za jednu stavku, orijentisati se na dugoro

č

ne odnose, 

    lojalnost i poverenje. 
5. Unapre

đ

ivati konstantno i trajno sistem proizvodnje i vršenje usluga, 

   tako što treba poboljšavati kvalitet i produktivnost uz konstantno 
   snižavanje troškova.  
6. Ustanoviti obuku na poslu 

71 

Varijacije

 (odstupanja) su svuda oko nas. Tako

đ

e, u proizvodnom 

procesu imamo mnogo delova koji su izvor varijacija. Kompleksnu 
interakciju me

đ

u varijacijama u materijalu, alatima, mašinama, 

izvršiocima i u okruženju nije lako objasniti. Zbog zna

č

aja koje imaju na 

ishod procesa i rasprostranjenost varijacija, može se slobodno re

ć

i da 

predstavljaju najve

ć

i problem menadžmenta. Zbog toga u nauci o 

kvalitetu im se posve

ć

uje posebna pažnja. 

 
      Teorija znanja

 je grana filozofije koja se bavi prirodom i predmetom 

znanja. Deming isti

č

e da znanje nije mogu

ć

e bez teorije, a da je teoriju 

nemogu

ć

e postaviti na bazi iskustva. Kopiranje primera uspešnih 

pojedinaca i organizacija, bez razumevanja, mogu biti uzrok katastrofe. 
 
     

 Psihologija

 nam pomaže da razumemo ljude, njihove odnose i 

okolnosti, odnose me

đ

u liderima i zaposlenih. Dobar deo Demingove 

filozofije zasniva se na razumevanju ljudi o stava da ljude treba poštovati. 
Strah ne motiviše ljude, ve

ć

 spre

č

ava da do izražaja do

đ

u svi potencijali 

sistema. 
 
      Nerazumevanje  elemenata  “sistema  istinskog  znanja“,  i  to  ne  samo 
pojedina

č

no, izolovano jedno od drugih, ve

ć

 ovog sistema kao celine, 

sl. 3.1.,  u

č

ini

ć

e da ljudi prihvate zdravo za gotovo izvesne predstave o 

ljudima i problemima uklju

č

uju

ć

i da: 

-

da su ljudi nevoljni da u

č

ine napor i da su nepošteni; 

-

da je ljude mogu

ć

e kontrolisati nagradama i kaznama; 

-

ljudi nisu voljni da unapre

đ

uju i u

č

e; 

-

zajednice 

ć

e biti bolje ako su bolji pojedinci koje ih 

č

ine; 

-

postizanje izvrsnih rezultata zajednice zahteva herojske napore 
pojedinaca. 

 
      Ove pretpostavke su pogrešne i ukazuju na nedostatak istinskog 
znanja. Zbog toga je usvajanje sistemskog pristupa zajednicama, 
skop

č

ano sa shvatanjem istinskog znanja i usvajanje novog skupa 

pretpostavki od strane svih pojedinaca, pre svega lidera, neophodan 
preduslov za uspešno shvatanje zajednica kao sistema je i rušenje 
postoje

ć

ih prepreka. 

       
      Zajednice koje po

č

inju da pristupaju zadovoljenju sopstvenih potreba 

na sistemski na

č

in, postepeno grade

ć

i sopstvene kapacitete, otkri

ć

e u sebi 

72 

obilje energije i resursa. Ukoliko zajednica usvoji sistemski pristup 
zadovoljenju sopstvenih potreba nije važno u kom delu sistema ti napori 
po

č

inju. Kao deo sistema, poboljšanja u bilo kom njegovom delu odrazi

č

e 

se na dobrobit celine. 

Sl.3.1.  Demingov sistem ‘’istinskog znanja’’ 

3.2. Juranovih deset koraka 
 

Juran je, kao i Deming, bio poznat u Japanu 1954. godine. Svojim 

predavanjima uvodi nove dimenzije menad`menta u planiranje, 
organizaciju i upravljanje koje su fokusirane na odgovornostima za 
kvalitet. Suprotno Demingu, isticao je vertikalni menad`ment i tehni~ke 
metode ispred ponosa i zadovoljenja. 
 
      Juran je tvrdio da je kvalitet, sam po sebi, povezan sa  zadovoljstvom 
ili nezadovoljstvo proizvodom. Zadovoljstvo se, pritom,  odnosi na 
superiorne karakteristike, dok nezadovoljstvo predstavlja odgovor na 
defekte i nesavršenosti. Spoljašnja dimenzija proizvoda se odnosi  na 
zadovoljenje  zahteva korisnika, dok se unutrašnja odnosi na ispravnu 
izradu proizvoda ili pružanju usluge. Pošto postoji mnogo korisnika, 
unutrašnjih i spoljašnjih, Juran kaže da kvalitet po

č

inje od korisnika. Bez 

odgovora na pitanje kako i zašto 

ć

e ti korisnici da koriste proizvod, svaki 

pokušaj poboljšanja mogao bi biti zasnovan samo na naga

đ

anju. 

74 

7. Davati priznanja. 
8. Saopštavati rezultate. 
9. 

Č

uvati rezultate. 

10. Održavati zamah prave

ć

i godišnje programe unapre

đ

enja, kao deo 

      regularnog sistema i procesa u kompaniji. 

 
 
3.3 Krozbijev pristup 

      F.Krozbi  je  postao  poznat  nakon  što  je  objavio  knjigu 

Kvalitet je 

besplatan.

 On naglašava da se motivacija i planiranje ne odnose na 

statisti

č

ko upravljanje procesom ili na rešavanje problema po Demingu i 

Juranu. Smatra da je kvalitet besplatan zato što 

ć

e mali troškovi 

prevencije uvek biti niži od troškova utvr

đ

ivanja i eliminisanja grešaka i 

troškova samih grešaka. Osnov njegove filozofije kvaliteta sadržan je u 
slede

ć

em konceptu: 

 
 - Kvalitet se definiše kao usaglašavanjesa zahtevima, a ne kao "dobar" ili 
   "loš". 
 - Sistem za postizanje kvaliteta je prevencija, a ne ocena. 
 - Standarna perfomansa je "nula defekt" , a ne "da je to dovoljno blizu". 
 - Mera kvaliteta je cena neusaglašenosti, a ne indeksi kvaliteta. 
 
Krozbi, kao i Deming definiše svojih 

č

etrnaest ta

č

aka : 

 
1.  

Obaveza menadžmenta

. Najviši menadžment mora biti ubedljiv u 

      potrebi  za  isticanje  kvaliteta  i  mora  ovo  jasno  saopštiti  kroz  pisanu 
      politiku.  
2.  

Timovi za unapre

đ

enje kvaliteta.

 Formirati timove  sastavljene od 

      šefova sektora za nadgledanje unapre

đ

enja u sektorima i u kompaniji 

      u celini. 
3.  

Merenje kvaliteta.

 Uspostaviti odgovaraju

ć

e merenje svake aktivnosti 

      u cilju identifikacije podru

č

ja za poboljšanje. 

4.  

Troškovi kvaliteta.

 Proceniti troškove kvaliteta u cilju utvr

đ

ivanja 

      podru

č

ja gde poboljšanja mogu biti profitabilna. 

75 

5.  

Svest o kvalitetu.

  Podi

ć

i nivo svesti me

đ

u zaposlenima. Oni moraju 

      razumeti 

važnost 

neusaglašenosti 

proizvoda 

i 

troškova 

      neusaglašenosti. 
6.  

Korektivne mere

. Preduzeti korektivne mere kao rezultat koraka 3 i 4. 

7.  

Planiranje nula defekta.

 Formirati odbor sa odgovaraju

ć

im planom 

     i programom za kompaniju i njenu kulturu. 
8.  

Obuka menadžera.

 Svi nivoi menadžmenta moraju biti obu

č

eni kako 

     da primene svoj deo programa unapre

đ

enja kvaliteta. 

9.  

Dan nula defekta. 

 Odrediti dan u kome se obaveštavaju zaposleni o 

     primeni novih standarda. 
10.

 Kolekcija ciljeva.

 Svi zaposleni moraju da uspostave ciljeve za 

      individualno poboljšanje i za poboljšanje svoje grupe. 
11. 

Eliminisanje uzroka grešaka. 

Zaposleni moraju biti ohrabreni da  

      informišu menadžment o svakom problemu, da bi se izvršila njegova  
      prevencija u cilju postizanja rada bez greške. 
12. 

Priznanja. 

 Davanje publiciteta, nefinansijskih zahvalnosti svakome  

      ko ispuni ciljeve kvaliteta ili izvanredno izvrši posao. 
13. 

Odbor za kvalitet. 

 Sastavljen od profesionalaca za kvalitet i tima  

  menadžera; odbor za kvalitet treba da omogu

ć

i širenje iskustva   

  i ideja za rešavanje problema. 

14. 

Č

inite ovo sve ponovo. 

 Ponavljati korake od 1 do 13 u cilju isticanja  

      da proces unapre

đ

enja kvaliteta nikada nije završen. 

3.4. Zajedni

č

ko u stavovima gurua kvaliteta 

 
      Svaki guru veruje da su menadžment i sistem, pre nego zaposleni, 
uzrok siromašnog kvaliteta. Nasuprot mnogim razlikama izme

đ

u ovih 

eksperata, njihovi zajedni

č

ki stavovi su : 

 
1.  Važno je upravljati procesom, a ne proizvodom. 
2.  Daje se posebna važnost 

č

oveku koja je ve

ć

a od važnosti mašine. 

3.  Za kvalitet je odgovoran najviši menadžment a ne radna snaga. 
4. Menadžment kreira klimu da bi se dešavali odre

đ

eni procesi usmereni  

     ka postizanju natprose

č

nog kvaliteta. 

77 

4. STRUKTURA OSNOVNIH STANDARDA  
    SISTEMA KVALITETA 

 
 
Osnovni razlozi zbog kojih se donose standardi, odnose se na dvostruku 
korist:      

    - opštoj koristi za društvenu zajednicu u kojoj se standardi primenjuju i  

    - pojedina

č

noj koristi za onoga ko ih primenjuje (za organizaciju koja 

      ih primenjuje). 
 
       Srpske  standarde  (SRBS) donosi  zavod za standardizaciju, koji 
predstavlja jedinstvenu srpsku instituciju. Me

đ

unarodne standarde donose 

me

đ

unarodne organizacije za standardizaciju ISO,  IEC i me

đ

unarodna 

telekomunikaciona unija ITU. 
 
      U  Evropskoj  uniji  standarde donose njene institucije: CEN, 
CENELEC i ETSI. U Nema

č

koj  je zvani

č

na jedinstvena organizacija 

DIN, u Engleskoj BSI, u Francuskoj AFNOR. Gotovo svaka, 

č

ak i 

najmanje razvijena zemlja sveta nalazi opravdanim da ima svoju 
nacionalnu instituciju za standardizaciju.  
 
      Sve ove institucije, po definiciji, dužne su da tako organizuju 
donošenje standarda da ti standardi predstavljaju optimalne kolektivne 
rezultate svih raspoloživih stru

č

nih snaga i interesa u zemlji, odnosno u 

me

đ

unarodnim ili regionalnim okvirima, zavisno od toga o kojoj se 

instituciji radi. 
       
      Za tehni

č

ke propise odgovorni su državni organi koji ih donose. Oni 

su tako

đ

e dužni da obezbede da ti propisi predstavljaju odraz dostignutog 

nivoa struke u zemlji. 
 
      Dok  se  primena  standarda    uslovljava ocenom o njihovoj korisnosti 
od strane onih kojima su namenjeni, tj. potencijalnim korisnicima, je 
prepušteno da sami ocenjuju šta im se isplati u pogledu koriš

ć

enja 

pojedinih standarda, primena tehni

č

kih propisa ne zavisi od volje i želje 

korisnika, ve

ć

 je obaveza po sili zakona. Tehni

č

ki propisi se donose da bi 

se zaštitilo zdravlje, imovina i životna sredina i sa stanovišta uslova u 

78 

proizvodnji ili pružanju usluga, i sa stanovišta koriš

ć

enja  proizvoda ili 

usluga. 
 
      Me

đ

utim, tehni

č

ki propisi se oslanjaju i pozivaju na standarde, te 

najve

ć

i broj standarda predstavlja komplementarni deo tehni

č

kih propisa, 

pa se u tim slu

č

ajevima na njih prenosi i obaveza primene. S toga je 

najsigurnije smatrati da su korist i obaveza nerazdvojni  pratioci 
standarda i propisa i da njihova primena zaslužuje ozbiljnu pažnju svake 
organizacije. 
 
      Ima više razloga zbog kojih aktivnosti primene standarda i tehni

č

kih 

propisa zahtevaju dosta znanja, iskustva i specifi

č

nih angažovanja. Me

đ

u 

te razloge spada njihova rasprostranjena prisutnost na sve delove rada i 
poslovanja, njihova orgomna brojnost i multidisciplinarana povezanost, 
kao i upu

ć

enost na aktivnosti spoljnih organizacija pri dokazivanju 

usaglašenosti. 
 
      Standardi  se  mogu  odnositi  na  svaki  predmet  i  stru

č

ni i tehnološki 

aspekt proizvodnje i pružanja usluga: na terminologiju, na oznake i 
simbole, oblike i mere, na

č

ine informisanja i komuniciranja, sistem 

kvaliteta, karakteristike kvaliteta materijala, delove ure

đ

eja i postrojenja, 

na

č

ina instalisanja, karakteristike bezbednosti i zaštite života, zdravlja 

imovine i životne sredine, na

č

ine merenja, ispitivanja i dokazivanja 

kvaliteta, itd. 
  
      Tehni

č

ki propisi se odnose na sve tehni

č

ke aspekte bezbednosti i 

zaštite života, zdravlja imovine i životne sredine, koji su po pravilu 
prisutni gotovo u svim vrstama proizvodnje i pružanja usluga. 
   
      Obimnost    dokumentacije  koja se odnosi na standarde može se 
ilustrovati kroz slede

ć

e brojke: srpskih standarda ima oko 13000 na oko 

50.000 stranica teksta. Me

đ

unarodne organizacije za standardizaciju 

(ISO) ima oko 10000 sa oko 150.000 stranica teksta, standarda 
Me

đ

unarodne elektrotehni

č

ke komisije (IEC) ima blizu 3000 sa peko 

100.000 stranica teksta, standarda Nema

č

ke institucije za standardizaciju 

(DIN) ima blizu 30.000 sa preko 250.000 stranica teksta, itd. Svaka od 
navedenih institucija objavi godišnje po stotinak novih standarda. 
  

80 

      -  nemogu

ć

nost ili vrlo otežana mogu

ć

nost utvr

đ

ivanja sigurnih 

stru

č

nih kriterijuma za dalji razvoj i unapre

đ

ivanje tehnologije rada. 

 
      Neadekvatna  primena  tehni

č

kih propisa ugrožava zaštitu života, 

zdravlja, imovine i životne sredine, i stvara osnov za inspekcijske 
intervencije i zakonsko sankcionisanje, a u slu

č

aju nesre

ć

e dovodi do 

krivi

č

nog gonjenja rukovodilaca. 

4.1. STANDARDI SERIJE ISO 9000 

 
      Sistem  kvaliteta  (ISO  8402/96) 

č

ine: organizaciona struktura, 

postupci (procedure) procesi i resursi koji su potrebni za ostvarenje 
upravljanja kvalitetom. 
 
      Sistem  kvaliteta  se  projektuje da zadovolji potrebe rukovodstva u 
upravljanju poslovanjem preduze

ć

a, kako bi ispunili: 

 
      - postavljene ciljeve kvaliteta iz politike kvaliteta, a time sveukupno 
poboljšanje poslovanja preduze

ć

a i 

      -  preduslove  za  sertifikaciju sistema upravljanja kvalitetom prema 
zahtevima ISO 9000. 
 
      Sistem  upravljanja kvalitetom ne ruši postoje

ć

i sistem, ve

ć

 ga 

integriše i nadogra

đ

uje prema zahtevima ISO 9000. Da bi naterali 

preduze

ć

a - isporu

č

ioce da održavaju kvalitet procesa i proizvoda, tvorci 

serije standarda ISO 9000 namerno ih nisu proglasili zakonom ili 
propisom, ve

ć

 su preporu

č

ili da to postane - 

ZAHTEV KUPCA 

*

. 

Razvoj kvaliteta od tehni

č

ke konrole proizvoda koju su obavljali 

kontrolori kvaliteta, pa sve do obezbe

đ

ivanja kvaliteta i totalnog kvaliteta 

koje obavlja menadžment, zahtevao je primenu razli

č

itih sredstava i alata 

za tu svrhu. Nekada je bilo dovoljno koristiti precizan šubler ili voltmetar 
za kontrolisanje kvaliteta proizvoda, a danas je potrebno posedovati 
kompjuterska sredstva i alate. Sistem kvaliteta po ISO 9000 je savremeno 
inovaciono sredstvo za obezbe

đ

ivanje i menadžment kvaliteta. 

 
      Menadžment je prisiljen da u svom poslu koristi papir, olovku, 
kompjuter, telefon, telefaks..., me

đ

utim, nijednim od ovih alata ne mora 

znati rukovati, to za njega radi sekretarica. Sredstvo koje menadžeri 

81 

najviše vole da koriste je službeni automobil - ali i za to sredstvo ima 
voza

č

a tako da ne mora znati voziti automobil. Jedino sredstvo koje 

ć

e 

morati sam da koristi je 

SISTEM KVALITETA

. Menadžment koji ne bude 

znao da  koristi sistem kvaliteta, ne

ć

e mo

ć

i raditi svoj posao. Zato se s 

pravom govori da je 

KVALITET POSAO BROJ JEDAN ZA 

MENADŽMENT 

 koji uklju

č

uje sve ostalo. Menadžment koji to shvati 

ne

ć

e morati da radi ništa drugo. 

 
      Primenom sistema kvaliteta ostvaruju se slede

ć

e koristi: 

      1. Obezbe

đ

enje kvaliteta proizvoda koji konstantno zadovoljava 

          zahteve kupca. 
 
      2. Menadžment poslovnih procesa koji obezbe

đ

uje ve

ć

u efikasnost 

          procesa.     
          3. Ve

ć

i konfor strateškog i operativnog menadžmenta. 

       
      4. Sistem kvaliteta predstavlja osnovu za TQM i za unapre

đ

enje 

          kvaliteta. 
      Iako sistem kvaliteta u postkomunisti

č

kim zemljama na po

č

etku nije 

dao o

č

ekivane koristi, podaci iz kompanija na zapadu, koje su uvele 

sistem kvaliteta pokazuju da su uspele popraviti svoje perfomanse i to: 
       
      - pove

ć

anje produktivnosti do  ............... 50% 

      - sniženje troškova do............................. 50% 
      - pove

ć

anje profita...............................    30-40%. 

 
      Sistem  kvaliteta  može  dati  o

č

ekivane rezultate samo ako ga koristi 

menadžment. Ako ostane samo u rukama tehnologa, razvojnih i 
proizvodnih inženjera i referenata tada 

ć

e on predstavljati smetnju 

konformnom odvijanju poslovnih procesa, pošto 

ć

e svi njihovi napori za 

uspostavljanje kvaliteta ostati drugorazredni ciljevi kompanije. 
             
      Standard  pod  nazivom  ISO 9000 predstavlja seriju standarda koje je 
izdala me

đ

unarodna organizacija za standardizaciju ( Intarnational 

Organization for Standardization). Na sl. 4.1. prikazani su pojedini 
standardi koji su služili kao podloga za izradu standarda ISO 9000. 
Izdanje standarda ISO 9000 je izašlo 1987. godine. Iza toga ovi standardi 
pretrpeli su niz transformacija 1994., 2000., 2001., 2004., 2005., 2008. i 
2009.   

83 

      U  pore

đ

enju sa prethodnim izdanjima ISO 9001 i 9004 sada 

č

ine 

uskla

đ

en par standarda o menadžmentu kvaliteta. ISO 9001 ima za cilj da 

pruži obezbe

đ

enje kvaliteta proizvoda i pove

ć

anje zadovoljstva korisnika, 

dok ISO 9004 daje preporuke za postizanje održivog uspeha kroz 
menadžment kvalitetom. Serija ISO 9000 je skup tri pojedina

č

na ali 

me

đ

usobno povezana standarda koji su u isto vreme kompatabilni sa  

serijom ISO 14000. 
 
Najnovije verzije ovih triju standarda su: 
 

-

ISO 9000:2005. sistem menadžmenta kvalitetom – osnove i 
re

č

nik, koji, uz uvodne napomene, daje pojašnjenje, koncepte i 

terminologiju standarda. 

-

ISO 9001:2008 sistem menadžmenta kvalitetom – zahtevi, koji 
sadrži zahteve za primenu sistema menadžmenta kvalitetom u 
organizacijama u kojima je potrebno demonstrirati sposobnost 
isporuke proizvoda koji zadovoljavaju zahteve korisnika. 

-

ISO 9004: 2009: ostvarivanje održivog uspeha- pristup preko 
menadžmenta kvalitetom, koji sadrži smernice za postizanje 
uspeha, koriš

ć

enjem menadžmenta kvalitetom, ali i uz poštovanje 

principa održivog razvoja. 

 
      U suštini standard ISO 9000 i ISO 9001 nisu pretrpeli bitne izmene u 
odnosu na verziju iz 2000. godine. To se ne bi moglo re

ć

i za Standard 

ISO 9004. 
 
      ISO 9001 ne predstavlja spisak zadataka. Namenjen je primeni u 
sistemima koji rade i u kojima postoji infrastruktura koja podržava 
nastanak pravih stvari. Zna

č

ajan broj zahteva standarda ISO 9001:2008 

negde preko 230 mogu se grupisati u pet povezanih zahteva. 
 
U osnovi ovaj standard zahteva od organizacije da: 
 

1.

utvrdi potrebe i o

č

ekivanja korisnika i ostalih interesnih i 

zainteresovanih strana, 

2.

uspostavi politike, ciljeve i radnu sredinu, neophodne za 
motivisanje organizacije da zadovoljava te potrebe, 

84 

3.

projektuje, osposobi i vrši menadžment sistema me

đ

usobno 

povezanih procesa neophodnih za primenu politike i ostvarenje 
ciljeva, 

4.

meri i analizira adekvatnost, pogodnost i efektivnost svakog od 
procesa u ispunjavanju svrhe i ciljeva, 

5.

primenjuje stalna poboljšanja sistema, zasnovana na objektivnoj 
oceni njegovih performansi. 

 
      Dakle, standard nas upu

ć

uje na rezultate procesa i procese u kojima ti 

rezultati nastaju. To zna

č

i da je neophodno uspostaviti vezu izme

đ

u 

potreba korisnika, ciljeva organizacije, procesa kroz koje se postižu ti 
ciljevi i rezultata koji se postižu. 
 
      Prvi  aspekt  ocene  istorijske globalne inovativnosti standarda serije 
ISO 9000 polazi  od toga da  : 

standardi serije ISO 9000 nisu tehni

č

ki 

standardi, oni su standardi za menadžment. 

 
      Prvi  put  u  istoriji  standardizacije  izdati  su  standardi  koji  po  svom 
sadržaju nisu tehni

č

ki ili tehnološki. Oni sadrže bogato svetsko iskustvo 

za izgradnju globalnog poslovnog sistema u kompaniji. Globalni poslovni 
sistem se temelji na spirali kvaliteta u procesnoj organizaciji, tako da se 
može primeniti za sve kompanije bez obzira na  veli

č

inu, tip i vrstu 

delatnosti. 
 
      Drugi  aspekt  za  ocenu  standarda serije ISO 9000 odnosi se na 
mehanizam njihove primene.

 Standardi serije ISO 9000 nisu ni zakon ni 

propis, oni su mnogo gore, oni su zahtev kupca.

  
      Ako se želi njihova obavezna primena, onda se drugim dokumentima, 
koje izdaju državne institucije koje imaju ovlaš

ć

enja i snagu za kontrolu, 

utvr

đ

uje njihova obaveznost. Država obi

č

no obavezuje na primenu 

tehni

č

kih standarda iz oblasti koje se odnose na bezbednost proizvoda, 

zaštitu zdravlja i okoline. Primena svih ostalih standarda je prepuštena 
tržišnim mehanizmima. 
 
      EU je najviše u

č

inila za primenu standarda serije ISO 9000, tako što 

je tržišnim mehanizmima, stvorila motivaciju da svaki kupac zahteva od 
svog isporu

č

ioca sistem kvaliteta po ISO 9001. Na ovaj na

č

in se stvorila 

"lan

č

ana reakcija" zahteva za sistem kvaliteta pošto ja svako nekome 

86 

Od svega je ostalo 

č

itanje izme

đ

u redova, gde su se jedino mogle na

ć

i 

vredne poruke. 
  
      Kada  je  E.  Blum, koji je bio osniva

č

 i utemeljiva

č

 Energoinvesta, 

1982. godine postao gradona

č

elnik grada Sarajeva, naredio svojim 

saradnicima da izveštaji koje mu dostavljaju ne smeju biti duži od pola 
stranice, u gradskoj skupštini je nastao šok. Niko nije znao da napiše 
izveštaj na pola stranice. Svi su do tada pisali "romane" od desetak ili 
stotinak stranica. Kako se pišu ti "romani". Oni se prepisuju iz 
prošlogodišnjih, i tako iz godine u godinu, samo sa promenjenim 
datumom i nekim novim ciframa. Takvi pisani materijali niti imaju neku 
poruku, niti ih ko 

č

ita. A izveštaj od pola strane mora biti jasan, sa 

preciznom porukom i što je najvažnije, bi

ć

e pro

č

itan. 

 
      Sistem  kvaliteta postavljen  sam sebi kao cilj, veoma je teško 
dostižan, a efekti njegovog uvo

đ

enja ne opravdavaju uloženi trud. Sistem 

kvaliteta u osnovi  predstavlja putokaz i bazu za dostizanje TQM-a. 
 
      Motiv  za  uvo

đ

enje sistema kvaliteta se može na

ć

i i potvrditi 

ispunjavanje zahteva evropskog tržišta, ali se on  teško može uvesti bez 
aktivnog uklju

č

ivanja menadžmenta u njihovo uvo

đ

enje, što standardima 

nije definisano. 
 
      Menadžment  se  može  "zainteresovati" za kvalitet sa ambicioznim 
ciljevima koje on ne može ostvariti klasi

č

nim menadžment alatima, a 

može i sa alatima TQM. Postavljanjem ciljeva TQM kao vodilje za 
unapre

đ

ivanje kvaliteta i uklju

č

ivanjem procesa unapre

đ

enja kvaliteta u 

strategiju firme, uvo

đ

enje sistema kvaliteta ostaje relativno lako ostvarljiv 

prolazni cilj na tom putu. 
 
      Sistem  kvaliteta  u  tom  slu

č

aju postaje sredstvo i novi alat za 

ostvarivanje ciljeva kvaliteta i ciljeva menadžmenta što predstavlja 
celovite ciljeve kompanije. Menadžment tako postaje "voza

č

" koji  

upravlja na putu nikad završenih poboljšanja do 

TOTALNOG 

KVALITETA.

 Ovako postavljen koncept unapre

đ

enja kvaliteta u 

kompaniji, može dovesti do dostizanja 

SVETSKE KLASE KVALITETA

proizvoda koji su konkurentni na slobodnom tržištu. 
 

87 

     ISO 9001 ne zahteva posedovanje najnaprednijih mašina i tehnologije. 
Standard zahteva da organizacija poseduje adekvatnu opremu. 
Adekvatnost je ograni

č

ena na zahteve kupca. ISO 9001 ne sugeriše kada 

je najpogodniji trenutak za ulazak u proces sertifikacije. On ne zahteva da 
se nesme napraviti ni jedna greška. Ono što ISO 9001 zahteva je da 
organizacija izvla

č

i pouke iz napravljenih grešaka, kada god je to 

mogu

ć

e. ISO 9001 ne zahteva mnoštvo dokumentacije ali zahteva 

neophodnu dokumentaciju da bi procesi mogli dokumentovano da se 
prate. ISO 9001 ne odre

đ

uje kako 

ć

e organizacija raditi svoj posao. 

Standard ne propisuje kako se stvari rade ve

ć

 zahteva da se dokaže da se 

one zaista rade. Standard ne propisuje na

č

in kako se stvari rade ve

ć

 to 

č

ini organizacija. 

      Tim za uvo

đ

enje sistema kvaliteta  definiše procedure kako pojedine 

stvari treba raditi. Obi

č

no u timu se nalaze najambiciozniji, najsavesniji i 

najvredniji 

č

lanovi kolektiva koji su spremni da u

č

e nove stvari. U 

pisanju procedura koriste svoje iskustvo koje je natprose

č

no u kompaniji. 

Problem nastaje kada propisane procedure od najboljih u organizaciji 
treba da ostvaruju svi u organizaciji, obi

č

no se javljaju otpori uvo

đ

enju 

sistema kvaliteta što dovodi do brojnih neusaglašenosti rezultata procesa 
sa propisanim rezultatima. 

4.2. SISTEM UPRAVLJANJA  ZAŠTITOM ŽIVOTNE 

SREDINE ISO 14001 – EMS (ENVIRONMENTAL 
MANAGEMENT SYSTEM) 

      ISO organizacija izdala je seriju  ISO 14000 standarde koja se sastoji 
od 21 standarda u cilju pomaganja privrednim subjektima širom sveta u 
upravljanju ekološkim zahtevima i osiguranju da njihove ekološke 
politike i praksa zadovoljavaju njihovu misiju i ciljeve. Sam standard ISO 
14000 podeljen je u šest kategorija: 
 

1.

Ekološki menadžment sistem. 

2.

Ekološki audit 

3.

Ocena delovanja u odnosu na okolinu. 

4.

Ekološko ozna

č

avanje. 

5.

Procena životnog ciklusa. 

89 

Prelazak iz zone tradicionalnih rizika u zonu modernih rizika je u 
literaturi poznato kao 

tranzicioni rizik

. 

      Razvoj    zdravog    okruženja    je    postao    jedan    od    najvažnijih  
zadataka   u   izgradnji budu

ć

nosti za našu decu. Serija standarda ISO 

14000 ima nekoliko dimenzija: 

▪

   daje  okvir  kroz  niz  zahteva  kako  da  se  konvertuje  

integrisano  upravljanje zaštitom životne sredine u rad same 
organizacije, i 

▪

    o

č

ekuje se da primena bude verifikovana od strane provere 

preko tre

ć

e strane. 

 
      Donedavno,  problemi  vezani  za zaštitu životne sredine su rešavani 
na mestima gde su otkrivani (ako su otkriveni!). Merenje i inspekcija su 
dobri alati za otkrivanje problema, 
ali samo uspešan sistem upravljanja zaštitom životne sredine (EMS) 
može da garantuje unapre

đ

enje u sveukupnom u

č

inku zaštite životne 

sredine koriš

ć

enjem preventivnog pristupa.  EMS   organizaciji  daje  

red   i   konzistentnost  u   njenoj  metodologiji  kroz alokaciju  resursa, 
dodeljivanje odgovornosti i stalno ocenjivanje i evaluaciju na

č

ina 

rada, procedura i procesa. Ona se direktno ti

č

e uticaja proizvoda, usluga 

i procesa na životnu sredinu. 

      Postoji  niz  faktora  koji  uti

č

u na odluku organizacije da razvije i 

implementira EMS

. Glavni razlozi su sve ve

ć

i pritisak zainteresovanih 

strana kao i narastaju

ć

i zahtevi za uskla

đ

enoš

ć

u sa zakonskim i drugim 

zahtevima vezanim za zaštitu životne sredine. Organizacija treba da 
prihvati važnost EMS-a. Menadžment mora da pokaže svoju kompletnu 
predanost zaštiti životne sredine. Menadžment mora da vodi sopstvenim 
primerom. Ograni

č

ena podrška od strane menadžmenta 

ć

e rezultirati 

kolapsom sistema. 

Kao zaklju

č

ak, efektivan sistem upravljanja zaštitom životne 

sredine treba da ima: 

▪

 jasnu privrženost za smanjenje zaga

đ

enja i odgovaraju

ć

u 

politiku zaštite životne sredine uspostavljene i ostvarive 
posebne i opšte ciljeve i jasno definisane odgovornosti i 
ovlaš

ć

enja, 

90 

▪

   jasno  utvr

đ

ene  zakonske  i  druge  zahteve  vezane  za  

aspekte  zaštite  životne sredine organizacije u odnosu na 
njene aktivnosti, proizvode i usluge, 

▪

 dokumentovane procedure, radna uputstva, i kontrole na 

mestima upotrebe program za reagovanje u slu

č

aju opasnosti, 

▪

 uspostavljen sistem kontrole nad operacijama i adekvatne 

     resurse, 

▪

 performanse procesa koje je mogu

ć

e prikazati uklju

č

uju

ć

i 

kontrolu koja može da dovede do unapre

đ

enja kroz evaluaciju 

u

č

inka zaštite životne sredine u  odnosu na politiku, posebne i 

opšte ciljeve, 

▪

 kanali komunikacije koji su uspostavljeni sa internim i 

     eksternim  zainteresovanim stranama na

č

ine obezbe

đ

ivanja 

      prikaza  efektivnosti  sistema, uklju

č

uju

ć

i, ali ne ograni

č

avaju

ć

i 

        na provere i druge oblike verifikacije. 

Potencijalne koristi od efektivnog EMS uklju

č

uju

:

▪

 uveravanje  zainteresovanih  strana  o  svojoj  privrženosti 

sistemu  upravljanja zaštitom životne sredine, 

▪

   održavanje dobrih odnosa sa javnoš

ć

u i zajednicom uopšte, 

▪

 ja

č

anje imidža, ostvarivanje ve

ć

eg tržišnog u

č

eš

ć

a i olakšane 

    trgovine, 

▪

   unapre

đ

eno pridržavanje zakonskih i drugih zahteva kao i 

bolji odnos vlasti i privrede, 

▪

   pribavljanje i održavanje svih dozvola, 

▪

 zadovoljenje zahteva investitora i unapre

đ

enje mogu

ć

nosti 

     pristupa kapitalu, 

▪

 prednost prilikom dobijanja kredita kod banaka i 

ostvarivanje osiguranja po razumnim cenama, 

▪

   unapre

đ

enje kontrole troškova, 

▪

 spre

č

avanje zaga

đ

enja i smanjenje otpada ušteda potrošnje 

     materijala i energije, 

▪

   smanjenje incidenata što je rezultat ve

ć

e pouzdanosti, 

▪

   zadovoljenje zahteva zainteresovanih strana, 

92 

najpoznatijim su tehnika 

4R 

od engleskih re

č

i 

R

eduction (smanjenje), 

R

euse (ponovna upotreba), 

R

ecycling (reciklaža) i 

R

ecovery 

(regeneracija). U nekim industrijama, smanjenje, ponovna upotreba i 
reciklaža su poznati kao tehnika 

3R

, jer se kompanije nekada 

fokusiraju samo na prve tri mogu

ć

nosti u cilju rešavanja problema 

otpada. Tehnika 4R je 

č

esto rezultat tehnoloških unapre

đ

enja i 

industrijskog ben

č

markinga. 

4.2.1. Troškovi sistema upravljanja zaštitom životne 

sredine upravljanja rizikom 

Č

esto  se  kaže  da  zaštita  životne  sredine  mnogo  košta,  ali  cena  

pogrešnog  rada  i zna

č

ajnih uticaja na zaštitu životne sredine 

č

ak mnogo 

vise, jer se ve

ć

ina incidenata i akcidenata može izraziti nov

č

ano. 

Troškovi zaštite životne sredine se naj

č

eš

ć

e definišu u odnosu na 

spremnost za pla

ć

anjem svih potrebnih troškova radi spre

č

avanja 

zaga

đ

enja (preventivni pristup) ili prihvatanja odgovornosti i svih 

troškova saniranja problema uzrokovanih ekološkim katastrofama 
(korektivni pristup). 

      Ispuštanja  i  drugi negativni uticaji na životnu sredinu se ne mogu 
meriti samo kroz finansijsku dimenziju. Ako je ovo u pitanju, onda se 
svaka aktivnost koja ima uticaj na životnu  sredinu  meri  nov

č

anim 

parametrima. Ovaj pristup dovodi do uspostavljanja eko-efikasnog 
koncepta gde se eko-efikasnost definiše kao ostvarena dodatna vrednost 
podeljena sa troškovima zaštite životne sredine. Cilj je da se ostvari porast 
vrednosti bez negativnih uticaja na životnu sredinu. 
 
      Svrha  proizvodnje  energije  je da se zadovolje naše potrebe za 
toplotnom, elektri

č

nom i drugom energijom. Zaga

đ

enje nije oblik 

koriš

ć

enja energije, ve

ć

 je on neželjeni nusproizvod. S obzirom da nema 

energetskih potreba koje zahtevaju zaga

đ

enja, jedini logi

č

an cilj za 

energiju i životnu sredinu je da se sva proizvodnja i sva energija koja se 
za proizvodnju koristi mora odvijati bez zaga

đ

enja ili uz što manje 

ugrožavanje životne sredine. 
 
      Poštena  tržišna  utakmica  i  korisne društveno-ekonomske investicije 
se mogu ostvariti kada razli

č

ite strane pokriju stvarne troškove posledica 

njihovog rada na životnu sredinu i u praksi smanjuju sopstveni uticaj na 

93 

životnu sredinu. U nekim slu

č

ajevima, uticaj na životnu sredinu nastao od 

proizvodnje energije uti

č

e i na proizvod koji se prodaje odnosno  kupuje, 

i ima tržišnu cenu. Npr. hidroelektrane mogu da smanje populaciju 
lososa usled preusmeravanja vodenih tokova i odvo

đ

enja mladih lososa u 

okean. Na

č

in utvr

đ

ivanja cene ovoga se nekada ra

č

una kao izra

č

unavanje 

pomora lososa u odnosu na njihovu tržišnu cenu. 

      Tržišne  procene  nekada  imaju  jedva  primetne  zamke.  Tržišna  cena 
nekada može biti iskrivljena, kao npr. cena energije, jer ne obuhvata sve 
realne troškove. Neki 

ć

e re

ć

i da šuma ima daleko ve

ć

u vrednost od 

vrednosti samog drveta kao i da vrednost životinja nije ista kao vrednost 
njihovog krzna. Nema opšte prihva

ć

enog modela kojim 

ć

e se sve ove 

zamke uzeti u obzir, i 

č

esto izra

č

unavanje zahteva izradu kompleksnih 

studija analiza uticaja na životnu sredinu. Kao rezultat, ve

ć

ina studija ne 

može da uzme u obzir sve,  jer  neki uticaji na životnu sredinu 
obuhvataju i elemente koji se ne prodaju na tržištu. Vrednost nekih 
elemenata kao što su zaštita ugroženih biljnih i životinjskih vrsta i uticaj 
na ljudsko zdravlje, se ne mogu izra

č

unati samo koriš

ć

enjem tržišne 

evaluacije. 
 
      Upravljanje  rizikom  zaštite životne sredine je jedna od ve

ć

uspostavljenih oblasti profesionalne ekspertize. Upravljanje rizikom se 
koristi u oblastima inženjeringa, poslovanja, finansija, zdravlja i 
bezbednosti, upravljanja zaštitom životne sredine, upravljanja 
reagovanjem u slu

č

aju opasnosti, sporta i rekreacije i dr. Rizik se sastoji 

od dva  dela,  i  to: 

(1) izra

č

unavanja mogu

ć

nosti da se nešto dogodi, i 

(2) izra

č

unavanje posledica ako se dogodi

. Upravljanje rizikom se 

naj

č

eš

ć

e opisuje kao 'skup svih stvari koje treba uraditi da se upravlja 

neizvesnom budu

ć

noš

ć

u u odnosu na u

č

inak na životnu sredinu. 

4.2.2.

Principi i elementi zaštite životne sredine  

EMS model se sastoji iz slede

ć

ih principa: 

Princip 1 - Obaveze i politika

 
      Organizacija  treba  da  utvrdi svoju politiku zaštite životne sredine i 
obaveze  u  svom  EMS. 

95 



promociju svesti o potrebi zaštite životne sredine i motivacija 
dodeljivanje odgovaraju

ć

ih zahteva EMS u postoje

ć

i sistem 

upravljanja,  



identifikovanje i  ostvarivanje  obrazovnih  potreba  za  
dostizanje  neophodnog nivoa sposobnosti,  



i stru

č

ne osposobljenosti,  



razvoj i primenu dokumentacije EMS,  



uspostavljanje i održavanje kontrole nad operacijama,  



razvoj i primenu planova za reagovanje u slu

č

aju opasnosti.  

Princip 4 - Merenje i vrednovanje

 
      Organizacija  treba  da  meri,  prati  i  vrednuje  svoj  u

č

inak  u  zaštiti  

životne  sredine. 

Primena principa merenja i vrednovanja obuhvata:



identifikaciju merne opreme i metoda merenja,  



razvoj alata za merenje i vrednovanje EMS,  



primenu korektivnih i preventivnih mera,  



razvoj i održavanje zapisa sistema upravljanja zaštitom 

đ

ivotne 

sredine,  



promovisanje samoocenjivanja kroz interne provere. 

Princip 5 - Preispitivanje i poboljšavanje

 
      Organizacija  treba  da  preispituje i stalno poboljšava svoj sistem 
upravljanja zaštitom životne sredine radi poboljšanja ukupnog u

č

inka 

zaštite životne sredine. 

Primena principa preispitivanje i poboljšavanje obuhvata:



preispitivanje opštih i posebnih ciljeva zaštite životne sredine i 
u

č

inka  zaštite životne sredine,  



nalaze proveravanja EMS,  



ocenjivanje efikasnosti sistema upravljanja zaštitom životne 
sredine,  



ocenjivanje pogodnosti politike zaštite životne sredine,  



identifikovanje   pravaca   razvoja   stalnog   poboljšanja   u

č

inka  

zaštite   životne sredine spre

č

avanja zaga

đ

enja. 

96 

      Imaju

ć

i  sve   ovo   u   vidu   sistem  upravljanja  zaštitom  životne  

sredine  se   najbolje sagledava kao organizacioni okvir koji treba stalno 
da se prati i periodi

č

no da se preispituje da bi obezbedilo efikasno 

usmeravanje aktivnosti organizacije na zaštiti životne sredine, kao 
odgovor na promene internih i eksternih 

č

inilaca.  

4.2.3. Procesni Model kod EMS-a

      Svaka  aktivnost  ili  set  aktivnosti koja koristi resurse da bi 
transformisala ulaze u izlaze može smatrati procesom. Postoje tri osnovne 
vrste procesa: 

 upravlja

č

ki procesi 

 procesi realizacije proizvoda (osnovni procesi), i 

 procesi podrške. 

      Funkcionisanje  organizacije zavisi od velikog broja me

đ

uzavisnih 

procesa. Sistematska identifikacija interakcija i upravljanje procesima 
unutar organizacije je ono na šta se odnosi "procesni model" Jedna od 
prednosti serije standarda ISO 14000 je promovisanje procesnog  pristupa 
koji je postao "hit" nakon objavljivanja nove serije standarda 
ISO9000:2005, iako u standardu ISO 14001:2004 procesni pristup nije 
eksplicitan zahtev kao u standardu ISO 9001:2008. 

Procesni model 

omogu

ć

uje, olakšava sposobnost organizacije da  identifikuje, razume  i  

kontroliše  svoje  aktivnosti  i  njihovu me

đ

uzavisnost.

, sl. 4.3.  

98 

 Isporu

č

ioce (dobavlja

č

e),  

 Korisnike 

(kupce). 

      Pritisak  koji  dolazi  od  zainteresovanih strana može da uti

č

e i da 

ubrza sve odluke vezane 

za    uvo

đ

enje    sistema   upravljanja   

zaštitom   životne   sredine.   Inicijalno, organizacije koja ose

ć

aju ove 

pritiske 

ć

e biti one koje su u industrijama koje su ve

ć

 pod pritiskom i 

koje ve

ć

 moraju da javnosti objavljuju svoje rezultate u vezi sa 

u

č

inkom zaštite  životne sredine kao  rizicima svojih industrija na 

životnu  sredinu. Organizacije koje   su   uvele   sistem   upravljanja  
zaštitom   životne   sredine   su   objavile   uštede   u troškovima  koji   su  
povezani   sa   osiguranjima.  One   su   uve

ć

ale   svoje   napore   ka 

spre

č

avaju zaga

đ

enja i evidentirale manji broj ekoloških incidenata. 

Klju

č

ni pokreta

č

i ekonomije obuhvataju: 



Poja

č

avanje kontrole primene zakona i drugih propisa i više 

su

đ

enja, 



Potrebu za unapre

đ

enim upravljanjem rizikom, 



Pove

ć

ane zahteve korisnika i drugih zainteresovanih strana, 



Opoziciju javnog mnjenja, 



Uštede troškova usled efikasnijih tehnologija, 



Dobijanje konkurentske prednosti. 

 
Zadovoljenje svih zainteresovanih strana se može ostvariti kroz slede

ć

e 

korake: 



Utvr

đ

ivanje potreba, zahteva i o

č

ekivanja zainteresovanih strana 

za zdravom životnom sredinom,  



Odre

đ

ivanje zahteva kupaca u vezi sa zaštitom životne sredine 

koji  su  rezultat obaveznosti kao što su ugovori, zakoni ili 
statuti/pravilnici, 



Č

uvanje zapisa sa preispitivanja zaštite životne sredine i 

aktivnosti koje slede, 



Uspostavljanje komunikacionih kanala za prijem i slanje 
informacija od svih zainteresovanih strana, internih i eksternih,  



Preispitivanje  i evaluacija  svega  primenjenog,  ali ne i 
specifi

č

nih zahteva i potreba zainteresovanih strana. Tamo gde 

je mogu

ć

e, potrebno je zadovoljavati ove potrebe tako da se 

postiže ve

ć

e zadovoljstvo i unapredi položaj organizacije u 

99 

tržišnoj konkurenciji. Uvek treba uzeti u obzir i nepredvidiva 
reagovanja nekih nevladinih organizacija.  

4.3. STANDARD OHSAS 18001 BEZBEDNOST I ZDRAVLJE  LJUDI 

NA RADU  

      Standard OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment 
Series) nije iz familije ISO standarda, odnosno nije izdat od strane 
me

đ

unarodne organizacije za standardizaciju (International 

Standardization Organizationn) ali je me

đ

unarodno priznat i prihva

ć

en, 

osmišljen od strane vode

ć

ih nacionalnih instituta za standardizaciju i 

sertifikacionih tela, 

(OHSAS Projektna grupa) 

kako bi se prevazišao 

nedostatak ISO standarda za sertifikaciju od tre

ć

e strane. 

 
      Osnova  za  izradu  standarda bio je britanski standard BS 8800 za 
sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednoš

ć

u na radu ali je veoma 

sli

č

an relevantom ameri

č

kom standardu ANSI Z10. OHSAS standard 

ć

e 

biti povu

č

en kada njegov sadržaj bude objavljen kao ISO standard. 

 
      Iako  prevod  naziva  OHSAS (Occupational Health and Safety 
Assessment Series) govori da je re

č

 o standardu iz Serije za 

ocenjivanje zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, zvani

č

ni prevod je 

Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednoš

ć

u na radu. U srpskom 

zakonodavstvu prisutan je termin "bezbednost i zdravlje na radu", ali 
bez obzira  na  terminologiju,  najkra

ć

e re

č

eno, re

č

 je o standardu koji 

sadrži smernice za upravljanje rizicima u vezi sa radom.

 
      Kompatibilan je sa standardom ISO 9001 (upravljanje rizicima u vezi 
sa kvalitetom) i ISO 14001 (upravljanje rizicima u vezi sa životnom 
sredinom) što je omogu

ć

ilo projektovanje integrisanog menadžment 

sistema (IMS) koji je usaglašen sa zahtevima sva tri pomenuta standarda. 

      Uvo

đ

enje OHSAS-a u kompanijama poklopio se sa donošenjem 

novog Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu i relevantnih 
podzakonskih akata. Zakonski zahtevi su potpuno   u saglasnosti sa 
zahtevima standarda tako da su prilikom projektovanja sistema 
inkorporiraju u IMS kompanije. Konkretno nprimer, akt o proceni rizika 
na radnom mestu i u radnoj okolini je dokument koji je ura

đ

en tako, da 

101 

-

 Obezbe

đ

uje unapre

đ

enje svesti zaposlenih i njihove privrženosti 

-

 Omogu

ć

ava smanjenje troškova relevantnih za povrede i 

akcidente 

-

 Može uticati na smanjenje budu

ć

ih premija osiguranja 

-

 Poboljšava  ugled  preduze

ć

a kod kupaca i svih zainteresovanih 

strana 

4.3.1. Identifikovanje opasnosti i karta rizika

 
      Postupak  identifikacije odnosno prepoznavanja i utvr

đ

ivanja 

opasnosti i štetnosti na radnom mestu i u radnoj okolini, procenjivanja 
rizika u odnosu na njih i utvr

đ

ivanja na

č

ina i mera otklanjanja, 

smanjenja ili spre

č

avanja rizika, i sve ostale aktivnosti koje doprinose 

efikasnom upravljanju zaštitom zdravlja i bezbednoš

ć

u na radu rezultira 

izradom 

Akta o proceni rizika na radnom mestu i u radnoj okolini 

na 

nivou svakog pravnog entiteta i na nivou kompanije (za zajedni

č

ke 

funkcije). Preporu

č

ene su slede

ć

e vidljive oznake potencijalnih uzoraka 

rizika sa preporukama za ponašanje zaposlenih. 

 Zabrana 

Obaveza 

Upozorenje 

Preporuka 

      Podaci  o  identifikovanim  opasnostima  i  štetnostima  za  svako  radno 
mesto sistematizovani  su  u  Kartama rizika. Svi zaposleni su upoznati 
sa sadržajem 

Karte rizika 

za svoje radno mesto koja sadrži i ocenu 

102 

rizika, definisane mere za otklanjanje ili smanjenje rizika kao i 
zdravstvene uslove koji moraju biti zadovoljeni. 

      Posebno, Aktom o proceni rizika na radnom mestu i u radnoj okolini 
identifikovana su potrebna pra

ć

enja i merenja u smislu preventivne i 

kontrole identifikovanih opasnosti i štetnosti: 



ispitivanje uslova radne sredine – mikroklima i hemijske štetnosti, 



preventivni i redovni lekarski pregledi i 



pregled opreme i alata. 

4.3.2.  OCENA RIZIKA NA RADNOM MESTU I U RADNOJ 

OKOLINI I RAZVOJ KONTROLE MENADŽMENTA 
RIZIKOM

Proces ocene rizika u kompaniji  te

č

e po utvr

đ

enom sistemu prema 

ta

č

kama koje slede

: 

▪

   Odre

đ

ivanje rizika 

▪

   Odluka da li je rizik prihvatljiv 

▪

   Priprema plana kontrole rizika 

▪

   Primena plana 

▪

   Preispitivanje adekvatnosti rešenja 

   Jedan  od  jednostavanih na

č

ina procene rizika može se prikazati preko 

slede

ć

e tabele odnosno matrice. U tabeli na sl. 4.4 možemo uo

č

iti da se 

kod procene postojanja rizika uzimaju dve kategorije: verovatno

ć

a da se 

odre

đ

eni slu

č

aj zaista i desi i kakve su posledice  ako se ipak odigra  data 

situacija.  Na primer verovatno

ć

a  da se nešto dogodi razvrstana je u tri 

kategorije (skoro nemogu

ć

e, malo verovatno i verovatno), isti princip je 

uzet i za posledicu (malo štetno, štetno, veoma štetno). 

      Na  osnovu  relacije  verovatno

ć

a/posledica rizik može biti razvrstan 

kao: 
 

-

 Neznatan 

-

 Prihvatljiv 

-

 Umeren 

-

 Znatan 

104 

Sl. 4.5. 

Dijagram toka procesa ocene rizika

Komu

ni

ci

rati

 i

 ko

n

s

ul

to

vati

N

a

dgl

edan

je

 i

 r

e

vi

zi

ja

Uspostavljanje konteksta  

strateško, organizaciono, 
interno i eksterno upravljanje 
rizicima (obim), kriterijumi 

rizika, struktura sistema

Identifikovanje rizika 

Identifikovati akcije, sredstva

Identifikovati opasnosti/pretnje 

Šta se može desiti? Kada? Gde, 
kako? Zašto? 

Proceniti rizik 

Utvrditi postoje

ć

u kontrolu 

- ranjivost

Proceniti nivo rizika i 

klasifikovati 

Odrediti 
vrednost/ 
posledice 

Utvrditi 

verovatno

ć

u 

Uporediti sa kriterijumima 
Postaviti prioritete rizika 

Tretirati 

rizik? 

Da 

Proceniti rizik 

Tretirati rizike 

Identifikovati/Proceniti/Implementirati opcije 

Analizirati / oceniti preostale rizike

Ne 

105 

4.3.3. Istraživanje incidenata

      Incidentom  nazivamo,  sa  radom  povezan  doga

đ

aj(i) koji može da 

izazove povredu, narušavanje zdravlja zaposlenih i posetioca 

č

ak i fatalan 

ishod ali i doga

đ

aj koji  može da izazove i negativan uticaj na životnu 

sredinu. Prakti

č

no predstavlja opasnu okolnost koja može imati neželjen 

ishod. Takve okolnosti se istražuju kako bi se utvrdio uzrok nastanka 
incidenta, analiziraju kako bi se utvrdilo koja od preventivnih mera je 
otkazala i zbog 

č

ega, locirali nedostaci sistema upravljanja zaštitom 

zdravlja i bezbednoš

ć

u na radu,   odnosno   sistema   upravljanja  

zaštitom   životne   sredine,   utvrdila   mesta   za poboljšanje i definisale 
preventivne i korektivne mere. 

Postoje tri vrste incidenta: 

-

akcident 

- vrsta incidenta kada se neželjeni doga

đ

aj desi, št 

zna

č

i da dolazi, ili d povrede i/ili narušavanja zdravlja i/ili 

fatalnog ishoda i/ili zaga

đ

enja životne sredine. 

-

’’near-misses’’

- sam št se nije desil – vrsta incidenta kada 

nastala opasna okolnost  umal nije dovela d povrede i/ili 
narušavanja zdravlja i/ili fatalnog ishoda i/ili zaga

đ

enja životne 

sredine. 

-

vanredna   situacija  

–   posebna  vrsta  incidenta  za   koju  je  

uzrok  nastanka vanredna situacija (elementarne nepogode, 
epidemije, nestanak struje, vode...). 

   Podaci o incidentu se sistematizuju u 

Karti incidenta

, koja sadrži 

č

etiri 

particije i popunjavanje svake  od  njih istovremeno predstavlja i 
redosled aktivnosti u postupku istraživanja incidenta: Prikupljanje 
informacija, utvr

đ

ivanje redosleda doga

đ

aja, analiza uzroka incidenta i 

definisanje korektivnih i preventivnih mera. 

   Za  slu

č

aj da se desio akcident koji je rezultirao povredom, 

narušavanjem zdravlja  ili smrtnim ishodom postupa se u skladu sa 
dokumentom Povrede na radu. Za akcidente koji  rezultiraju  negativnim 
uticajem na životnu sredinu, postupak sanacije zavisi od vrste i 
razmere akcidenta ali se generalno u nekim kompanijama takvi doga

đ

aji 

poistove

ć

uju sa vanrednim situacijama. 

107 

vrši se u okviru izrade projektne dokumentacije prilikom izgradnje, 
dogradnje ili izmene objekata, od strane ovlaš

ć

ene institucije, prema 

kriterijumima datim u propisima iz oblasti zaštite od požara. U tom 
smislu je ura

đ

en Plan zaštite od požara, koji je u skladu sa propisima 

iz oblasti zaštite od požara i koji je verifikovan od nadležnog organa 
Ministarstva unutrašnjih poslova. Tako

đ

e postoji i Pravilnik zaštite 

od požara. Postupak reagovanja u slu

č

aju požara je u skladu sa 

obukom sprovedenom nad svim zapošljenima pre stupanja na rad i 
kasnijim reobukama. 

   Kada se govori o upravljanju vanrednim situacijama treba pomenuti 
da kompanija obi

č

no obezbe

đ

uje posebno formiran uslužni entitet u 

č

ijem se delokrugu rada, pored poslova fiži

č

kog obezbe

đ

enja imovine 

i objekata, nalaze i poslovi iz oblasti bezbednosti i zdravlja na radu i 
poslovi zaštite od požara, sa profesionalnom vatrogasnom jedinicom. 
Sa ovim ostali entiteti mogu imati definisan godišnji ugovor o 
vrstama i sadržaju usluga. 

4.4 STANDARD ISO 22000 I HACCP 

      HACCP standard u srpskom jeziku predstavlja skra

ć

enicu engleskog 

naziva 

H

azard 

A

nalysis 

C

ritical 

C

ontrol 

P

oint  (Analiza hazarda (rizika) i 

kriti

č

ne kontrolne ta

č

ke). Po definiciji HACCP je racionalan, sistematski i 

nau

č

no utemeljen pristup kontroli bezbednosti hrane koja nam 

omogu

ć

ava : 

-

Indentifikaciju i procenu opasnosti po zdravlje u svim faszama 
procesa proizvodnje, prerade i distribucije hrane. 

-

Preciziranje pravovremenih mera neophodnih za preventivu i 
kontrolu identifikovanih hazarda. 

-

Osiguranje efektivne implementacije preventivnih mera. 

 
      Prvi  put  se  ovakav  standard pojavio u Americi 1959.godine kada su 
pravljeni programi za bezbednost hrane za svemirske letilice. Kasnije 
1971. godine to je postao standard i za fabrike hrane za masovnu 
upotrebu. Od 1985. godine Ameri

č

ka akademija nauka ( National 

Academy od Science) preporu

č

uje primenu ovog koncepta u svim 

delovima društva gde se vrši proizvodnja i promet hrane. 

108 

 
      U  Evropi  ovaj  standard  postao je obavezan usvajanjem directive EZ 
93/43 od 1993. godine, o higijeni životnih namirnica. U 2002. godini 
doneta je uredba EU 178/2002 o primeni HACCP koncepta u svim 
preduzežima u oblasti proizvodnje životnih namirnica. 
 
      HACCP  standard  nije  strikno propisani standard tako da njegova 
prakti

č

na primena mora i

ć

i sa uvo

đ

enjem ISO 9001. Danas se ovo 

prevazilazi time što je 2005. godine usvojen  novi standard ISO 22000 
koji objedinjuje ova dva standarda. Smernica EZ 93/43 sadrži odre

đ

ena 

pravila i zakon u vezi odgovornosti prema proizvodu. Radi se o tome da 
je ovaj zakon postoji od 1990 godine nevezano samo za životne 
namirnice vež za hranu u celini. Pošto je ovo opšta smernica mora da se 
sprovede i na nacionalnom planu tj. da u

đ

e u yakone zemalja 

č

lanica EU. 

Postoji i posebna uredba koja obavezuje na primenu HACCP u fabrikama 
hrane. 
 
      Ovaj zakon je usvojen i u Srbiji i kod nas je postao obavezan za one 
firme koje se bave izvozom hrane. Stupio je na snagu za sve od 
01.01.2007. godine, u skladu sa trendom da se izvrši uskla

đ

ivanje svih 

naših zakona sa zakonima EU. Zbog ovoga sve firme proizvodnjom, 
preradom i prometom životnih namirnica moraju najozbiljnije da shvate i 
da krenu nu standardizaciju svojih proizvoda i procesa po zahtevima 
HACCP standarda, odnosno standarda ISO 22000. 
 
   Standard ISO 22000, kao što je ve

ć

 re

č

eno predstavlja objedinjavanje 

ISO 9000 i HACCP standarda. To je standard iz 2005. godine koji je u 
po

č

etku primene izazivao odre

đ

ene nedoumice, ali danas ima široku 

primenu. Na ovaj na

č

in od dva standarda stvoren je jedan koji olakšava 

postupak sertifikacije. ISO 22000 ima zahteve za postojanje GMP (dobra 
proizvo

đ

a

č

a praksa), GHP(dobra higijenska praksa) kao i zahteve za 

HACCP odnosno Codex Alimentarius, zahteve vezane za sistem 
upravljanja i komunikaciju o rizicima sa partnerima u lancu. 
 
   Internacionalni  standard  za  proizvodnju hrane su razvile dve 
organizacije za standarde : Codex Alimentarius i ISO. Standard je sledi 
slede

ć

e smernice: fokus je na FSMS ( Food Safety Management System); 

elementi QMS-a sadržani su u standardu ISO 9001 ; mogu ga koristiti sve 
organizacije u lancu kretanja hrane; kombinuje poznate elemente 

110 

uvo

đ

enje HACCP principa koje je propisala  me

đ

unarodna organizacija 

za standardizaciju u oblasti bezbednosti hrane Codex Alimentarius. 
 

1.

Odrediti HACCP ekipu 

 
   U HACCP ekipu treba da se odrede ljudi koji imaju specifi

č

no znanje i 

veštine za poslove koji se obavljaju u firmi gde treba da se standardizuju 
procesi po HACCP konceptu. Tim treba da bude multidisiplinaran i da 
uklju

č

i stru

č

njake kao što su inženjeri, menadžeri, zaposleni na prijemu 

sirovina, u proizvodnji i obavezno top menadžeri. U tim trebaju da budu 
uklju

č

eni i ljudi iz personala fabrike koji je direktno angažovan na 

izvršavanju zadataka, jer su oni najbolje upoznati sa varijacijama u 
procesu i organizaciji rada. Odgovornost HACCP tima je da napravi i 
implementira HACCP plan. U HACCP timu 

č

esto se uklju

č

uju spoljni 

eksperti koji imaju znanja o potencijalnim biološkim i hemijskim i/ili 
fizi

č

kim hazardima povezanim sa proizvodnim procesima. Zbog tehni

č

ke 

prirode informacija potrebnih za analizu rizika, preporu

č

uje se da eksperti 

sa potrebnim znanjima u procesu proizvodnje hrane verifikuju potpunost 
analize rizika. 

2.

Odrediti svrhu i obim HACCP studije 

 
      HACCP  studija  predstavlja  definisan redosled susreta i sastanaka, 
rasporeda stru

č

njaka, koji su uklju

č

eni u HACCP tim sa ciljem izrade 

HACCP plana. 
 
      HACCP hazard se definiše kao neprihvatljiva kombinacija biološkog, 
hemijskog ili fizi

č

kog izvora, koja može ugroziti zdravlje potroša

č

a. 

HACCP plan je dokument napravljen u skladu sa HACCP principima i 
osigurava kontrolu hazarda- rizika, koji su zna

č

ajni za bezbednost hrane 

stanovišta u svim fazama tehnološkog procesa. 
 

3.

Opisati prehrambeni proizvod i odrediti njegovu upotrebu 

 
      Proizvod – je izraz koji se upotrebljava za opis dobra ili usluge, koji 
se prodaju. Proizvodi mogu imati beskona

č

an broj osobina (izgled, 

funkciju, koristi, upotrebu…) i mogu biti opipljive, kada se radi o 
fizi

č

kim osobinama, odnosno neopipljive kada se radi o korisnim 

uslugama odnosno o kombinaciji obe varijante. Svaki proizvod mora biti 

111 

detaljno opisan u posebnom formularu. Primer takvog opisa za roštiljsko 
meso dat je u tabeli 4.1. 
 
Tabela 4.1. Primer opisa proizvoda – roštiljsko meso 

Ime proizvoda 

Usitnjeno, oblikovano june

ć

e meso za 

pripremu pljeskavica i 

ć

evapa 

Izvor sirovina 

Klani

č

na industrija, 

Pouzdani dobavlja

č

i( Specijalizovane 

trgovine za za

č

ine i aditive u mesnoj 

industriji) 

Karakteristike kona

č

nog 

proizvoda 

Proizvod je meke konzistencije, vezan, 

bledo-ruži

č

aste boje u svežem stanju, 

ohla

đ

en. 

Sastav proizvoda 

June

ć

e meso (II kategorije) 

Voda, Kuhinjska so, Belan

č

evine soje 

Polifosfat. 

Upotrebljena ambalaža 

PVC kesica za pakovanje od 1 kg. 

Planirana upotreba 

Mogu ga upotrebljavati sve kategorije 

ljudi,osim odoj

č

adi Neophodna je 

termi

č

ka obrada pe

č

enjem (za 

pljeskavicu od 1 cm. debljine, 10 min. na 

temperaturi od 160 ºC) 

Preporu

č

en rok upotrebe 

72 h, na temperaturi do + 4 ºC. 3 

meseca u smrznutom stanju. 

Gde se proizvod prodaje 

U mesarama ili supermarketima 

Posebna uputstva o 

etiketiranju 

Naznaka da ima polifosfata za one koji 

su oboleli od gihta, Naznaka da je soja 
alergen 

Na

č

in distribucije i uslovi 

č

uvanja ili skladištenja 

Distribucija mora biti isklju

č

ivo u 

vozilima sa termo kingom na 

temperaturi do +4 ºC. Skladištenje u 

komorama sa temperaturom do +4 ºC. 

 
      Ovakva  tabela  mora  da  postoji za svaki proizvod. Detaljan opis 
svakog proizvoda je dobra stvar jer olakšava korisniku upotrebu 
proizvoda, a proizvo

đ

a

č

a osloba

đ

a odgovornosti u slu

č

aju zloupotrebe ili 

nepravilne upotrebe proizvoda. 
 
 
 

113 

Sl. 4.6.. Dijagram procesa proizvodnje roštiljskog mesa 
 
      Procesni  dijagram  prikazan  na sl. 4.6. mora da opiše svaku fazu i 
svaki korak koji se dešava u procesu proizvodnje. Na ovom primeru mora 
se vršiti kontrola prijema sirovine, june

ć

eg mesa merenjem  njegove 

temperature koja mora biti + 4

0

C. Po predvi

đ

enom planu povremeno se 

uzimaju uzorci za bakteriološke i druge analize, itd. Zatim sirovina se 
mora adekvatno uskladištiti u komorama za hla

đ

enje, i tako do kraja 

procesnog dijagrama 
 

5.

Potvrda dijagrama procesa 

 
      Proizvodnja  –  je  sistem  izrade onoga što je potrebno potroša

č

u (u 

koli

č

ini i vremenu kada je to potrebno potroša

č

u) upotrebom minimalnih 

resursa, radne snage, materijala i opreme. HACCP korak u proizvodnji 

114 

ima posebno zna

č

enje. Ne odnosi se samo na procedure i operacije u 

proizvodnji, ve

ć

 i na sirovine, transport, distribuciju i prodaju sve do 

pripreme uputstva za bezbednu pripremu i upotrebu proizvoda. 

      Dijagram  procesa  je  egzaktan  i  ta

č

an ispravan redosled koraka u 

proceduri proizvodnje kjoja bazira na HACCP proceduri. Nakon izrade 
svakog dijagrama procesa mora da postoji njegova provera u praksi i na 
kraju potvrda o tome da se on slaže sa stvarnim stanjem. 

      Provera  procesnog  dijagrama  u prostoru se obavlja na originalnim 
planovima i šemama objekata. Mora se ta

č

no nacrtati raspored prostorija, 

tako da se obele

ć

e putevi radnika i sirovine, odnosno proizvoda. 

Takozvani 

č

isti i prljavi putevi se nikako ne smeju ukrštati i o tome se 

mora voditi ra

č

una kod projektovanja proizvodnog pogona i rasporeda 

mašina. 

6.

Istražiti potencijalne hazarde – rizike opasnosti i definisati 
kontrolne mere 

 
      Kontrolne  mere-  su  one  aktivnosti    koje  spre

č

avaju, uklanjaju ili 

smanjuju hazarde na prihvatljivi nivo. 
 
      Potrebno je napraviti tzv. HACCP TABELU ANALIZE HAZARDA  
koja predstavlja proceduru sakupljanja i vrednovanja hazarda i 
definisanje informacija koje ukazuju na njihovu prisutnost. Procene koje 
su zna

č

ajne za bezbednost hrane (medicinska podobnost, higijenska 

podobnost) moraju biti uklju

č

ene u HACCP plan. Hazard po definiciji 

predstavlja potencijal koji može prouzrokovati da hrana nije bezbedna za 
jelo (biološki, hemijski, fizi

č

ki). 

 
      Hazardi  mogu  biti:  biološki,  hemijski,  fizi

č

ki, ekološki, kvaliteta 

izvo

đ

enja procesa, pogrešna dijagnoza i kašnjenje kod otklanjanja, 

hazardi vezani za struju, eksplozijsku radijaciju i drugi hazardi.  
 
      Analiza hazarda predstavlja proces identifikacije zna

č

ajnih hazarda i 

njihova kontrola ili nazor. Identifikuju se svi potencijalni hazardi, zatim 
se odre

đ

uje se zna

č

ajnost hazarda po njegovoj ja

č

ini i ozbiljnosti, a onda 

definišu kontrolne mere za zna

č

ajne hazarde. 

116 

 
Sl.4.7. Drvo odlu

č

ivanja za definisanje kriti

č

nih kontrolnih ta

č

aka 

117 

8.

Odre

đ

ivanje kriti

č

ne granice 

 
      Kriti

č

na granica je kriterijum koji mora posti

ć

i ili ostvariti svaka 

kontrolna mera na svakoj kontrolnoj kriti

č

noj ta

č

ki. Ona deli prihvatljivo 

od neprihvatljivog. To je apsolutna vrednost tolerancije za KKT, koju 
moramo poštovati. Odstupanje od te vrednosti pokazuje na potencijalno 
opasan proizvod. 
 
      Kada  je  nešto  ve

ć

 definisano kao KKT, to zna

č

i da je to mesto 

visokog rizika za bezbednost proizvoda. Zato se moraju  jasno definisati 
granice u kojima 

ć

e se vrednposti koje se mere kretati. Na primer 

temperatura rashladne komore  najniža + 3

0

C a najviša  +5

0

C, za 

propisanu temperaturu od +4

0

C. U nekim slu

č

ajevima striktno definisana 

vrednost mora se poštovani bez odstupanja. Na primer aparat 
kontinuirano meri temperaturu u rashladnoj komori. 
 

9.

Postaviti monitoring sistem za svaku KKT 

 
      Monitoring  je  planirani  raspored merenja ili posmatranja definisane 
procedure u ta

č

no definisanoj fazi sa ciljem potvr

đ

ivanja da je KKT pod 

kontrolom. 
  
      Merenje se vrši u unapred definisanim vremenskim razmacima i onaj 
ko to kontroliše mora svojim potpisom da overi izmerenu vrednost. Na taj 
na

č

in se uvek zna ko je odgovoran u slu

č

aju da do

đ

e do odstupanja od 

zadatih vrednosti, a i mogu se definisati korektivne mere. Kao i svi ostali 
dokumenti HACCP i ova merenja se naj

č

eš

ć

e dokumentuju u obliku 

tabela, koje se naj

č

eš

ć

e popunjavaju ru

č

no, ali sve više su u upotrebi 

merni instrumenti na samim mašinama i aparatima koji mere i 
istovremeno zapisuju podatke. 
 

10.

Odrediti korektivne mere 

 
      Korektivne  mere  su  neophodne  kada  rezultati  monitoringa  KKT 
zabeleže pojavu devijacije kriti

č

nih granica. HACCP predvi

đ

a slede

ć

e 

korektivne aktivnosti: 

 
-

Pronalaženje uzroka neudovoljavanja i odstranjivanje tih uzroka. 

-

Odeljivanje nivoa  nezadovoljavanja proizvoda. 

119 

13.

Verifikacija HACCP sistema u praksi 

 
      HACCP  verifikacija uklju

č

uje metode, procedure, testove i ostale 

procene u cilju potvr

đ

ivanja da su HACCP principi pravilno uklju

č

eni i 

dokazuje efikasnost sistema, što podrazumeva: validaciju KKT, 
verifikaciju HACCP programa, analizu kona

č

nih proizvoda, proveru 

podudarnosti zapisa, proveru verifikacionih planova i drugo. 
 
      Osnovna stvar o kojoj treba voditi ra

č

una je da kada je u pitanju ovaj 

korak, je 

č

injenica na nikada ne treba dozvoliti da verifikaciju i validaciju